6. Taller:
Los disfraces del poder El conocimiento es fuente de poder. En las organizaciones este poder se vuelve evidente, cuando las personas utilizan aquello que saben para defender sus intereses, para legitimizar su posición, o para dominar a los demás. Pero estas formas de usar el poder que da el conocimiento no son fáciles de identificar y mucho menos de combatir. Las personas ocultan su poder, poniéndole el disfraz de roles funcionales, como los que presentamos a continuación: Líder: los líderes utilizan su conocimiento para dirigir a otras personas hacia un objetivo. Como -normalmente- este conocimiento no lo poseen sus seguidores, el líder puede analizar posibilidades que aquellos no consideran. Esto le permite aparecer -a los ojos del resto de la organización- como alguien visionario. Los líderes también influyen en la trasmisión de ese conocimiento: en el lenguaje, los símbolos, los temas de importancia, la atención de las personas, las opiniones, etc... En ocasiones, esta influencia se convierte en una "dictadura del conocimiento": la persona poseedora del conocimiento concentra en ella todas las decisiones, e impide que se manifieste alguna visión diferente a la suya. Como un dictador político, desestima la voluntad general e impone la suya argumentando que -como sabe lo que otros no saben- "ve lo que otros no ven". Capitalizando la admiración de sus seguidores y la confianza en su "sapiencia", en lugar de dirigir, manipula. Esta conducta es muy común en aquellas organizaciones cuya estructura se divide en "pensadores" y "ejecutores": quienes poseen el conocimiento deciden y quienes no, ejecutan esas decisiones. Experto: el experto posee una habilidad -o conocimiento- especial sobre un campo determinado. Por lo general, es una persona intuitiva que sabe muchas cosas a partir de su experiencia. Dado que la experiencia es algo intangible, el experto muchas veces se ampara en el argumento "sé hacerlo... pero no puedo explicarlo", evitando así transferir sus conocimientos. Con el tiempo, crea en torno suyo un "aura" de misterio y secreto: como todos ven aquello que hace pero nadie sabe cómo lo logra, parece que obrara "milagros". Además, su especialización le coloca en una posición de privilegio: cada vez que necesitan ayuda, las personas deben acudir al "único" capaz de resolver el problema. Así, el experto concentra la satisfacción de las necesidades de los demás y crea dependencia. Este suele ser el caso de personas con muchos años en una organización, que tienen una respuesta para todo y un consejo disponible para los más novatos. Estas personas prefieren ser "molestadas" ante un problema, que revelar la solución, formando a las nuevas generaciones. Intermediario: es aquella persona que sabe quién necesita la información y para qué. Tiene una gran cantidad de contactos, es buena para cultivar relaciones y conoce las fuentes de información. Generalmente, su función es asegurarse de que aquellos que necesitan conocimiento, lo reciban en tiempo y forma. Un intermediario es muy útil en una organización, ya que vincula los recursos a las necesidades. Pero es muy común que los intermediarios funcionen como "guardianes de la información", evitando el acceso a personas y a otros recursos. Así, orientan sus influencias políticamente para decidir quién ve qué, cuándo y cómo. Cuando esto ocurre, el intermediario se convierte en un obstructor: utiliza el poder que tiene sobre los canales, para bloquear el acceso a ellos. Este es el caso de los secretarios que actúan de "filtro" con sus jefes. Pero no sólo tener conocimiento da poder. No tenerlo -y hacer evidente esta carencia- también es fuente de poder. Esto nos conduce a un último "disfraz": Aprendiz: todo proceso de aprendizaje parte de un acuerdo entre un maestro y un alumno. El maestro se compromete a transmitir un conocimiento al alumno y éste a incorporarlo, durante un período de tiempo. Pero hay veces en que este tiempo se extiende inexorablemente, detrás de la consigna "aprendizaje continuo". Hay personas que están siempre más interesadas en la incorporación de conocimiento, que en su utilización. Están tan centradas en el aprendizaje, que nunca llegan a explotar el conocimiento adquirido y -como consecuencia- nunca crean un valor para la organización. Amparadas en el rol de aprendices, muchas personas evitan comprometerse, tomar decisiones, o hacerse responsables de un proyecto. Su falta de preparación y de conocimientos les permite ganar un espacio de poder en la organización: obtienen protección y privilegios a la hora de evaluar el desempeño. Son las personas