Clarificando y visión y estrategia que se comunican en la acción. Explicación del Balanced Scorecard de Kaplan y de Norton. ('92) - Español.

Historia del Balanced Scorecard

En 1992, un artículo de Roberto Kaplan y David Norton “The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance titulado” en Harvard Business Review causaron muchos de atención para su método, y condujeron a su bestseller del negocio, “el Balanced Scorecard: Traduciendo estrategia a la acción”, publicada en 1996.

El performance financiero de una organización es esencial para su éxito. Incluso las organizaciones sin fines lucrativos deben tratar de una manera sensible de los fondos que reciben. Sin embargo, un acercamiento financiero puro para las organizaciones de manejo sufre a partir de dos desventajas:

• Es histórico. Mientras que nos dice qué ha sucedido a la organización, puede no decirnos qué está sucediendo actualmente. Ni es un buen indicador del performance futuro.
• Es demasiado bajo. Es común para el valor comercial actual de una organización exceder el valor comercial de sus activos. Tobin's-q mide el ratio del valor de los activos de una compañía a su valor comercial. Exceso del valor está resultando de activos intangibles. Este la clase de valor no es medida por la divulgación financiera normal.

Las 4 perspectivas del Balanced Scorecard

El método del Balanced Scorecard de Kaplan y de Norton es un acercamiento estratégico, y el sistema de la gestión del performance, que permite a organizaciones traducir la visión y la estrategia de una compañía a la puesta en práctica, trabajando a partir de 4 perspectivas:

1. Perspectiva financiera,
2. Perspectiva del cliente,
3. Business process perspective,
4. Perspectiva el aprender y del crecimiento.

Esto permite la supervisión del actual performance, pero el método también intenta capturar la información sobre como de bien la organización se coloca para realizarse bien en el futuro.
 

Ventajas del Balanced Scorecard

Kaplan y Norton citan las ventajas siguientes del uso del Balanced Scorecard:

• Centrarse la organización entera en las pocas cosas dominantes necesitó crear performance de la brecha.
• Ayuda a integrar varios programas de la impresa. Por ejemplo: calidad, re-engineering, e iniciativas del servicio de cliente.
• Analizando medidas estratégicas hacia niveles inferiores, de modo que las gerentes, los operadores, y los empleados de la unidad puedan ver qué se requiere en su nivel para alcanzar performance total excelente.

1. La perspectiva financiera

Kaplan y Norton no desatienden la necesidad tradicional de datos financieros. Los datos de financiamiento oportunos y exactos serán siempre una prioridad, y las gerentes se cerciorarán de proporcionarla. De hecho, hay a menudo más que la suficientes dirección y proceso de datos financieros. Con la puesta en práctica de una base de datos de la impresa, se espera que más del proceso pueden ser centralizadas y ser automatizadas. Pero el punto es que el énfasis actual en ediciones financieras conduce a una situación desequilibrada con respecto a otras perspectivas. Hay quizás una necesidad de incluir datos relacionados financieros adicionales, tales como gravamen de riesgo y datos de costes y beneficios, en esta categoría.

2. La perspectiva del cliente

La filosofía reciente de la gestión ha demostrado una realización de aumento de la importancia del foco de cliente y de la satisfacción de cliente en cualquier compañía. Éstos se llaman los indicadores principales: si los clientes no están satisfechos, encontrarán eventual a otros surtidores que resuelvan sus necesidades. El performance pobre de esta perspectiva es así un indicador principal de la declinación futura. Aun cuando el cuadro financiero actual puede parecerse (aún) bueno. En la métrica que se convierte por satisfacción, los clientes deben ser analizados. En términos de clases de clientes, y de las clases de procesos para los cuales estamos proporcionando un producto o lo mantenemos a esos grupos del cliente.

3. Business process perspective

Esta perspectiva refiere a procesos internos del negocio. Las medidas basadas en esta perspectiva demostrarán que las gerentes como de bien su negocio está funcionando, y si sus productos y servicios se conforman con los requisitos del cliente. Estas métricas tienen que ser diseñadas cuidadosamente por los que sepan estos procesos lo más íntimo posible. Además de los procesos estratégicos de la gestión, dos clases de procesos del negocio pueden ser identificadas:

• Procesos orientados hacia la misión. Muchos problemas únicos se encuentran en estos procesos.
• Procesos de la ayuda. Los procesos de la ayuda son más repetidores en naturaleza, y por lo tanto más fácil medir y prueba patrón. Los métodos genéricos de la medida pueden ser utilizados.

