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THE BALANCED SCORECARD

DEFINICIONES DEL BSC


Uno de los puntos más complejos dentro de una organización que quiera permanecer en el tiempo de una manera exitosa, es tener claro hacia donde se dirige y la metodología BSC ayuda a la gerencia a que su visión se alinee con las estrategias propias del negocio.

Esta metodología, el BSC fue desarrollado en 1992 por: David Norton y Robert Kaplan de la Universidad de Harvad para ayudar a las empresas en sus procesos tanto internos como externos. Se reunieron para desarrollar un nuevo modelo de medición de la empresa. ya que consideraban que la medición de la actuación de la empresa en base a indicadores financieros estaba obstaculizando la capacidad y la habilidad de la organización para crear un futuro valor económico.

Las discusiones fueron llevando los hallazgos hasta la consecución de un cuadro de mando integral o Balanced Scorecard que no es otra cosa que Una herramienta que permite traducir la Visión de la organización, expresada a través de la estrategia, en términos y objetivos específicos, estableciendo un sistema de medición del logro de los mismos.

Los cambios que se han venido sucediendo en las organizaciones las han obligado a tener una visión integral del negocio para conocer realmente cual es su actividad vital, cuáles son sus objetivos, sus metas a alcanzar y para poder establecer su factor diferenciador con respecto a sus competidores.

El BSC, es una metodología que guía de una manera estructurada a los directivos y gerentes hacia el mejoramiento y mayor eficiencia de su negocio, permitiendo potenciar el flujo de la comunicación, es algo totalmente vital en toda empresa que aspire a ser totalmente competitiva.


PERSPECTIVAS E INDICADORES


El BSC es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de la compañía,
Es Integrada: Porque utiliza múltiples dimensiones para ver el orden estratégico del negocio o su desempeño, llamadas Perspectivas, como lo son: la financiera, la del cliente, la de procesos internos y la de aprendizaje y crecimiento.
Es balanceada: Ya que considera tanto indicadores financieros como no financieros.
Es estratégica: Ya que se trata de tener objetivos estratégicos que están relacionados entre sí.

PERSPECTIVA FINANCIERA
Los indicadores y objetivos financieros han de jugar un papel doble: definen la actuación financiera que se espera de la estrategia, y sirven como los objetivos y medidas finales de todas las demás perspectivas del CMI
Esta perspectiva da respuesta a la interrogante: ¿Cómo nos ven nuestros accionistas?

PERSECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Se centra en las bases de éxito actual y futuro del negocio y proporciona la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos de las otras perspectivas. Esta responde a la interrogante ¿Qué recursos son claves para innovar y mejorar?
La formación y el crecimiento de una organización procede de tres fuentes principales: Las personas, Los Sistemas y Los Procedimientos de la organización. El cuadro de mando deberá poner de manifiesto las carencias en este sentido, y por lo tanto la necesidad de inversión en el crecimiento de los empleados.

PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO
Hace énfasis en le desempeño de los procesos claves que motorizan el negocio, que generan valor a los clientes y satisfacen las expectativas de los accionistas. Por lo tanto, responde a la siguiente interrogante: ¿En que procesos internos debemos ser excelentes?

PERSPECTIVA DEL CLIENTE
El desempeño de los procesos del negocio impacta la satisfacción de expectativas, y por ende la percepción de los clientes sobre la contribución que la empresa les da como valor agregado, es decir, responde a la interrogante: ¿de cómo nos ven nuestros clientes?
Las organizaciones han de identificar los segmentos de clientes en que han elegidos competir. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionarán los componentes de ingresos de los objetivos financieros de la empresa.

Se piensa que un CMI se caracteriza por las cuatro perspectivas arriba mencionadas y si no están estas perspectivas no es un CMI. Estas son las más comunes porque son aplicables a un gran número de empresas para organizar el modelo del negocio y estructurar los indicadores y la información. Pero no constituyen una condición necesaria para tener un CMI.

En el Cuadro de mando integral se equilibran objetivos a largo y corto plazo medidas financieras y no financieras, indicadores previsionales e históricos y perspectivas internas y externas. También permite orientar la estrategia de la organización hacia el éxito mediante una serie de medidores o indicadores de gestión que se definen como los medios, instrumentos o mecanismos, para evaluar en que medida estamos logrando los objetivos estratégicos propuestos.


RELACIÓN DEL BSC CON LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN

En el contexto del BSC, la estrategia de negocios es el conjunto de objetivos enlazados en una cadena causa-efecto para alcanzar la visión del mismo. Esta cadena es la representación gráfica de las relaciones entre objetivos y estrategias.

El Balanced Scorecard es un sistema de medición del desempeño de la organización derivado de la visión y estrategia que refleja los aspectos más importantes del negocio

A partir de la visión y estrategia se deben definir los factores críticos de éxito que constituyen la herramienta que le permitirá al Balanced Scorecard poner a la estrategia en acción.