que siempre piden ayuda, adulan a las demás por lo que saben, o delegan las decisiones en otras. Detrás de su "humildad", hay una clara búsqueda de beneficio. Toda organización necesita líderes, expertos, intermediarios y aprendices. Cada una de estas personas deberá utilizar su conocimiento para desempeñarse en su respectivo rol. Sin embargo, vimos que las personas suelen utilizar el poder que les confiere el conocimiento motivadas por otros intereses, que no responden al cumplimiento de su trabajo. Si bien estos intereses son particulares, perjudican al conjunto de la empresa. Una organización tiene formas de desalentar esta utilización del poder del conocimiento, apoyando la colaboración en lugar de la competencia. Esto es posible porque el conocimiento es el menos "escaso" de los recursos: mientras más se da, más se reproduce. Por lo tanto, no deberíamos temer compartirlo. Esta visión "no-egoísta" puede hacernos cambiar el uso que hacemos del conocimiento. No se trata de quitarle poder (cosa imposible de hacer), sino de compartir su poder para proteger el interés colectivo y no el individual. Fuente: club de la efectividad
A propósito del poder Una investigación sobre familias y género disparó tres ejes: la mayor autonomía de las mujeres que participaban en organizaciones autogestionadas, la necesidad de “negociaciones democratizadoras” y las redes que sacan a la maternidad del ámbito privado para convertirla en una práctica social. Con esa base, una universidad lleva adelante el Programa de Democratización Familiar. Todos tenemos una idea más o menos acertada de lo que significa la palabra democracia y los valores y prácticas que la sustentan, pero, ¿qué pasa si se trata de aplicar esos mismos valores al ámbito íntimo, el de la familia? ¿Se puede negociar partiendo de una desigualdad entre los miembros de la familia? ¿Cómo se hace para educar a los hijos e hijas sin autoritarismo, pero con autoridad, respetando sus derechos? En definitiva, ¿es posible una familia democrática? El Programa de Democratización Familiar de la Universidad de San Martín intenta dar respuesta a esas y otras preguntas para aportar al desarrollo de políticas públicas que partan de una redefinición de las relaciones de autoridad y poder entre hombres y mujeres, y del reconocimiento de los derechos de la infancia. “Esto es un proceso. No te puedo decir ‘terminamos un taller y familia democratizada, pasemos a otra’. Partimos de una utopía democratizadora, que es pensar que uno puede ir generando algunos cambios en normas y valores estereotipados, y que esto puede producir transformaciones a largo plazo”, dice Graciela Di Marco, coordinadora del Programa. La base es lograr una reflexión crítica sobre los valores y las costumbres culturalmente arraigados y sostenidos durante siglos desde el sistema patriarcal. “Cuando empecé este grupo, me vino la idea de poner a la nena en un jardín para trabajar yo. Pero el padre me decía que no, que la cuidara la mamá de él. Ahí me puse firme y la decisión la tomé yo. Le guste o no, la puse en el jardín porque quiero trabajar y seguir estudiando”, contó una mujer que pasó por talleres de democratización que surgieron de este programa, desarrollado en la ciudad de Buenos Aires y en Chaco entre el 2001 y el 2003 (ver recuadro). “Los talleres de mujeres me gustaron porque fue ahí donde, creo, aprendí a ser un poco más fuerte, a valorarme más. Antes era como que no valía, por la vida que llevaba... por los maltratos de mi marido... ahora mi marido me dice que yo tengo un montón de conocidos por todos lados porque siempre salgo, ahora yo soy yo”, reflexionó otra participante. Durante el 2003 y el 2004, con apoyo de Unicef, el programa se implementó con la modalidad de “formación de formadores” en cinco distritos: Chaco, Misiones, Jujuy, Tucumán, Buenos Aires y Ciudad Autónoma. En algunos casos, los propios profesionales, que luego replicarían lo aprendido, empezaban a reflexionar sobre situaciones violentas vividas en su familia. “Llegué a mi casa, empecé a leer más y eso me ayudó a tomar una determinación que no creía que iba a poder tomar. Dije: ¡sí, es violencia! Yo no quería asumirlo, digamos. Pero una de las cosas que me quedaron claras es cómo puedo dar un taller si yo no lo aplico”, contó una participante del Chaco. Este programa surgió de la investigación que llevaron a cabo Beatriz Szmukler y Graciela Di Marco, plasmada en el libro Madres y democratización de la familia en Argentina (1997), un estudio sobre representaciones y prácticas de género en familias de sectores populares de la década del ‘80 y