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INTRODUCCIÓN AL BALANCED SCORECARD |
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En
el año de 1992, los profesores de la Universidad de Harvard, Robert Kaplan
y David Norton, dieron a conocer un método de gerencia y control, al cuál
bautizaron con el nombre de “The Balanced Scorecard” y mediante el cuál
buscaron integrar en un solo procedimiento tanto los factores financieros
como los no financieros obtenidos en desarrollo de la operación de una
empresa, con el propósito de lograr alcanzar, por parte de los directivos,
una rápida pero integral visión de la marcha de los
negocios.
Su
filosofía parte del principio de que la estrategia y la visión de una
organización pueden ser enlazadas a cuatro medidas de desempeño, cuyo
comportamiento permitirá evaluar la forma como se están cumpliendo los
objetivos incorporados en dichas variables. Las medidas de desempeño
formuladas por Kaplan y Norton en su modelo Balanced Scorecard
son:
Resultados
Financieros
Los
indicadores financieros son un objetivo final, dentro del modelo Balanced
Scorecard, que deben ser complementados con otra clase de medidas, de tal
manera que se pueda mejorar el desempeño operativo del ente. La
perspectiva financiera del modelo busca responder a la pregunta de cómo
los accionistas e inversionistas en general ven a la empresa y si los
objetivos fijados son adecuados, de acuerdo a las expectativas en cuanto a
crecimiento, utilidades, retorno de la inversión y eficiencia en el uso de
los activos, entre los más comunes.
La
perspectiva financiera del Balanced Scorecard busca la maximización de los
siguientes resultados y variables: valor agregado, ingresos,
diversificación de fuentes, eficiencia operativa y un uso más adecuado del
capital.
Satisfacción
del cliente
Mediante
la identificación de los valores relacionados con los clientes vinculados
a la empresa puede mejorarse su capacidad competitiva. Por tal motivo,
ante todo debe definirse las medidas de calidad y valor del segmento del
mercado en el cuál se tiene presencia, para luego emplear medidas tales
como indicadores de imagen y presencia, calidad de la relación con los
clientes y atributos de los productos o servicios.
Así
mismo, existe otra clase de indicadores que califican el efecto de la
oferta de bienes y servicios ante los clientes de la empresa, tales como
cuota de mercado, nivel de lealtad y satisfacción de clientes, reclamos resueltos entre el total
presentado, desviaciones en acuerdos de servicios, entre
otros.
Procesos
internos
Bajo
ésta perspectiva se reúnen procesos tales como innovación, operación y
servicio de posventa, para lo cuál se acude a indicadores relacionados con
dichas actividades, como lo pueden ser el porcentaje de productos nuevos
lanzados al mercado o de productos registrados, en el primer caso, o
razones de costos, calidad, tiempos y flexibilidad en los procesos, en
cuanto a la operación se refiere y, finalmente, el servicio de posventa
puede ser evaluado mediante el análisis del costo de reparaciones o el
tiempo de respuesta, entre los más utilizados.
Innovación,
satisfacción y competencias de empleados
La
categoría referente a empleados es clasificada por los autores en
capacidad y competencia del personal, cuyo desempeño se mide, por ejemplo,
a través de indicadores de satisfacción, productividad o requerimientos de
formación; sistemas de información, calificados por niveles de registros
de patentes, marcas y derechos y desarrollo de software propio, entre
otros; y cultura, clima y motivación para el aprendizaje y la acción, con
indicadores que señalen los niveles de iniciativas propuestas por el
personal, capacidad de trabajar en equipo y sincronización con las
estrategias, misión y visión de la empresa.
