Debemos definir la terminología "outsourcing" como lo que sin duda representa en su traducción básica y que en la mayoría de los idiomas representa la subcontratación total o parcial de las actividades de una empresa, intentando reconducir la teoría a la practica para aprovechar las ventajas de la aplicación de esta concepción, tan antigua y tan ciclica como queramos investigar, sin caer en los tópicos o en los defectos de su utilización.

Cuando intentamos subcontratar alguna de las tareas de nuestra empresa, lo hacemos intentando aprovechar la economía de escala producida por la especialización funcional de las mismas, teniendo en cuenta que es caro contratar a los mejores especialistas cuando no tenemos trabajo en cantidad, para poder ocupar todo el tiempo estipulado en el contrato, aunque si nos resulta casi imprescindible o cuando menos muy necesario el utilizar sus competencias.

Siguiendo parte de esta teoría, comenzamos a utilizar los servicios de las empresas de limpieza, con posterioridad y en el deseo de mejorar servicios normalmente suministrados por la Administración, comenzamos a utilizar los servicios de las empresas de mensajería y las de vigilancia, lo que nos permite disponer de una gran fuerza, normalmente muy especializada, además de poderla concentrar en momentos puntuales. Si bien el precio unitario de esta subcontratación es superior al que antes teníamos con el personal propio, el coste de la función es menor por la utilización de menos unidades en relación al total, además de que el ratio calidad/precio aparece en estos casos mas elevado.

Con posterioridad a estos principios, comenzamos a subcontratar servicios de alto nivel, por lo que nacen las empresas de asesoría y de ingeniería, ya que no todas las empresas necesitan estos puestos de alto nivel en jornadas completas ni en la totalidad de las jornadas al cabo del año y que para aplicaciones puntuales, la rentabilidad de estas subcontrataciones, resultan mas elevadas que la clásica contratación de personal de plantilla. Entre estas empresas nacen las de asesoría informática y body shopping, siendo estas ultimas empresas que subcontratan horas/hombre de personal generalmente muy especializado a precios normalmente muy competitivos.

Nos deberíamos de preguntar que si todas estas premisas son ciertas y la evolución del planteamiento es así, porque a medida que los niveles de integración son mayores, es decir que la función de outsourcing es mas generalizada, el ratio de éxito es menor. Ya que parece evidente que desde el punto de vista lógico, debería ser al contrario.

Deberíamos tener en cuenta que con la evolución tecnológica, funciones que clásicamente han permanecido separadas como la informática y las telecomunicaciones (estas ultimas han pertenecido por definición a los departamentos de Servicios Generales junto con el servicio de correos, el de limpiezas, etc...), ya no pueden permanecer separadas porque unas se apoyan indefectiblemente en las otras. Igual ocurre al intentar utilizar la informática con independencia de la organización sin pensar que la informática es una valiosa herramienta, pero únicamente una herramienta de la gestión organizatíva de la empresa.

Como fin a esta posible escalada de subcontrataciones, con el fin de minimizar los costes fijos y pasarlos a gastos variables, caemos en una de las siguientes alternativas:

1. Nos quedamos en manos de la empresa de outsourcing con lo que los resultados suelen ser impredecibles (no siempre malos), ya que dada la normal rotación del personal de este tipo en un periodo de tiempo relativamente largo, la continuidad de la implantación de un proyecto grande puede verse sometido a múltiples cambios de orientación que no solamente pueden costar caros sino que pueden hacernos perder la objetividad del proyecto total.
1. Contratamos al Jefe de Proyecto de la empresa de outsourcing que tenemos contratada, para poder tener el control total de nuestros procesos lo que una solución buena, aunque no la mejor puesto que no es el mismo el prisma con el que se ven los problemas si estamos desde el lado del cliente que si estamos desde el lado del proveedor.

En función de los conceptos enunciados anteriormente, nos plantearíamos una evolución paulatina de forma que pueda ser detenida en cualquiera de los puntos de control, cuando las necesidades empresariales así lo aconsejen.

Nacemos haciendo outsourcing de las funciones básicas de la empresa (mensajería, limpieza, mantenimiento, etc...), funciones que pueden ser controladas y pilotadas por alguna persona de la estructura, no necesariamente con alta cualificación, aunque si de confianza y que varia en función de la magnitud de la empresa, en las pequeñas y medianas empresas, la función de compras suele controlar estas funciones subcontratadas.

A continuación podemos plantearnos el outsourcing de algunas de las funciones administrativas como la contabilización, no la contabilidad, y la gestión de las nominas que estarían controladas por el Director Administrativo y por el Director de Personal, si bien es cierto que en este punto empiezan a generarse problemas de interconexión con el resto de las aplicaciones corporativas.

Justo en este punto aparece la necesidad de la figura del coordinador informatico, que en función del tamaño de la empresa, puede ser un Cuadro de segundo nivel que se ocupe única y exclusivamente de que no existan disfunciones en la mecanización de los procesos o bien un Cuadro de primer nivel, que se ocupe de la gestión organizatíva en colaboración con las funciones financiera, comercial y administrativa, atendiendo entre otras herramientas a la informática, las telecomunicaciones y los servicios generales. Este es el momento de plantearse el outsourcing de las funciones de tercer y cuarto nivel, ya que estaría asegurada la continuidad de la evolución de los proyectos, así como su mantenimiento y readaptaciones, dejando a las funciones básicas de la empresa (comercial, financiera, administrativa y en su caso productiva) la libertad de que no estén perturbadas por la gestión de las herramientas.

Como colofón podemos asegurar que mientras los niveles de outsourcing de las empresas no son altos, las necesidades de control tampoco, pero a medida que estos aumentan hasta niveles estratégicos, alguien de la empresa con reales competencias organizatívas y conocimientos de las herramientas, debe controlar la integración de las funciones subcontratadas, teniendo en cuenta que si esta figura no existiera, lo que resulta lo mas habitual, la empresa debería acometer la tarea de adquirir estas competencias y conocimientos, bien mediante selección de personal exterior o mediante formación interna, siempre en función del tiempo disponible de puesta en marcha de los proyectos, antes de acometer el outsourcing de primer y segundo nivel, lo que en alguna forma pasa por otro modo de outsourcing como son las empresas consultoras de recursos humanos.