principios del ‘90 que permitió reconocer trestemas luego convertidos en hilo conductor del programa. Primero descubrieron que lo que estaba produciendo cambios era la participación de las mujeres en organizaciones generadas por ellas mismas, donde tenían mayor autonomía. “Esas mujeres podían negociar en su hogar desde una perspectiva que llamé democratizadora y desde un discurso de derechos, que es cómo las mujeres pueden juntar en el discurso la práctica y el lenguaje acerca de la práctica”, explica Di Marco. En segundo lugar notaron que había que hablar de “negociaciones democratizadoras” para diferenciarlas de las negociaciones tradicionales, en las que no se pone en tela de juicio la inequidad de las relaciones de género. “Primero hay que aclarar el tema de si la diferencia entre mujeres y varones se convierte en desigualdad, para después negociar”, dice la socióloga. Y, en el tercer punto, elaboraron el concepto de “maternidad social” a partir de encontrar coincidencias entre la práctica de las Madres de Plaza de Mayo y la de las mujeres de los barrios. “Se resignificaba una maternidad que puede ser entendida como privada, asociada al bienestar de la casa: estas mujeres estaban haciendo una maternidad pública, social y política reclamando por todos los hijos”, cuenta. –¿Cómo consideran la cuestión del poder en la familia? –Nosotras consideramos que las mujeres podemos ejercer poder, y hay un poder que es innegable, que es el poder femenino sobre los afectos, pero si no es reconocido por el grupo social no tiene legitimidad y no es autoridad. Entonces, de lo que se trata es de rever mecanismos que permitan que aquellas que han estado subordinadas no solamente ejerzan poder sino que sean consideradas autoridad, tanto en el grupo familiar como en otras organizaciones a las que pertenecen, en tanto que lo que están haciendo y diciendo es tan importante o puede pensarse de una manera diferente de como la hacen los hombres. Por eso el enfoque de democratización habla de relaciones de género, poniendo el acento en las normas y los valores, y no tanto en los roles de género. Frecuentemente, sucede que muchos de los que hacen programas de mujeres en los gobiernos consideran que si hay un cambio de rol, por ejemplo, un papá llevando al nene al trabajo y una mamá que sale a trabajar, ya está todo –dice Di Marco, que fue directora general de Políticas Sociales del gobierno de la ciudad desde 1997 hasta el 2001. –¿Qué fantasías hay en torno a la idea de familia democrática? –La fantasía es que una familia democrática significa que cada uno hace lo que se le cante. Y nosotros reforzamos mucho el tema de una autoridad que se genera de abajo para arriba. En este caso la base sería el grupo social, familiar. Todo ese grupo tiene que hacer un proceso de legitimidad de la autoridad de los adultos porque los chicos necesitan autoridad. Esta idea de democratización tiene un anclaje fuerte en la legitimidad de las mujeres, básicamente, pero también en darles una voz a los chicos; pero no una voz de cualquier manera, que los desproteja, sino una voz de acuerdo con su desarrollo. Y también tiene que ver esta perspectiva con la ética del cuidado. Esta puede ser vista como algo tradicional de las mujeres (nos encargamos de los chicos, de los enfermos), pero también hay otra forma de mirarla, que es el cuidado de las relaciones de interdependencia, que no tiene por qué ser de las mujeres, es una tarea también de hombres. –¿Cómo incorpora “lo masculino” en esta perspectiva? –Hablamos de relaciones de género como relaciones de poder y autoridad entre hombres y mujeres. Es muy importante ver cómo se constituyen las identidades femeninas y también las masculinas, y cómo estas identidades en el juego de la relación puedan estar trabando procesos democratizadores. Por otro lado, no existe una práctica femenina y masculina uniforme, pero sí hay una concepción homogeneizadora de lo que es ser varón y ser mujer, que es, en el caso de la masculinidad, lo que sellama la masculinidad hegemónica: la que se presenta con poder, con restricción de los afectos, etcétera. Estos estereotipos de lo femenino y de lo masculino no permiten ver la gama de formas diferentes de vivir el cuerpo y la subjetividad. –¿Con qué obstáculos se encontraron al implementar el programa? –Nos dimos cuenta de que había dos marcos conceptuales ya instalados. Uno, el enfoque centrado en la mujer. En esto se desliza ver a la mujer como la heroína o como la víctima. Es lo que yo llamo “mujerismo”, porque es esencializar características de las mujeres que son productos históricos y culturales. Y