Beneficios
del Balanced Scorecard
Dentro
de la gama de beneficios que se pueden obtener con la implementación de un
modelo de Balanced Scorecard destacan: 1. Medio ideal para comunicar la
visión y la estrategia de la organización; 2. Permite traducir objetivos,
políticas y planes estratégicos en medidas en medidas independientes de
rendimiento y productividad; 3. Otorga a los empleados la oportunidad de
contribuir al logro de los objetivos establecidos; 4. Conecta los procesos
desarrollados con los resultados obtenidos; 5. Identifica los recursos
requeridos para alcanzar los objetivos propuestos; y 6. Maximiza los
niveles de servicio y calidad a clientes internos y
externos.
Visión
y estrategia
Este
es el punto inicial, del cuál depende no sólo el éxito o fracaso de un
plan Balanced Scorecard sino también el futuro de la organización misma.
Es, en consecuencia, el reto número uno al cual debe enfrentarse la alta
dirección de la empresa. En tanto que la estrategia está compuesta por una
serie de pasos y medios para alcanzar unas metas u objetivos, la visión es
el objetivo en sí mismo, a mediano y largo plazo.
Definición
de indicadores
Es
también una parte delicada del proceso de implementación del modelo, por
cuanto se puede incurrir en extremos en la definición de los indicadores
que habrán de servir para la medida del desempeño de la compañía, en los
cuatro frentes más atrás explicados.
Como
ya se mencionó un modelo de Balanced Scorecard reúne indicadores
financieros (de pasado) con indicadores de gestión o actuación (de
futuro), motivo por el cuál es aconsejable una óptima mezcla entre ambas
clases de razones, con el propósito de comprender la forma de obtener los
resultados esperados y los medios para lograrlo.
De
acuerdo a Kaplan y Norton, el número de indicadores para cada una de las
perspectivas o bloques en que se divide el proceso, no debe superar el
número de siete, para poder alcanzar un mayor grado de control y de
certeza en los resultados. Se sugiere, de otra parte, que los objetivos
sobre los cuales se basarán las estrategias se redacten en términos
cuantificables y en función de una o más de las siguientes variables:
calidad, tiempo, costo o gasto, ahorros, cantidad, porcentaje de
satisfacción y proporción de cumplimiento.
Implementación
Una
vez acordados los objetivos y, por lo tanto, consensual izada la visión y
las estrategias y, así mismo, definidos los indicadores, se puede proceder
a la implementación de la herramienta, lo cuál puede hacerse a partir de
dos puntos de vista: a) bajo un modelo de control y seguimiento,
aconsejable para organizaciones con experiencia en la determinación de las
tres variables claves del proceso (visión, estrategias e indicadores),
pues su evaluación se puede adelantar bajo la metodología de análisis por
excepción, que permitirá concentrarse en aquellos aspectos importantes que
se desván de los objetivos propuestos; b) con un modelo de aprendizaje
organizativo y comunicativo, que debe ser el seguido por aquellas empresas
en las cuales no se ha presentado consenso alrededor de los objetivos o
que se encuentra en crecimiento o que desea explotar el potencial creativo
de sus empleados, ya que bajo ésta perspectiva los resultados arrojados
por los indicadores adoptados permitirán adecuar los aspectos que se estén
alejando de las metas deseadas, por lo que los responsables del modelo
deben estar permanentemente redireccionándolo en todos sus aspectos, lo
que no ocurre con el modelo de control donde sólo se toma acciones sobre
asuntos muy puntuales.
Retroalimentación
El
feedback o retroalimentación es uno de los aspectos más importantes del
modelo de Balance Scorecard porque permite comprobar las hipótesis sobre
las cuales se diseñaron las estrategias y se montó la visión de la
compañía. Los resultados obtenidos en éste paso permiten corregir los
problemas detectados, lo cuál puede hacerse bajo dos modalidades: 1.
feedback de un bucle, que corresponde a la corrección inmediata de las
desviaciones observadas, pero sin modificar los objetivos o las
estrategias; y 2. feedback de dos bucles, que induce a pensar en modificar
las bases sobre las cuales se construyeron tanto las estrategias como la
visión de la organización.
