REPUBLICA BOLIVARIANA
DE VENEZUELA
MINISTERIO DE
EDUCACION SUPERIOR
UNIVERSIDAD “YACAMBU”
(1ra. Entrega)
Participante: Facilitador:
Lixbeth Rodriguez Leonor Dillon
Caracas, 21 de Julio de 2.006
Conceptos básicos de Planificación
Actividades de la planificación estratégica
Cualquier actividad
o decisión en la vida diaria, en una empresa o institución, pública o privada,
se ejecuta con la finalidad de lograr algo dentro de un contexto; el lograr
algo está relacionado con la operación, y el contexto está relacionado con la estrategia.
La planificación es
el proceso que da sentido de dirección y continuidad a las actividades diarias
de una empresa o institución, permitiéndole visualizar el futuro e
identificando los recursos, principios y valores requeridos para transitar desde
el presente, hacia la visión. Debe permitir identificar valor en cosas que
nadie hace o de agregar un valor diferenciado a cosas que todos hacen. Debe
permitir entender los cambios e internalizarlos. Y deben dar como resultado un
plan estratégico o mapa de ruta.
El rol de la alta gerencia es cada vez más relevante, y es la causa
visible del éxito. La causa no visible son los recursos humanos y tecnológicos,
entre los cuales se encuentran los departamentos de planificación, como alguien
obligado a pensar en el futuro. Estos departamentos están llamados a
manejar la “secretaría” del plan estratégico el cual en realidad le duele a
toda la empresa, versus el enfoque tradicional de ser sus “dueños”, pues la
planificación pasó de ser una actividad reservada a unos pocos, a convertirse
en una actividad de esfuerzos compartidos a través de la cual se busca el
compromiso y la identificación, así como se refuerza el liderazgo.
En estos momentos de
crisis e incertidumbre, es importante dedicarle un poco de tiempo a darle forma
al futuro; y la planificación con sus enfoques están allí para eso.
Las técnicas y las practicas de la
planificación han sido centrales al desarrollo desde sus inicios.
La planificación ha estado asociada con
procesos fundamentales de dominación y control social.
En muy breve resumen, se puede decir que
la planificación se inició en el siglo XIX y tres factores fueron esenciales en
este inicio:
1. El desarrollo del planeamiento de las
ciudades para tratar los problemas del crecimiento de las ciudades
industriales.
2. El uso del planeamiento social y la
intervención de profesionales y del Estado en la sociedad en nombre de la
promoción del bienestar del pueblo.
3. La invención de la economía moderna
que se logra con la institucionalización del mercado y la formulación de la
economía política clásica.
En la primera mitad del siglo XIX, el
capitalismo y la revolución industrial produjeron cambios drásticos en la
configuración de las ciudades, especialmente en la Europa Nor Occidental. Cada
vez mas gente fluía a viejos barrios, proliferaban las fabricas y los humos
industriales flotaban sobre las calles cubiertas de aguas de albanal.
Superpoblada y desordenada, la «ciudad enferma», como decía la metáfora,
demandaba un nuevo tipo de planeamiento que diera soluciones al desenfrenado
caos urbano.
Como los planificadores del Tercer Mundo
hoy, la burguesía europea del siglo XIX también tuvo que tratar el problema de
la pobreza. El manejo de la pobreza realmente abrió un ámbito completo de
intervención que algunos investigadores han llamado lo social. La pobreza, la
salud, la educación, la higiene, el desempleo, etc. fueron construidos como
«problemas sociales» que a su vez requerían un conocimiento científico
detallado sobre la sociedad y su población y el planeamiento social e
intervención extensivos en la vida cotidiana.
De lo anteriormente expuesto, se puede
concluir que estos cambios no ocurrieron naturalmente, sino que requirieron
vastas operaciones ideológicas y materiales y frecuentemente la cruda coerción. La gente no se habituó de buen grado
y de propia voluntad al trabajo en la fabrica o a vivir en ciudades abigarradas
e inhóspitas; tenía que ser disciplinada en esto Y segundo, que estas mismas
operaciones y formas de planificación social han producido sujetos
«gobernables». Han moldeado no solamente estructuras sociales e instituciones,
sino también la manera en que la gente vivencia la vida y se construye a sí
misma como sujeto.
Los Programas de Recuperación de Europa
o Plan Marshall son un ejemplo del inicio de las prácticas de la planificación.
A partir de este momento se elaboran planes integrales en los cuales se
involucra la idea del Desarrollo. Para América Latina, La Comisión Económica
para América Latina y el Caribe (CEPAL), se funda en el mismo año por la
preocupación por la situación de atraso, así como la búsqueda de un
conocimiento explicativo de la realidad latinoamericana y contribuir al
desarrollo económico del área.
"Consiste en decidir con
anticipación lo que hay que hacer, quién tiene que hacerlo, y cómo deberá
hacerse" (Murdick, 1994).
"Es el proceso de definir el curso de acción y los procedimientos requeridos para alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar al estado final deseado" (Cortés, 1998).