no tiene muy en cuenta toda la cuestión del proceso de agenciamiento, de actividad de una para ser protagonista, que está vinculado con la conciencia de derechos y la ampliación de ciudadanía. El otro problema derivado de éste es que en el país costó mucho sacar del closet el tema de la violencia de género, tanto ha costado que en algunos lugares se la sigue llamando violencia doméstica. Entonces, hablar de violencia de los hombres contra las mujeres es una cosa que costó mucho en la Argentina. Nos dimos cuenta en el Chaco de que a la gente formada por nosotros, cuando estaba haciendo los talleres, se le deslizaban de todos modos conceptualizaciones que no vinculan el tema de la violencia con el ejercicio y abuso del poder de parte de los hombres, y que coordinaban con prácticas muy dirigistas. Ejemplo: algún tipo de talleres muy conducidos por la coordinadora, muy de bajar línea, que no permiten el intercambio de experiencia. Cuando vos permitís que la gente hable, tenés que saber cómo tomar esos emergentes y trabajarlos, y que no sea un grupo de autoayuda. Porque creemos que lo que puede ser un factor de transformación es el colectivo. Las transformaciones de las Madres de Plaza de Mayo no se dieron en una terapia individual sino en la arena pública. La sinergia que tiene el colectivo para repensar cuestiones de subordinación es muy valiosa. –¿Cómo sería una negociación democrática? –Lo que nos interesa es poder aprender a negociar cuando hay diferencias de poder. Trabajamos en cómo pararse desde el lugar de los derechos en las relaciones familiares, en la escuela o con el médico. Y son negociaciones, sobre todo en la familia, donde entran a jugar los afectos. En las relaciones familiares existe la condensación de todos los amores, la solidaridad, pero también la culpa, el odio. Entonces intentamos buscar mecanismos de negociación que unan la ética del derecho con la ética del cuidado y que permitan discernir, además, en qué momento uno traza la raya. No proponemos negociación indefinida sino saber hasta qué punto es posible, o alguien tiene que decir esto se terminó. –Ayuda a sobrellevar los conflictos. –Habilitar espacios pluralistas es en última instancia el sentido de la democracia, y el pluralismo significa conflicto. Ahora, ¿cómo hacés con el conflicto? ¿Lo resolvés a los cachetazos o le buscás canalizaciones a través de la conversación, sin aniquilar al otro? Porque la violencia es eso, es que no lo considerás como sujeto y al no considerarlo como sujeto con los mismos derechos que vos, lo podés hacer pomada. Este tema se vincula con el de la apropiación de la mujer y de los niños, desde el sistema patriarcal. Esto es lo que se juega y esto no es un problema de roles, es un problema de normas y valores. Por eso sabemos que hay una utopía democratizadora que es pensar que uno puede ir abriendo campos en estas normas y valores tan estereotipados, y que esto puede producir transformaciones a largo plazo. Fuente: Sonia Santoro- Página 12 Gracias: Marcela
El significado del cambio Hay quienes piensan que es necesario cambiar continuamente. Otros, creen que es mejor no hacerlo y otros más... sienten que es imposible cambiar! Sin duda, el cambio es un tema que preocupa a la mayoría de las personas y que no resulta fácil de resolver. Estamos frente a un problema filosófico, con el que la humanidad ha lidiado por más de dos milenios. Hoy, muchos aseguran que estamos en una era de "cambio constante", en la que aquello que funcionó en el pasado ya no funciona. Esta visión del cambio continuo tiene sus orígenes en el pensamiento de Heráclito, quien vivió cinco siglos antes de la era cristiana. Con su famosa frase "No podemos bañarnos dos veces en el mismo río" quiso expresar que todo cambia, que todo fluye y que nada permanece estático. Las cosas están siempre en proceso y que el cambio, es la esencia de la realidad. Cuando consideramos los avances tecnológicos, el permanente ascenso y caída de empresas, la redefinición de los mercados, el proceso natural de la vida misma, etc… no podemos menos que coincidir con este filósofo. Sin embargo, la visión de Heráclito fue desafiada por otros tres pensadores griegos: Parménides, Platón y Aristóteles. Revisar estos contra-argumentos nos permitirá considerar otros aspectos del cambio. La visión más opuesta a la de Heráclito, fue la de Parménides. Para él, el cambio era simplemente una ilusión. Si fuera una realidad, entonces hasta hablar sinceramente sería imposible: apenas comentáramos algo, eso ya sería otra cosa y estaríamos mintiendo, argumentaba. Según Parménides, el cambio