Le livre montre que la réticence des financiers à l’égard des femmes entrepreneuses n’a commencé à s’estomper que récemment, malgré ou à cause de leur aversion pour le risque (elles sollicitent de petits prêts aux banques, parce qu’elles sous-estiment leurs besoins financiers ou craignent de trop s’endetter, et l’engagement du patrimoine familial dans leurs affaires ne se réalise pas, soit par crainte, soit par désaccord du conjoint). Quant à l’aide publique, par exemple l’attribution préférentielle de marchés publics à des entreprises féminines (qui existe dans certains cas pour des PME aux Etats-Unis – cf.p.274), elle n’est pas évoquée dans l’ouvrage, peut-être parce qu’il n’y en a pas.
Il confirme que les entrepreneuses, tout comme les travailleuses, ne veulent pas délaisser leur vie de famille, et surtout leur présence quotidienne auprès des enfants dont elles se sentent les premières responsables et qu’elles ne veulent pas déléguer à leurs conjoints, et ce même si celui-ci fait l’effort de s’en occuper en leur absence. Même celles qui tentent le déséquilibre entre vie familiale et professionnelle au profit de cette dernière se font rattraper par le stéréotype traditionnel de la « femme mère » et culpabilisent. La durée moyenne du travail hebdomadaire d’une entrepreneuse est de 50 heures.
Les motivations des entrepreneuses pour se lancer sont distingués par deux facteurs : « pull » (volonté) et « push » (nécessité). Au 1er facteur, les auteurs associent des facteurs « indépendance, accomplissement personnel, goût d’entreprendre, revenu, mission sociale, statut social et pouvoir ». Au 2nd sont associés « revenu familial insuffisant, insatisfaction dans le travail salarié, difficulté à trouver un emploi, perte d’emploi, flexibilité d’emploi du temps et préoccupations familiales » (cf. schéma p.90). « L’appartenance à l’un ou à l’autre type conditionnera la perspective entrepreneuriale. La volonté prédispose à la logique du développement alors que la nécessité conduit, dans la plupart des cas, à limiter la création à celle de son propre emploi, ou en tout cas à une entreprise de taille limitée. » (idem) Les entrepreneuses de volonté « combinent de hauts niveaux d’éducation et de formation avec une expérience de responsabilité salariée. Elles sont intégrées dans une tradition entrepreneuriale familiale et disposent de réseaux traditionnels. » (p.91)
Notons qu’«une estimation récente semblait indiquer que dans 35% des cas, une femme se trouvait à la tête d’une entreprise suite à une transmission familiale ; les autres 65% étant répartis entre des cas de créations et de reprises d’entreprises. » (p.117 ; l’estimation provient de l’ANCE).
Citations
« [A propos des cadres dirigeantes dans les grandes entreprises] Dans l’ensemble, elles n’ont pas envie d’aller se confronter à des cultures, masculines depuis des générations, dans lesquelles l’organisation du temps de travail, de la hiérarchie et de l’entreprise a été faite par des hommes et pour des hommes. Elles préfèrent donc se diriger vers de petites structures pour faire ce qui les intéresse vraiment. (Sociologue, chercheur) » (p.62)
« Les femmes choisissent majoritairement la structure juridique d’entreprise individuelle. Ce type d’entreprise est le plus facile à mettre en place du fait des formalités simplifiées, du faible coût d’immatriculation et de l’absence de contrainte d’apport minimal en capital. Mais c’est aussi la plus risquée à titre personnel, puisqu’aucune séparation ne peut être mise en place entre les biens propres de l’entrepreneur et les montants engagés pour l’entreprise. En cas d’échec, l’entrepreneur individuel est responsable de la totalité de ses biens. La majorité des entreprises nouvelles sont crées sur la base de ce statut juridique en raison de sa simplicité de mise en place, quitte à évoluer ensuite vers des formes juridiques de société si la croissance de l’entreprise le justifie.
60 % des entreprises françaises des secteurs industrie, commerce, services (ICS) sont constituées en personnes physiques (entreprise personnelle ou individuelle), 39 % en personnes morales (structures de société : essentiellement la société anonyme ou SA, la société anonyme à responsabilité limitée ou SARL, la société en nom collectif ou SNC) et 1 % sont des sociétés de fait.» (p.64-65)
(chez les entrepreneuses) « Le pouvoir est peu compris comme la faculté de commander et de diriger les autres, mais est néanmoins apprécié en ce sens qu’il permet d’agir et de mener des projets à terme. (…) Nous avons tout de même rencontré une femme chef d’entreprise qui avouait un certain penchant pour le fait de diriger une équipe. La formulation amène à penser néanmoins à une appréciation du pouvoir par refus de la hiérarchie, et donc volonté d’indépendance, plus que l’exercice d’un ascendant ‘statutaire’ sur les autres.