4. Perspectiva el aprender y del crecimiento

Esta perspectiva incluye el entrenamiento de empleado y las actitudes culturales de la impresa relacionados con la uno mismo-mejora individual y de la impresa. En una organización del trabajador de conocimiento, la gente es el recurso principal. En el clima actual del cambio tecnológico rápido, está llegando a ser necesario que los trabajadores de conocimiento aprendan continuamente. Las agencias del gobierno a menudo se encuentran incapaces emplear a nuevos trabajadores técnicos y al mismo tiempo están demostrando una declinación en el entrenamiento de empleados existentes. Kaplan y Norton acentúan que el “aprender” es algo más que el “entrenamiento”; también incluye cosas como mentores y profesores particulares dentro de la organización, tan bien como esa facilidad de la comunicación entre trabajadores que permite que consigan fácilmente ayuda en un problema cuando es necesaria. También incluye las herramientas tecnológicas tales como un Intranet.

La integración de estas cuatro perspectivas en un cuadro atractivo un gráfico, ha hecho el método del Balanced Scorecard muy acertado como metodología de la gestión.

Objetivos, medidas, blancos, e iniciativas

Para cada perspectiva del Balanced Scorecard se supervisan cuatro cosas (anotado):

• Objetivos: objetivos importantes que se alcanzarán, por ejemplo, crecimiento provechoso.
• Medidas: los parámetros observables que serán utilizados para medir progreso hacia alcanzar el objetivo. Por ejemplo, el objetivo del crecimiento provechoso se pudo medir por el crecimiento en el margen neto.
• Blancos: los valores de blanco específicos para las medidas, por ejemplo, declinación anual del 7% en interrupciones del manufacturero.
• Iniciativas: proyectos o programas que se iniciarán para satisfacer el objetivo.

Regeneración de Double-loop

En actividad industrial tradicional, el “control de calidad” y “zero defects” eran palabras importantes. Para blindar al cliente de recibir productos de la mal calidad, los esfuerzos agresivos fueron centrados en la inspección y la prueba en el fin de la cadena de producción. Un problema con estos acercamientos - según lo precisado por Deming - es que las causas verdaderas de defectos podrían nunca ser identificadas, y allí sería siempre ineficacias porque los productos con un defecto se rechazan. Deming entendía que la variación está creada en cada paso en un proceso de producción, y las causas de la variación necesitan ser identificadas y ser reparadas. Si esto puede ser hecha, entonces hay una manera de reducir los defectos y de mejorar calidad del producto indefinidamente. Para establecer tal proceso, Deming acentuó que todos los procesos del negocio deben ser parte de un sistema, con los lazos de regeneración. Los datos de la regeneración se deben examinar por las gerentes para determinar las causas de la variación, y cuáles son los procesos con problemas significativos. Entonces pueden centrarse su atención en la reparación de ese subconjunto de procesos.

El método del Balanced Scorecard incluye regeneraciones alrededor de salidas internas del proceso del negocio. Como en el TQM. Además, el Balanced Scorecard proporciona una regeneración para los resultados de las estrategias de negocio. Esto crea “un proceso de la regeneración de double-loop” en el Balanced Scorecard.

Métrica del resultado

Usted no puede mejorar lo que usted no puede medir. Por lo tanto la métrica se debe desarrollar basó en las prioridades del plan estratégico, que proporciona los factores que causa y los criterios dominantes del negocio para las gerentes de la métrica la mayoría del deseo de mirar. Los procesos entonces se diseñan para recoger la información relevante a estas métricas y para reducirla a la forma numérica para el almacenaje, la exhibición, y el análisis. Los responsables examinan los resultados de varios procesos y estrategias medidos y siguen los resultados para dirigir a la compañía y para proporcionar la regeneración.