es una contradicción lógica, porque requiere que aquello que es se convierta en algo que no es. Para él, todo lo que "es" está en reposo: la realidad es duradera, única e inmóvil. En opinión de Parménides, aceptar el cambio constante como una realidad impide liderar hacia un objetivo. Si el cambio fuera constante, sería imposible tener una misión. Para el momento en que las metas, prioridades y medidas de desempeño fueran definidas, el objetivo cambiaría y éstas perderían sentido. En este escenario, la experiencia y el aprendizaje (herramientas esenciales para el desarrollo personal) serían irrelevantes. Para Platón y Aristóteles, el cambio existía pero -a diferencia de Heráclito- no lo consideraban sinónimo de la realidad. Al igual que Parménides, creían que un cambio constante vaciaría de sentido a la vida, angustiaría al hombre, e imposibilitaría todo conocimiento del mundo. Ellos se negaban a creer que las culturas fueran transitorias, o el esfuerzo humano fútil. Platón propuso la existencia de dos mundos diferentes: uno de cambio y otro -superior- de ideas invariables. En el mundo de cambio, sólo existían opiniones y representaciones efímeras de la verdad. El conocimiento (la aprehensión de aquello que no cambia) era sólo posible en un mundo superior, al que las personas únicamente podían llegar a través de la disciplina moral e intelectual. Para Platón, la búsqueda de esas formas trascendentales e inmutables, dan control sobre el caos y brindan un sentido de misión en la vida. Como esta búsqueda es muy exigente, sólo unos pocos selectos pueden realizarla. Según Platón, estos elegidos deberían decidir por el resto. Aristóteles también aceptaba que el cambio existe. En su opinión, éste es la manifestación de una imperfección: el hombre necesita cambiar debido a sus carencias. Para cambiar, es necesario que una persona "actualice su potencial", decía Aristóteles. El, creía en el rol de los ideales para guiar ese cambio: el potencial se actualiza a través de la conducta moral, la razón, la filosofía y la contemplación. Pero, al contrario de Platón, pensaba que todas las persona podían actualizar su potencial, siempre que estuvieran dispuestas a pensar y observar. Para él, la capacidad no existía en un mundo trascendental, sino en el hombre mismo. ¿Cómo pueden ayudarnos estas contrastantes visiones? Pensar que somos impotentes y transformarnos en "rehenes" del cambio sería absurdo. Pensar que el cambio sólo es una ilusión y que la realidad es estática, es igual de inconducente. Las visiones de Platón y Aristóteles nos sugieren que el cambio existe y que, para vivir en armonía con él, debemos enfocarnos en cosas relativamente estables, como nuestros ideales. La realidad fluye, tal como afirmaba Heráclito, pero este fluir no tiene un significado intrínseco. Nosotros le damos un significado cuando guiamos el cambio -con nuestros valores e ideales- hacia nuestras metas. Y, como afirmaba Aristóteles, esta facultad no está destinada a unos pocos... sino que todos podemos hacerlo. Fuente: club de la efectividad
Aprender del error Según el diccionario, error es la “acción desacertada o equivocada”. Claro... el diccionario no aclara desacertada o equivocada con respecto a qué... o a quién. Podríamos, entonces, redefinir el error como "la acción que produce un resultado no deseado por alguien". Este "alguien" puedo ser yo mismo, o, en el ámbito organizacional, podría ser el gerente, un cliente, etc. ¿Qué hacemos cuando alguien se equivoca? Muchas veces castigamos (o nos auto-castigamos, si ese "alguien" somos nosotros mismos). Me pregunto: ¿es el castigo una manera efectiva de tratar un error? ¿Qué es lo que produce el castigo? Generalmente miedo, resentimiento, vergüenza, tensión, culpa, baja autoestima... ¿Mejora esto nuestra capacidad para accionar en forma más efectiva en otra oportunidad? Realmente no lo creo. "Recuerda que en la vida no hay fracasos, sólo resultados. Piensa una cosa: “¡El éxito es el resultado de las decisiones acertadas, las decisiones acertadas son el resultado de la experiencia y la experiencia suele ser el resultado de las decisiones equivocadas!”