"La planificación es un proceso de
toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la
situación actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro
de los objetivos" (Jiménez, 1982).
Estos tres conceptos fueron tomados de
la siguiente dirección: http://www.geocities.com/luibar.geo/Planification.html
En resumen, la planificación es un
proceso donde se desarrolla la visualización del futuro deseado y se definen la
acciones que deben llevarse a cabo para lograr ese futuro.
Todo plan tiene tres características: el
futuro, las acciones y una necesidad personal u organizacional, de obtener algo
dentro de cierto contexto. Por eso implica la toma de decisiones, decisiones
para trasformar la situación actual en la futura, distribuyendo recursos y
costos eficazmente.
Este método constituye un proceso
compuesto por las fases siguientes:
a. Selección preliminar.
b. Evaluación.
c. Selección final de conjuntos de
instrumentos factibles, compatibles y complementarios.
Los paradigmas
son un conjunto de conocimientos y creencias que forman una visión del mundo en
torno
a una teoría
en determinado periodo histórico.
Según Thomas Khun: "cada paradigma
delimita el campo de los problemas
que pueden plantearse, con tal fuerza
que aquellos que caen fuera del campo de aplicación del paradigma ni siquiera
se advierten".
El planificador que debe tomar las
decisiones, lo hace bajo su forma de pensar, valorar y actuar y bajo los
supuestos por los cuales se tomaban las decisiones en el pasado, que han
cambiado y se han transformado en otra realidad. En este contexto la
Planificación, como proceso, función o herramienta debe enfocarse bajo varias
perspectivas en la actualidad.
La
planificación normativa, inicialmente calificada de “planificación del
desarrollo”, ha sido utilizada desde los comienzos de los Sistemas Nacionales
de Planificación y fue impulsada en la región de manera decisiva por la CEPAL e
ILPES. En esta los planes describen de manera rigurosa las acciones que se
deberían seguir para el logro de los objetivos que se esperan alcanzar. En este
tipo de planes los ejecutantes debían guiarse rigurosamente por las acciones
previstas y en la percepción del planificador.
Esta
modalidad se caracterizó de acuerdo a lo siguiente:
1.
Define rigurosamente
las acciones que deberían seguirse, para el logro de los objetivos propuestos.
2.
Los ejecutores del plan
debían respetar los lineamientos.
3.
Se desenvuelve
exclusivamente en el plano del “deber ser”.
4.
Se fundamenta en la
Teoría Económica, por lo cual solo considera escasos los recursos económicos.
5.
Se desenvuelve en un
plano egocéntrico (considerado el centro de la acción), no considera en su
proceso a los oponentes.
6.
Se basa en la certeza
del diagnostico, por lo cual solo maneja el plano del futuro cierto.
7.
El Plan es el
documento rígido que pierde vigencia en el tiempo y espacio.
El
enfoque Normativo, cuyo representante es Carlos Matus, expresó que las causas
de la poca eficacia y pocos resultados de la planificación en América Latina,
se debe buscar en el supuesto de base de la planificación normativa, el cual es
que: conduce a un concepto restringido de Planificación y de Planificador y
excluye la Planificación Política como sistemática de calculo que procede y
preside la acción.
La
planificación normativa no debe significar el rechazo a su dimensión, ya que
esta es útil y necesaria, pues sin ella no se podría hablar de planificación.
La
planificación social es el uso de las teorías y métodos de la planificación
para mejorar los indicadores tomando en cuenta las diferentes escalas
geográficas y los diferentes grupos sociales. Otra definición seria que
partiendo de la premisa de que un sistema social consiste de una
infra-estructura material, una estructura social y una súper-estructura, la
planificación social es el uso de las teorías y métodos de la planificación
para alterar con un fin específico algún elemento del sistema social. Es
importante destacar que los objetivos de la planificación, así como la
capacidad de llevar a cabo dicha planificación, son a su vez delimitados por el
sistema social. Por ejemplo, la posición en la estructura social del
planificador (y de quienes controlan las agencias de planificación) limitan los
propios objetivos de la planificación.
El concepto de planificación estratégica
está referido principalmente a la capacidad de observación y anticipación
frente a desafíos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones
externas a una organización, como de su realidad interna.
Como ambas fuentes de cambio son dinámicas,
este proceso es también dinámico.
La planificación estratégica no es una
enumeración de acciones y programas, detallados en costos y tiempos, sino que
involucra la capacidad de determinar un objetivo, asociar recursos y acciones
destinados a acercarse a él y examinar los resultados y las consecuencias de
esas decisiones, teniendo como referencia el logro de metas predefinidas.
1.-
Definir la misión
Una organización comercial existe para
lograr algo: fabricar automóviles, prestar dinero, proporcionar alojamiento
para pasar la noche, etc. Por lo general su misión o propósito específico está
claro en un principio. Sin embargo, en el transcurso del tiempo, algunos
creativos pueden perder el interés, o bien su posición ante cambios por las
condiciones del mercado; o su objetividad conforme crece la organización y
agrega nuevos productos y mercados.
