La doctrina estratégica es tiene sus bases en la aplicación de un razonamiento aplicado a problemas complejos, con miras a lograr un objetivo. Este tipo de razonamiento pretende reducir la incertidumbre, minimizar riesgos y maximizar oportunidades a través de un conjunto de múltiples procedimientos de análisis y aprendizaje (Loehle, 1996; Wells, 1998).

La planeación estratégica es un proceso de adaptación organizacional amplio que implica toma de decisiones y evaluación, con el fin de responder a preguntas básicas tales como por qué existe la organización, qué hace y cómo lo hace. El resultado del proceso es un plan que sirve para guiar la acción.

Tiene cinco características fundamentales (Chiavenato, 2002):

• Se relaciona con la adaptación de la organización a un ambiente variable.

• Se orienta hacia el futuro; su horizonte temporal es a largo plazo.

• Implica la organización como totalidad.

• Es un proceso de construcción de consenso.

• Es una forma de aprendizaje organizacional.

Análisis Estratégico

Durante la ejecución del análisis estratégico pueden tratarse todos ó algunos de los siguientes elementos:

• Insumos (personas, competencias, dinero) y expectativas (empleados, alumnos potenciales,

gobierno, comunidad)

• Análisis de la competencia.

• Perfil institucional.

• Orientación ejecutiva: valores, visión.

• Propósitos, objetivos, intención estratégica.

• Entorno.

- Interno (fortalezas, debilidades).

- Externo (amenazas, oportunidades).

• Estrategias alternativas. (Especialización, concentración, diversificación, internacionalización, ciclo de vida).

• Evaluación y decisión estratégica (riesgos, oportunidades, reacción de la competencia).

• Congruencia, planes de contingencia.

• Instrumentación (reingeniería, organización, integración de personal y dirección).

• Planificación a mediano y corto plazos.

• Liderazgo y control.

El análisis estratégico de problemas organizacionales consiste en un conjunto de actividades intelectuales y conductuales, a la vez implica también el compromiso de factores de naturaleza cognoscitiva, afectiva y motivacional, los cuales se focalizan en un aspecto o área específica de la organización, para descomponer e identificar los elementos interactuantes en esa situación problema de la organización educativa.

Etapas en el análisis estratégico de problemas organizacionales:

1.Tomar conciencia de que existe una situación problema, que impide de alguna forma el logro armónico de los objetivos educacionales y la misión institucional.

2.Descomponer la situación problema en los factores que están interactuando, humanos, contextuales y técnicos.

3.Identificar aquellos factores que tienen mayor incidencia en la situación problema.

4.Identificar las interacciones que se generan entre los factores más relevantes identificados, con el propósito de simplificar la situación problema.

5.Analizar cada una de las interacciones identificadas, mantener o simular fijas todas las interacciones menos una para determinar qué efectos tiene esa interacción.

6.Determinar el rol de cada factor participante en las interacciones y los efectos de su concurrencia en la interacción.

7.Definir los efectos positivos y negativos generados por la interacción de los factores.

8.Identificar las características de los efectos negativos.

9.Determinar la información relevante comprometida en las características de los efectos negativos.

10.Diseñar las estrategias alternativas de gestión para disminuir o neutralizar o eliminar o minimizar los efectos negativos

11.Evaluación de las estrategias alternativas de gestión, y estimar o predecir sus implicancias si se aplicarán.

12.Selección de la estrategia de gestión mejor evaluada, se debe elegir aquélla que tenga mayor probabilidad de éxito, es decir, permita ejercer una acción concreta sobre la situación problema.

13.Implementación de la estrategia de gestión seleccionada, evaluar y monitorear su implementación.

14.Nuevo análisis de la situación inicial, para comprobar los efectos de la aplicación de la estrategia de gestión.

El diagnóstico estratégico, constituye la primera fase de la gestión estratégica y facilita a la empresa todas las indicaciones deseables para confrontar sus deseos con sus fortalezas y debilidades. De los análisis externo e interno, suele desprenderse la existencia de un gap entre los objetivos y las previsiones.

Pensamiento Estratégico y Competitivo

La planificación tiene como propósito disminuir la incertidumbre y el impacto del cambio, estableciendo unos objetivos y la manera de alcanzarlos. Su importancia radica en que ofrece dirección a las acciones que se llevan a cabo, mediante el diagnóstico de los factores externos e internos relevantes para establecer el rumbo que se debe seguir.

El pensamiento estratégico tiene como propósito complementar el ejercicio de planificación estratégica, en la medida en que propicia una mirada y visión de futuro como percepción dinámica de la realidad y como proceso de preconfiguración de alternativas viables.