. ¿Qué puedes aprender de los errores pasados que te sea útil para mejorar tu vida actual?." (A. Robbins) Además de solucionar un problema ¿Qué otras cuestiones son importantes cuando tomamos una decisión? Mostrar/Reconocer el error: Para que nuevas acciones sean posibles es imprescindible poder reconocer el error como tal, lo cual muchas veces no nos es fácil, fundamentalmente por esta cultura del castigo/miedo en la que nos movemos. Buscar la Reparación: ¿Qué daños produjo esta equivocación? ¿Hay alguna manera de reparar el daño producido? Si no es así, ¿puedo perdonar, o perdonarme, u ofrecer mis disculpas al afectado? Aprender: Tomar el error como un espacio de aprendizaje es lo que marca la diferencia entre el fracaso y el éxito. Es lo que permite, en un futuro, lograr un mejor resultado. "Cuando se comprende que la condición humana es la imperfección del entendimiento, ya no resulta vergonzoso equivocarse, sino persistir en los errores." (George Soros) Gracias a mis errores de ayer, pude ir creciendo. Gracias a mis errores de hoy, mañana seré una mejor persona. ÿ Fuente: Pablo Buol, 'RefleAccionar, Reflexiones para la Acción' Gracias: Mensajes para el camino
# Aprendizaje sin inhibiciones Un educador logra mejores resultados cuando las personas a las que capacita se "abren" y se muestran dispuestas a compartir información personal y a revelar sus emociones y necesidades. Esta apertura resulta fundamental para ayudarlas a aprender y a cambiar. Sin embargo, es muy difícil lograr que las personas pierdan sus inhibiciones y se expresen con libertad en una instancia de capacitación. Afortunadamente, hoy contamos con un medio que permite a las personas desinhibirse y comunicarse con más espontaneidad. La psicología descubrió que -bajo ciertas condiciones- Internet tiene una gran capacidad para bajar las barreras psicológicas, las represiones y los mecanismos de defensa de las personas. En Internet, las personas se comunican de manera diferente de lo habitual. Además de utilizar otro medio, otras reglas (de cortesía, ortográficas, etc...) y otro ritmo, herramientas como el chat -o los foros- les permiten vencer sus prejuicios y pudores y expresarse más abiertamente. ¿Por qué en Internet las personas se "animan" más? Las comunicaciones virtuales contribuyen con la desinhibición, gracias a que, en ellas las personas experimentan: Anonimato: en Internet -quien lo desee- puede mantener oculta su identidad. Puede no tener nombre, o utilizar un nombre diferente al propio (por ejemplo, en los chat la mayoría de las personas utiliza un "alias"). Este anonimato contribuye considerablemente con la desinhibición de las personas. Cuando tenemos la oportunidad de presentarnos bajo otro nombre, nos sentimos menos vulnerables y más "sueltos". Invisibilidad: ocultar la apariencia es mucho más poderoso que ocultar la identidad, porque la imagen es uno de los mayores condicionantes que tienen las personas en sus relaciones. Cuando no debemos preocuparnos por nuestra apariencia (ni por la mirada, o los gestos de nuestro interlocutor), nos mostramos más dispuestos a expresarnos espontánea y abiertamente. Asincronismo: gran parte de la comunicación en Internet es asincrónica. Por ejemplo, en el correo electrónico no se interactúa en tiempo real: pueden pasar minutos, horas o días entre un mensaje y su respuesta. Esto hace que no sintamos la presión de responder inmediatamente, como sentimos en las comunicaciones cara a cara. Este "permiso de demora", nos da la oportunidad de reflexionar más acerca de un asunto y brindar respuestas más meditadas. Introyección: así como cuando leemos un libro imaginamos la manera en que hablan y se ven los personajes, en Internet asignamos voces e imágenes a nuestros interlocutores. Al desconocer la voz de la otra persona, generalmente proyectamos el sonido de nuestra propia voz. Esto hace que sintamos menos "ajenas" las palabras de nuestro interlocutor y esa cercanía nos ayuda a abrirnos. Disociación: cuando interactúan en Internet, algunas personas suelen pensar que existe un "otro yo" que vive en el mundo virtual. Es decir, dividen su identidad en dos: la persona real y la virtual. Cuando se comunican por Internet, utilizan la identidad virtual. Esta separación les permite tomar distancia y analizar con más profundidad y objetividad su identidad real. Igualdad: en el mundo virtual es más fácil percibir un sentido de igualdad que en el mundo real, porque no existe una evidencia física de las diferencias de raza, sexo, edad, o situación económica. Por ejemplo, en un foro todas las opiniones tienen una misma jerarquía. Esto hace que sintamos que tenemos las mismas oportunidades de expresarnos y hacernos oír, que cualquier otra persona. Esta percepción de igualdad favorece la apertura y la sinceridad. Quienes brindan capacitación, buscan continuamente nuevas formas de ayudar a las personas a aprender y a crecer. Saben que -para lograrlo- necesitan establecer comunicaciones abiertas, sinceras y naturales. En Internet, cuentan con un medio de comunicación que les permite