Errores
en la implementación del modelo
Como
ha podido observarse a lo largo de la explicación planteada, alrededor del
modelo de Balanced Scorecard, existen muchas similitudes entre el proceso
así definido y los elementos teóricos que se toman al inicio de la
implementación de un plan estratégico que incluya la elaboración de
presupuestos de mediano y de largo plazo. Por tal motivo, tanto allí como
aquí es común incurrir en errores tales como los que se enuncian a
continuación:
Falta
de claridad en la visión y la misión:
El primero de éstos conceptos se refiere a los objetivos de largo plazo de
la organización; es decir, la identificación del lugar y la posición que
desea ocupar en el futuro, tanto dentro de la sociedad como en su segmento
de mercado. La misión, por su parte, hace referencia a los propósitos que
impulsaron la creación de los servicios y a cuales necesidades pretende
satisfacer; en cierta medida corresponde al credo de una
compañía.
No
ser congruentes en la definición de objetivos:
Los objetivos de la empresa, aunque son definidos y determinados por la
alta dirección, no pueden verse de manera aislada, sin atender los
objetivos de las distintas áreas funcionales del ente y estos últimos no
pueden dejar de tener en cuenta los objetivos y propósitos de los
empleados.
Subjetividad
en la definición de indicadores:
Todas las medidas de resultados alcanzados deben ser perfectamente
definidos en términos numéricos, de tal manera que se puedan cuantificar
los indicadores elegidos, de una manera clara y contundente. No es lo
mismo decir, por ejemplo, “En el próximo año se aumentarán las ventas” que
afirmar “En el próximo año las ventas se incrementarán en un 20 por
ciento, respecto del último período”.
Objetivos
inalcanzables o poco realistas:
Los objetivos propuestos por la alta dirección y coordinados con las áreas
y el personal de la empresa deben estar al alcance de las posibilidades de
la empresa y aunque se debe ser optimista y, algunas veces, audaces, no se
logrará nada si las metas fijadas para el modelo Balanced Scorecard se
extralimitan y quedan por fuera de la capacidad operativa, financiera o de
mercado de la organización.
Objetivos
subvaluados:
De igual manera, tampoco es útil fijar objetivos que de todas maneras se
alcanzarían, aún si no se implementara una herramienta como la que se
explica en el presente trabajo. Fijar metas de corto alcance sólo
demuestra temor y pocos deseos de crecer
empresarialmente.
Falta
de compromiso:
Un plan estratégico, como lo es Balanced Scorecard, requiere del
compromiso y la aceptación total, tanto de directivos y ejecutivos como de
los funcionarios de la compañía.
Falta
de capacitación:
Sin embargo, así exista total compromiso y entrega por parte de directivos
y empleados, si no se capacita a unos y otros en la filosofía del sistema
y en la importancia estratégica que él tiene para el ente, el plan
sencillamente no funcionará. La capacitación al personal debe hacerse en
todas las etapas de su implementación: inducción, implantación,
seguimiento, control y retroalimentación.
Control
de resultados:
Como ha quedado explicado en éste documento, el modelo Balanced Scorecard
está constituido por una serie de estrategias y sus correspondientes
indicadores de medición, lo que señala la necesidad de evaluar
periódicamente los resultados obtenidos frente a un registro fiable, como
lo es el estado de resultados de la compañía.
No
contar con documentación:
Tanto los procesos claves en el desarrollo de la metodología como las
estrategias, estudiadas y aprobadas, deben documentarse debidamente con
evidencias escritas y cuantificaciones numéricas y
estadísticas.
Competencias
específicas para la implementación de Balanced
Scorecard
Finalmente,
para una implementación exitosa del modelo Balanced Scorecard es
recomendable sensibilizar a los diferentes componentes de la organización
en el uso y aplicación de algunos instrumentos de administración, como lo
son: conocimiento y uso de herramientas básicas de calidad; empleo de
diagramas de flujo para procesos y secuencias lógicas; auditoría de
calidad; trabajo en equipo y estrategias de comunicación efectiva, entre
otras.
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