El valor de la métrica está tan en su capacidad de proporcionar una base efectiva para definir:

• Regeneración estratégica para demostrar el actual estado de la organización de muchas perspectivas para los responsables.
• Regeneración de diagnóstico en los varios procesos para dirigir mejoras continuamente.
• Tendencias en en un cierto plazo el performance.
• Regeneración alrededor de los métodos de la medida ellos mismos. ¿Qué medidas deben ser seguidas?
• Entradas cuantitativas para los métodos pronosticados y para los sistemas de ayuda de decisión.

Management by Fact

La meta de medir es permitir que las gerentes vean a su compañía más claramente - de muchas perspectivas - y por lo tanto para tomar decisiones a largo plazo más sabias. Un librete 1997 en Baldrige Criteria resume este concepto de la gestión hecho-basada:

Los “negocios modernos dependen de la medida y del análisis del performance. Las medidas deben derivar de la estrategia de la compañía y proporcionar datos y la información críticos sobre los procesos, las salidas y los resultados dominantes. Los datos y la información necesaria para la medida y la mejora del performance están de muchos tipos, incluyendo: cliente, performance del producto y del servicio, operaciones, mercado, comparaciones competitivas, surtidor, empleado-relacionado, y coste y financiero. El análisis exige el usar de datos para determinar tendencias, las proyecciones, y causa y efecto que fuerza para no ser evidente sin análisis. Los datos y el análisis apoyan una variedad de propósitos de la compañía, tales como planeamiento, repaso de performance de la compañía, mejorar operaciones, y comparar performance de la compañía con los competidores o con las “mejores prácticas” pruebas patrones.”

“Una consideración importante en la mejora del performance implica la creación y el uso de las medidas o de los indicadores del performance. Las medidas o los indicadores del performance son características mensurables de productos, servicios, procesos, y las operaciones que la compañía utiliza seguir y mejorar performance. Las medidas o los indicadores se deben seleccionar para representar lo más mejor posible los factores que conducen al performance mejorado del cliente, operacional, y financiero. Un sistema comprensivo de medidas o de indicadores ató al cliente y/o los requisitos del performance de la compañía representan una base clara para alinear todas las actividades con las metas de la compañía. Con el análisis de datos de los procesos que siguen, las medidas o los indicadores ellos mismos se pueden evaluar y cambiar para mejorar la ayuda tales metas.”
 

Nota Cautionary sobre usar el Balanced Scorecard

Usted tiende para conseguir lo que usted mide. La gente trabajará para alcanzar las blancos explícitas se fijan que. Por ejemplo, acentuar medidas financieras tradicionales puede animar el pensamiento a corto plazo. El Core Group Theory de Kleiner proporciona otras pistas en los mecanismos detrás de esto. Kaplan y Norton reconocen esto, e impulsan para un sistema más equilibrado de medidas. Pero aún, la gente trabajará para alcanzar sus metas del scorecard, y puede no hacer caso de las cosas importantes que no tienen ningún lugar en su scorecard.
 

Evolución del Balanced Scorecard

En 2002, Cobbold y Lawrie desarrollaron una clasificación de los diseños del Balanced Scorecard basados sobre el método previsto de uso dentro de una organización. Describen cómo el Balanced Scorecard se puede utilizar para apoyar tres actividades distintas de la gestión, los primeros dos que son control de la gestión y control estratégico. Afirman eso debe ser pagado a las diferencias en los requisitos de los datos del performance de estos usos, uso previsto deben influenciar el tipo de diseño del BSCA adoptado. Ese año los mismos autores repasaron más adelante la evolución del Balanced Scorecard como se muestra con el uso de Strategy Maps como herramienta estratégica de la gestión, reconociendo tres generaciones distintas de diseño del Balanced Scorecard.

Libro: Robert S. Kaplan, David P. Norton - The BSC: Translating Strategy into Action -

Libro: Paul R. Niven - BSC Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results -

Libro: Paul R. Niven - BSC Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies -

Vea también: Balanced Scorecard News

Compare a el Balanced Scorecard: Strategy Maps  |  Performance Prism  |  Intangible Assets Monitor  |  People CMM  |  MSP  |  Beyond Budgeting  |  IC Rating  |  TQM  |  Value Profit Chain

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