explorar mejor los sentimientos y las necesidades de las personas, vencer sus miedos y ansiedades y obtener respuestas más reflexivas y -a la vez- más espontáneas. Internet puede abrir la puerta a un aprendizaje... sin inhibiciones! Fuente: club de la efectividad
Articulo - Daniel Goleman "Las personas con habilidades emocionales bien desarrolladas tienen más probabilidades de sentirse satisfechas y ser eficaces en su vida, y de dominar los hábitos mentales que favorezcan su propia productividad; las personas que no pueden poner cierto orden en su vida emocional libran batallas interiores que sabotean su capacidad de concentrarse en el trabajo y pensar con claridad". Dr. Daniel Goleman '¿Cómo está usted?' es una pregunta importante, tanto si nos la hacemos a nosotros mismos como si nos la formulan otros. '¿Cómo está usted?' nos pide que seamos capaces de describir nuestros sentimientos con palabras, que les coloquemos unas etiquetas que reflejen su variedad. Una vez que somos capaces de reconocer nuestros diferentes sentimientos, nuestra posibilidad de controlarlos es mucho mayor. ¿Por qué es importante hacerlo? Porque su estado anímico influencia en gran medida lo que usted haga. Cuando usted está triste, se mostrará retraído. Cuando está contento, derrochará buen humor. Pero si usted no sabe cómo está, entonces tampoco sabe cuál es su forma de actuar más probable, y por tanto, no estará seguro de cómo ponerla en práctica. Es importante recordar que aun las emociones llamadas 'positivas' pueden tener aspectos peligrosos o inconvenientes. Por ejemplo: el entusiasmo, a veces, puede conducir a un comportamiento impulsivo. Imaginemos que en una reunión es presentado un proyecto que nos entusiasma tanto que nos ofrecemos voluntarios para dirigirlo, a pesar de que estamos saturados de trabajo. O la alegría que nos produce un ascenso, lo que hace que vayamos por ahí jactándonos ante nuestros colegas, uno de los cuales ha sido rechazado. Podemos aprender muchísimo (y ejercer influencia) sobre nuestras emociones, así como aprendemos sobre matemáticas o marketing. Entrenarse en el desarrollo de las aptitudes emocionales permite desarrollar la capacidad de manejar las emociones idóneas para cada acción y regular su manifestación, manteniendo el equilibrio emocional; transmitiendo estados de ánimo para generar actitudes y respuestas positivas; aprendiendo a evaluar el 'costo emocional' de situaciones y acciones; desarrollando destrezas sociales, forjando y manejando relaciones con clientes, proveedores, colegas, etc.; realizando un plan de aplicación en el terreno de nuestra esfera de influencia empresarial y laboral, extendiéndolo a la vida familiar y social. De hecho, la estructura emocional básica puede ser modificada mediante una toma de conciencia y cierta práctica: los circuitos neurológicos involucrados pueden alterarse o reforzarse con la repetición de ciertos hábitos. Allí se abre una oportunidad única para desarrollar la Inteligencia Emocional: la infancia y la adolescencia son dos momentos críticos, pero en la madurez la mayoría de las personas pueden educar con ventaja sus emociones. El aprendizaje es capaz de moldear, en definitiva, algunos aspectos importantes de la realidad emocional individual y colectiva. La aptitud emocional no se puede mejorar de la noche a la mañana, porque el cerebro emocional tarda semanas y meses en cambiar sus hábitos, no horas y días. Para llegar al punto en que un hábito nuevo reemplaza a otro se requiere cierta práctica. Los estudios clínicos realizados sobre cambios de conducta demuestran que, cuanto más tiempo pasa alguien esforzándose por cambiar, más durable será ese cambio. Cuando la persona tiene un conocimiento eficaz sobre la Inteligencia Emocional puede encauzar, dirigir y aplicar sus emociones, permitiendo así que las mismas trabajen a favor, y no en contra de su personalidad. De esta forma, las emociones pueden guiar todas las actitudes de nuestra vida hacia pensamientos y hábitos constructivos, que mejoren en forma absoluta los resultados finales que queremos alcanzar. Es un precioso instrumento para solucionar desde una situación desagradable con un empleado que trabaja con nosotros, o finalizar un trato con un cliente particularmente difícil, hasta resolver en forma definitiva y tranquila las difíciles situaciones familiares que muchas personas viven como algo destructivo, cansador y frustrante. A causa de que las emociones, los pensamientos y las acciones se entrelazan, nuestras estrategias para forjar una educación emocionalmente inteligente deben hacer uso de varios principios a la vez. No se trata de un procedimiento simplista ni demasiado complejo, sino meramente realista y práctico. Fuente: Daniel Goleman
