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Enero del 2000
La Creación de Organizaciones con Capacidad de Aprendizaje:
La Importancia del Pensamiento Estratégico a Nivel Corporativo
Uno de los numerosos desafíos que enfrenta la PYME supone el uso correcto del pensamiento estratégico. Este concepto no debe confundirse con la planificación estratégica que trata de elementos tales como la asignación de recursos. Más bien, el pensamiento estratégico trata de un planteamiento más amplio y exhaustivo sobre cómo administrar una organización. Muy a menudo, existe la idea falsa de que este ejercicio únicamente es útil para negocios grandes que tienen recursos esparcidos por todo el mundo y estrategas dedicados a la tarea de manejar todos los asuntos de estrategia. Sin embargo, la integración del pensamiento estratégico en las operaciones diarias a todos los niveles de la organización es clave para la supervivencia de cualquier negocio, ya sea pequeño o grande.
La idea del pensamiento estratégico proviene de Henry Mintzberg, un pensador líder en el campo de la gestión estratégica. Mintzberg considera la creación de una estrategia como la creación y realización de una visión -no únicamente ver hacia el futuro de la organización y determinar cuál es la mejor manera de prepararse para ese futuro, sino que también examinar los antecedentes de la organización desde numerosos ángulos.1 Este concepto toma en cuenta la dificultad de definir lo que es realmente la estrategia para la compañía. Por supuesto, ésta adopta muchas formas -un plan, una perspectiva, un patrón tanto deliberado como emergente. La estrategia ayuda a las empresas a determinar su curso de acción, ya sea que implique mercados, consumidores o competidores. El pensamiento estratégico es (en su mejor manifestación) un ejercicio diario que se realiza en toda la organización, desde los niveles más altos hasta los más bajos, a fin de cuestionar las suposiciones del contexto en el que funciona la empresa y de esta forma impulsar su desempeño y evitar los escollos que surgen de ideas estancadas que ya no reflejan las realidades del mercado.
Todo tipo de toma de decisiones corporativa se basa en alguna clase de suposiciones sobre mercados, competidores, consumidores, ambientes políticos, etc. Es muy fácil permitir que estas suposiciones se estanquen. A menudo, el fenómeno de Groupthink (pensamiento colectivo) toma las riendas, lo cual hace difícil entender la realidad de una situación antes de que sea demasiado tarde. El caso de Siemens, la compañía multinacional alemana, y el hecho de que no aprovechó la tecnología de la máquina de facsímil, ilustran la importancia de actualizar constantemente las suposiciones que se tienen del contexto del mercado.
Siemens era un productor líder de la máquina de teletipo, la precursora del facsímil. En la cumbre de su éxito con el teletipo, los ingenieros de Siemens desarrollaron la tecnología de facsímil, pero confiaban demasiado en el teletipo como para considerar cambiar su estrategia. Sin embargo, el tendón de Aquiles del teletipo (y por ende de la estrategia de Siemens) era que éste no podía manejar idiomas basados en caracteres, como el japonés. Con el tiempo, las compañías japonesas desarrollaron la tecnología de facsímil ellas mismas y, por supuesto, las máquinas de teletipo ya no se usan en la actualidad. Esta falla -el no cuestionar las suposiciones sobre el mercado en el que operaba- no sólo le costó a Siemens la oportunidad de entrar a un vasto mercado nuevo armada con tecnología patentada, sino que también destruyó eficazmente todos los mercados del teletipo.
A fin de evitar este tipo de escollos, es necesario reexaminar y comprobar constantemente las suposiciones subyacentes que impulsan la estrategia corporativa. Una forma de crear una organización que esté actualizando sus suposiciones constantemente es arraigar la idea de pensamiento estratégico en todos los niveles de la compañía. Esto atiende un propósito doble. No sólo alivia la presión que el presidente de la PYME siente al ser el único pensador estratégico, sino que también confiere poder a los empleados para que piensen estratégicamente acerca de la empresa.