2.-
Establecer las unidades estratégicas de
negocios.
La mayor parte de las empresas realizan
actividades en varias ramas comerciales. Sin embargo, a menudo omiten
definirlas de manera minuciosa. Con frecuencia definen sus negocios en términos
de productos. Las definiciones del mercado de una empresa son superiores a las
definiciones del producto. Un negocio debe ser considerado como un proceso para
satisfacer al cliente y no como un proceso de producción de bienes. Los
productos son transitorios, pero las necesidades básicas y los grupos del
cliente perduran siempre. Desde luego la administración debe evitar una
definición de mercado que resulte en exceso estrecha, o bien, demasiado amplia.
3.-
Como destinar recursos a cada unidad estratégica de negocio.
Este punto debe basarse en la aplicación de
varias matrices, entre otros métodos se puede mencionar:
DOFA (en
inglés SWOT) es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que
le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil
para examinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
Este
tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las
características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste
compite. El análisis DOFA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por
todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales
como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación,
empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc. Muchas de las
conclusiones, obtenidas como resultado del análisis DOFA, podrán serle de gran
utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñe
y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.
El
análisis DOFA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito
de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales
internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con
las oportunidades y amenazas claves del entorno.
Lo
anterior significa que el análisis DOFA consta de dos partes: una interna y
otra externa.
1.- La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su
negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control.
2.- La
parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que
debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqui usted tiene que
desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y
para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted
tiene poco o ningún control directo.
Considere áreas como las siguientes:
·
Análisis
de Recursos: Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos,
activos no tangibles.
·
Análisis
de Actividades: Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad.
·
Análisis
de Riesgos: Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.
·
Análisis
de Portafolio: La contribución consolidada de las diferentes actividades de la
organización.
Hágase preguntas como
éstas:
·
¿Cuáles
son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus
principales competidores?
·
¿Cuáles
son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo
superan?
Al
evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se pueden
clasificar así:
1. Fortalezas Organizacionales Comunes.
Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número de empresas
competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas
competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia.
2. Fortalezas Distintivas.
Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número de
empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva
generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas
por encima del promedio de su industria
3. Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas.
Es la capacidad de copiar la fortaleza
distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere
utilidad económica.
La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste después
que cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la
competencia.
Considere
áreas como las siguientes:
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían
generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas
áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de
desempeño.
Considere:
·
Análisis
del Entorno: Estructura de su industria (Proveedores,canales de distribución,
clientes, mercados, competidores).
·
Grupos de
interés: Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas,
comunidad.
·
El
entorno visto en forma más amplia
Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.
Pregúntese:
·
¿Cuáles
son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?
·
¿Cuáles
sus mejores oportunidades?
Todo
proceso de planificación puede tener limitaciones que es importante tener en cuenta
para evitar frustraciones y malas experiencias.
La planificación
consume tiempo y dinero, recursos que de no ser utilizados adecuadamente,
podrían ser gastados más productivamente en otros objetivos. Muchas veces los
esfuerzos de planificación se diluyen o se distorsionan porque se toman malas
decisiones, se abandonan los problemas que importan más las persona, mientras
que otros, claramente irrelevantes, cobran importancia, o bien, las personas
ponen demasiado énfasis en una estricta planificación, abandonando el
pensamiento estratégico.
Antes de
involucrarse en un proceso de planificación es bueno preguntarse, ¿cuáles son
los beneficios y cuáles son los costos del proceso específico que se quiere
implementar? Si los costos parecen mayores que los beneficios, sería
recomendable postergar el proceso o resolver los problemas que involucran
costos al realizar una planificación.
Las organizaciones
requieren directivos preparados y conscientes del ambiente externo e interno o
que conocen las fortalezas y debilidades de sus instituciones; miran las
oportunidades y amenazas antes de actuar.
Es evidente que la
literatura especializada de planificación no se puede copiar al detalle, pues
la literatura y los sistemas han sido desarrollados en circunstancias
particulares, sin embargo siempre es posible buscar inspiración para decidir el
curso de acción propio. Llegado el momento de escoger es preferible un modelo
sencillo a uno que aparentemente ofrece mejores soluciones a una multiplicidad
de problemas. La experiencia indica que las organizaciones empiezan a modificar
y agregar elementos desde el segundo o tercer período de planificación, después
de haberse familiarizado con un modelo básico.
http://www.tja.entelnet.bo/uteplan/planpag1.html
http://www.apc.org/espanol/ngos/business/busplan/intpln2.htm
http://www.ucv.ve/cendes/curso_planificacion.htm
http://www.monografias.com/trabajos/planifestrat/planifestrat.shtml
http://www.fao.org/docrep/field/003/AB476S/AB476S01.htm
http://www.geocities.com/johnnymacedo/TrabajoT1plana.htm
http://www.degerencia.com/
http://ricoveri.tripod.com.ve/ricoverimarketing2/id18.html
Bibliografía
Castellano B. Hercilio El Oficio del Planificador.
DILLON, Leonor.
Planificacion, elibros