Autorechazo Estaba allí desde el primer momento, en la adrenalina que circulaba por las venas de tus padres cuando hacían el amor para concebirte, y después en el fluido que tu madre bombeaba a tu pequeño corazón cuando todavía eras sólo un parásito. Llegué a ti antes de que pudieras hablar, antes aún de que pudieras entender algo de lo que los otros hablaban. Estaba ya, cuando torpemente intentabas tus primeros pasos ante la mirada burlona y divertida de todos. Cuando estabas desprotegido y expuesto, cuando eras vulnerable y necesitado. Aparecí en tu vida de la mano del pensamiento mágico, me acompañaban... las supersticiones y los conjuros, los fetiches y los amuletos... las buenas formas, las costumbres y la tradición... tus maestros, tus hermanos y tus amigos... Antes de que supieras que yo existía, yo dividí tu alma en un mundo de luz y uno de oscuridad. Un mundo de lo que está bien y otro de lo que no lo está. Yo te traje tus sentimientos de vergüenza, te mostré todo lo que hay en ti de defectuoso, de feo, de estúpido, de desagradable. Yo te colgué la etiqueta de “diferente”, cuando te dije por primera vez al oído que algo no andaba del todo bien contigo. Existo desde antes de la conciencia, desde antes de la culpa, desde antes de la moralidad, desde los principios del tiempo, desde que Adán se avergonzó de su cuerpo al notar que estaba desnudo ... y lo cubrió! Soy el invitado no querido, el visitante no deseado, y sin embargo soy el primero en llegar y el último en irme. Me he vuelto poderoso con el tiempo, escuchando los consejos de tus padres sobre cómo triunfar en la vida. Observando los preceptos de tu religión, que te dicen qué hacer y qué no hacer para poder ser aceptado por Dios en su seno. Sufriendo las bromas crueles de tus compañeros de colegio, cuando se reían de tus dificultades. Soportando las humillaciones de tus superiores. Contemplando tu desgarbada imagen en el espejo y comparándola después con las de los “exitosos” que se muestran por televisión. Y ahora, por fin, poderoso como soy y por el simple hecho de ser mujer, de ser negro, de ser judío, de ser homosexual, de ser oriental, de ser discapacitado, de ser alto, petiso, o gordo ... puedo transformarte ... en un tacho de basura, en escoria, en un chivo expiatorio, en el responsable universal, en un maldito bastardo desechable. Generaciones y generaciones de hombre y mujeres me apoyan. No puedes librarte de mí. La pena que causo es tan insostenible que para soportarme, deberías pasarme a tus hijos, para que ellos me pasen a los suyos, por los siglos de los siglos. Para ayudarte a ti y a tu descendencia, me disfrazaré de perfeccionismo, de altos ideales, de autocrítica, de patriotismo, de moralidad, de buenas costumbres, de autocontrol. La pena que te causo es tan intensa que querrás negarme y para eso intentarás esconderme detrás de tus personajes, detrás de las drogas, detrás de tu lucha por el dinero, detrás de tus neurosis detrás de tu sexualidad indiscriminada. Pero no importa lo que hagas, no importa adónde vayas, yo estaré allí siempre allí. Porque viajo contigo día y noche sin descanso, sin límites. Yo soy la causa principal de la dependencia, de la posesividad, del esfuerzo, de la inmoralidad, del miedo, de la violencia, del crimen, de la locura. Yo te enseñé el miedo a ser rechazado, y condicioné tu existencia a ese miedo. De mí dependes para seguir siendo esa persona buscada, deseada, aplaudida, gentil, y agradable que hoy muestras a los otros. De mí dependes porque yo soy el baúl en el que escondiste aquellas cosas más desagradables, más ridículas, menos deseables de ti mismo. Gracias a mí, has aprendido a conformarte con lo que la vida te da, porque después de todo, cualquier cosa que vivas será siempre más de lo que crees que mereces. ¿Has adivinado? Soy el sentimiento de rechazo que sientes por ti mismo. SOY... EL SENTIMIENTO DE RECHAZO QUE SIENTES POR TI MISMO. Recuerda nuestra historia... Todo empezó aquel día gris en que dejaste de decir orgulloso: ¡YO SOY! y entre avergonzado y temeroso, bajaste la cabeza y cambiaste tus dichos y actitudes por un pensamiento: YO DEBERÍA SER... ÿ Fuente: Jorge Bucay, inspirado en una poesía de L. Booth Gracias: Mensajes para el camino -.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-
Es la memoria un gran don, cálida muy meritoria, y aquellos que en esta historia sospechen que les doy palo, sepan que olvidar lo malo, también es tener memoria.
| Martín Fierro