Pour être très honnête, je dirais que j’aime bien diriger ; je préfère donner les ordres que les recevoir. (Formation continue, 20 salariés) » (pp.100-101)
« Pour Judy Rosener, reprenant un concept défini par James Burns, les hommes sont caractérisés par un style de leadership transactionnel, c’est-à-dire qu’ils échangent des récompenses contre des services dans un système de transaction avec leurs subordonnés. Les femmes appliquent en revanche un leadership transformationnel qui conduit à transformer ou à intégrer les objectifs et intérêts personnels des collaborateurs en objectifs plus globaux du groupe. Elles cherchent à rendre leurs relations positives en encourageant la participation, le partage du pouvoir et de l'information, et en motivant leurs collaborateurs." » (p.157)
« La distanciation exprimée vis-à-vis de la réussite professionnelle permet à la fois de prendre du recul sur les événements et de mieux reconnaître les difficultés, voire les erreurs commises.
[A
propos des cadres dirigeantes dans les grandes entreprises]
Il y a davantage de recul, elles acceptent d’exprimer le fait qu’elles ont
peut-être pris la mauvaise décision, elles ont un sens de l’échec momentané qui
n’est pas catastrophique ni déshonorant, alors qu’un homme prendra plus de
temps avant de l’exprimer et de le reconnaître. (Sociologue, chercheur) (…)
Le manque de confiance en soi et l’appréhension du risque sont des faiblesses que quelques femmes entrepreneurs avouent, tout en précisant qu’elles constituent dans certaines situations des avantages dans leur position de dirigeant. L’excès de sentimentalisme constitue également un écueil des managers trop ‘maternalistes’ mais, de la même façon, cela apporte une touche positive d’humanité dans l’entreprise. (…)
Des femmes dirigeantes adoptent des comportements qui apparaissent calqués sur les stéréotypes masculins. C’est le cas pour l’agressivité et la dureté dans le style de management des cadres, ainsi que d’un certain manque de diplomatie dans le contact avec les autres, dû à une très grande franchise. (…)
Les
jeunes cadres supérieurs que j’embauche, et qui sont très souvent des femmes,
sont beaucoup plus performantes à qualité égale de formation, d’âge et d’expérience
que leurs collègues masculins, car elles ont toutes des choses à prouver, il y
a une pugnacité que l’on ne trouve pas forcément chez les hommes. Parfois,
elles désirent tellement être performantes qu’elles deviennent agressives, et
cela provoque une difficulté d’intégration dans l’entreprise. Je ne sais pas si
c’est un complexe naturel de penser qu’elles n’y arriveront pas, ou pour s’imposer
par rapport aux directeurs de bureaux d’étude, mais elles deviennent presque
désagréables. (Fabrication de jouets, 1000 salariés) » (pp.170-171)
« Aux
femmes demeurent dévolues les responsabilités domestiques : la société, à
mots larvés, culpabilise les battantes
qui ont également souhaité avoir des enfants et une vie de famille. Au cours de
dîners d’affaires, les remarques insistantes des hommes ou des femmes sur les pauvres chérubins privés de leur maman
ne sont pas si anodines. Celles, nombreuses, qui ne supportent pas cette
pression s’autolimitent dans leur progression personnelle et professionnelle.
Ou alors elles rejoignent le groupe de femmes entrepreneurs, afin de pouvoir
mieux organiser leur temps, voire travailler à domicile, autour de leur propre
entreprise. » (p.342)
« Le nombre d’entreprises féminines devrait continuer de croître sous l’effet de la forte activité des femmes, de la ségrégation persistante sur le plan professionnel qui limite les possibilités d’emploi et de promotion et de la rigidité des horaires de travail, jointe à des formules de garde d’enfants mal adaptées. (…) La multiplication des entreprises féminines est un phénomène encourageant, mais la plupart sont encore de taille modeste tant par leur chiffre d’affaire que par leurs effectifs. Par ailleurs, elles sont concentrées dans quelques secteurs d’activité qui correspondent aux domaines dans lesquels leurs créatrices étaient jusqu’alors employées. » (p.343 ; extrait de Gould S., Parzen J., « Conclusions, recommandations et cadre d’action », in OCDE, Entreprendre au féminin, 1990, p.95)