Este segundo beneficio tal vez sea la mejor razón para animar el pensamiento estratégico en todos los niveles de la corporación. A menudo, los empleados conocen sus áreas individuales de pericia mejor que sus gerentes. Aceptar las aportaciones de los empleados en cuanto a las decisiones estratégicas relacionadas con estas áreas pone la pericia específica de los mismos a disposición de la empresa. También muestra a esos empleados la importancia estratégica de lo que hacen. Por ejemplo, puede ser difícil que un trabajador del departamento de servicio al cliente de una compañía entienda el impacto que su trabajo tiene sobre la compañía entera. Al integrar el pensamiento estratégico en el trabajo, se le confiere a este representante de servicio al cliente tanto poder como educación sobre la forma en que su puesto específico afecta al balance final de la compañía y, asimismo, entenderá mejor la importancia de cultivar buenas relaciones con los clientes.
Al hablar de crear en toda la empresa una actitud que refleje el pensamiento estratégico, las PYME realmente tienen una ventaja sobre las empresas grandes. Simplemente por su tamaño, las iniciativas tienen una ruta más corta qué recorrer. Y lo que es más, debido a la visibilidad más común en las PYME del presidente y otros funcionarios y gerentes de alto rango, es mucho más fácil para los que están en los niveles superiores dar un ejemplo a sus empleados y colaborar con ellos en las iniciativas de este tipo. El objetivo fundamental de estas medidas es crear lo que a menudo se denomina una "organización con capacidad de aprendizaje", que es la antítesis de la compañía tradicional y burocrática. La organización con capacidad de aprendizaje "combina la flexibilidad con la eficacia. Es capaz de aprender de la experiencia sin verse atrapada por su experiencia y puede apalancar este aprendizaje en el mercado."2 En resumen, una organización con capacidad de aprendizaje constantemente cuestiona sus propias suposiciones, aprende lo mismo de sus fracasos como de sus éxitos, continuamente trata de mejorar (incluso en áreas que parecen estar funcionando adecuadamente; debe recordarse el caso de Siemens) y busca inspiración fuera de los límites tradicionales (por ejemplo, aprende de los clientes, proveedores y competidores).3
Por supuesto que no puede crearse una organización con capacidad de aprendizaje de un día para el otro, pero hay una cantidad de métodos para asegurar que el pensamiento estratégico se mantenga en primera plana en todos los niveles de la corporación. Antes que nada, en las PYME esta iniciativa debe conducirse desde los niveles más altos hacia abajo con el apoyo del presidente. También es extremadamente importante que los empleados entiendan que el pensamiento estratégico y poner en duda las suposiciones están directamente ligados al desempeño comercial. De esta forma, pueden entender mejor la importancia estratégica de su trabajo en particular. Además, los ejecutivos de nivel superior debieran dedicarse a realizar análisis rigurosos de su estrategia de corto y largo plazo a fin de determinar qué suposiciones se tienen y si esas suposiciones son correctas. Al crear un comité de integrantes alternados provenientes de todos los niveles de la corporación y dársele la responsabilidad de establecer y evaluar la estrategia corporativa, puede ser posible evitar el Groupthink sin sacrificar el fomento del espíritu de trabajo en equipo. La recomendación más importante para una PYME interesada en que se arraigue un sentido de pensamiento estratégico en toda la organización es que independientemente del método, se ajuste a la cultura corporativa a fin de que ese pensamiento se vea como un catalizador para generar innovaciones y como método para mejorar el desempeño corporativo.
Notas:
1. Henry Mintzberg, et al. Strategy Safari páginas 126 128, New York, 1998.
2. Henry Mintzberg, et al. Strategy Safari páginas 214 215, New York, 1998.
3. Ibíd
Michael Magers Asociado de Investigación de LANIC University of Texas at Austin [email protected]