Una de las herramientas de pensamiento estratégico más comúnmente utilizadas en procesos de planificación, es la que se conoce como construcción de escenarios y que consiste en reflexionar sobre el futuro, diseñando la imagen deseada que más se aproxime a una realidad posible y proyectando, luego, las acciones hacia el presente. Los escenarios mejoran y fortalecen los entornos de aprendizaje, permiten explorar y mejorar la comprensión de las dinámicas futuras y evaluar las opciones estratégicas para facilitar la toma de decisiones (Miklos y Tello, 2000).

Los escenarios permiten construir futuros múltiples, posibles y plausibles, a manera de relatos alternativos de cómo puede un entorno general o global, evolucionar en el futuro, no como predicciones sino como propuestas creíbles y relevantes que nos permiten formular hipótesis. La pregunta que se suele hacer es: ¿Qué pasaría si...?.

El objetivo de la construcción de escenarios no es predecir con certeza los acontecimientos futuros sino identificar las fuerzas que, a gran escala, impulsan el futuro en distintas direcciones.

Un conjunto de escenarios facilita un entorno de aprendizaje en el que los responsables de un programa de postgrado pueden explorar esas fuerzas, mejorar la comprensión de las dinámicas que conforman el futuro y evaluar las opciones estratégicas que facilitan la toma de decisiones.

Entre el conjunto de escenarios que requieren de una consideración especial están:

· Identificación de Competidores directos o indirectos.

· Demanda

· Identificación de los factores que parecen ser claves en el entorno social, económico y político:

· Tendencias sociales

· Perspectivas económicas (tendencias del PIB; cambios en las políticas de gasto público, tratados comerciales).

· Tendencias políticas (cambios en las políticas públicas de educación superior avanzada; normas; tendencias globales).

· Tendencias tecnológicas (disponibilidad de infraestructuras de información y comunicación, uso; cambios en métodos y estrategias de aprendizaje, gestión).

· Clasificación de niveles de incertidumbre

· Factores que parecen ser más determinantes y más inciertos.

· Factores predeterminados (suelen ser los mismos en todos los escenarios).

Herramientas de la estrategia Competitiva

Algunas de las más importantes son:

1.- Las 5 Fuerzas del entorno propuestas por el profesor Michael Porter de la Universidad de Harvard, las cuales se enfocan en el entorno, en las amenazas y oportunidades

· La rivalidad entre las empresas que compiten.

· La entrada potencial de competidores nuevos.

· El desarrollo potencial de productos sustitutos.

· El poder de negociación de los proveedores.

· El poder de negociación de los consumidores.

2.- Balance Score Card) sirve para reorientar el sistema gerencial y enlazar efectivamente el corto plazo con la estrategia a largo plazo, vinculando de manera interdependiente cuatro temas o perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje Organizacional. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximización del valor creado por la empresa para sus accionistas.

3.- Cuadro de mando Integral

4.- Matriz DOFA/FODA. Fuente: Adaptado de Koontz (1999)

Consiste en identificar:

· La estrategia FO (potencialidades): Surge de una combinación de fortalezas con oportunidades; señalan evidentemente las más prometedoras líneas de acción para la organización. En realidad el objetivo de las organizaciones es moverse desde otras posiciones en la matriz hasta esta situación.

Por ejemplo, si tienen debilidades, procurarán superarlas y convertirlas en fortalezas y si enfrentan amenazas las tratarán de convertir en oportunidades.

· La estrategia DA (limitaciones): Determinada por una combinación de debilidades y amenazas, pone al descubierto una seria advertencia, pues se trata de minimizar tanto debilidades como amenazas y tal vez requiera estrategias defensivas de contracción, o incluso el cierre de la misma.

· La estrategia DO (desafíos): Intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades.

Así, una organización con ciertas debilidades en algunas áreas puede desarrollarlas internamente o adquirir esa capacidad necesaria del exterior, lo cual hace posible aprovechar las oportunidades del ambiente externo.

· La estrategia FA (riesgos): Se basa en las fuerzas de la organización para afrontar las amenazas.

Así, una organización puede usar sus fuerzas tecnológicas, financieras, administrativas, etc, para enfrentar las amenazas de un programa nuevo lanzado por la competencia.

CONCLUSIÓN

Este documento se propuso como un resumen de pautas y lineamientos para la comprensión de las herramientas de planificación y pensamiento estratégico.

Indudablemente, en la implementación de la estrategia para solucionar el problema, podrán surgir una serie de inconvenientes que de alguna forma impedirán la gestión, para lo cual, las acciones reactivas serán las respuestas más adecuadas a cada una de ellas, siendo de manejo de quienes llevan a cabo la gestión de mejoramiento.

BIBLIOGRAFIA

http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=355

www.geocities.com/Eureka/Office/4595/estrategic.html - 15k

http://ricoveri.tripod.com.ve/ricoverimarketing2/id76.html

http://www.ntn-consultores.com/articulos/planificacionestrategica.htm

http://www.monografias.com/