El Balanced Scorecard es un concepto dinámico que debe adaptarse a la estrategia de la organización. Éste debe ajustarse frecuentemente a medida que la estrategia cambia y responda a las exigencias del entorno.

El BSC debe definirse el la cúspide la organización para luego ir bajando a todos los niveles, por lo tanto se puede decir que las estrategias deben alinearse en forma descendente.

El BSC ayuda a alinear los indicadores clave de desempeño con la estrategia a todos los niveles de la organización y además facilita el entendimiento y la comunicación de los objetivos del negocio y estrategias.


SOFTWARE PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL BSC

Estándares funcionales del Balanced Scorecard:
Desde hace pocos años el BSC ha llegado a ser una herramienta clave para gestionar e implementar estrategia en organizaciones. Respondiendo a la demanda del negocio, algunas aplicaciones analíticas, ERP (Enterprise Resource Planning), y proveedores de bases de datos están desarrollando aplicaciones para apoyar a la toma de decisiones ejecutivas utilizando la metodología del Balanced Scorecard. Este desarrollo de software han permitido que BCS sea implementado en un número creciente de organizaciones alrededor del mundo.

Varias organizaciones están acelerando los beneficios de su BSC a través de la utilización de la tecnología disponible. Si los elementos del manejo del proceso no se encuentran reflejados en la aplicación, no tendrá óptimos resultados.

Con el objeto de facilitar el uso consistente y apropiado del BSC a nivel global, ha surgido una necesidad de armonizar y estandarizar el BSC en la misma forma que sus creadores, Dr. Robert Kaplan y Dr. David Norton. Por lo tanto, Balanced Scorecard Collaborative, Inc, un centro global de excelencia relacionadas con el BSC, fundada por sus creadores, han instituido los estándares funcionales del BSC, basado en la experiencia de más de 300 clientes. Estas observaciones han sido codificadas para guiar a las empresas proveedoras de aplicaciones tecnológicas de BSC para el desarrollo de sus aplicaciones.

Balanced Scorecard Collaborative, Inc. facilita la atención mundial, uso, mejora e integridad del BSC como un valor añadido a los procesos de gestión.

Automatizando el BSC: Requerimientos tecnológicos

A continuación se detalla una lista de chequeo, creada por el Balanced Scorecard Technology Council para ayudar a organizaciones en la automatización de su Balanced Scorecard. El BSC debe:

Proveer enlace entre la visión corporativa, los objetivos estratégicos y los indicadores de medición Diagrama Causa efecto.
Permitir la creación y conexión entre los indicadores organizacionales y personales.
Soportar información cuantitativa y cualitativa.
Disponer de comunicación dinámica y retroalimentación.
Fácil de configurar, administrar la seguridad y mantener.
Desplegar información a toda la organización.
Integrarse con otras aplicaciones.

Aplicaciones Certificadas por BSC Collaborative, Inc.

Entre las aplicaciones certificadas por BSC Collaborative, Inc se encuentran:

SAP: SAP-Strategic Enterprise Management (SAP-SEM)
ORACLE: Oracle Strategic Enterprise Management
CORVU: CorVu TM CorManageTM
PEOPLESOFT: Peoplesof Balanced Scorecard
GENTIA: Gentia Renaissance Balanced Scorecard
SAS: SAS Institute Strategic Vision
QPR: QPR ScoredCard
HYPERION: Hyperion Performance Scorecard
INPHASE: InPhase PerformancePlus
PROCOS: Procos Strat&Go Balanced Scorecard
PRODACAPO: Prodacapo Balanced Scorecard ManagerTM

GENTIA:
De acuerdo con Gentia, una verdadera aplicación de Balanced Scorecard automatiza la metodología descrita en el libro, The Balanced Scorecard, por Robert Kaplan y David Norton. Se pueden encontrar software los cuales no soportan el poder de los conceptos descritos en la metodología de este texto.
Por ejemplo, muchos productos utilizan su tecnología de navegación como roll up o Drill Down, presentación de información operacional que comúnmente se observa en un sistema de información ejecutivo tradicional (EIS Executive Information System).
Los atributos técnicos que debe poseer un BSC:
Fácil de usar.
Análisis cuantitativo y cualitativo
Adinistración de información centralizada.
Desplegar información a toda la organización.
Integración con la plataforma empresarial.

SAP:
Según SAP, a fin de apoyar a transformar a las estrategias en actividades operacionales, los sistemas de información deben tener las siguientes características:

Accesibilidad: toda información relevante debe estar fácilmente disponible en el punto de toma de desiciones.
Flexibilidad: organización y procesos cambian con el tiempo. Debe ser posible adaptar el sistema para reflejar los cambios en los requerimientos de información.
Multidimensionalidad: posibilidad de descomponer la estrategia en componentes, y comparar escenarios.
Multiusuario: debe existir una fuente de información común, que permita a las personas de la organización tomar decisiones desde una base consistente.
Fácil de usar: el sistema debe ser fácilde utilizar para personal de toma de desiciones no financieras ni de IT(Information Tecnology). Adicionalmente, debe ser de fácil configuración y manejo.
Tiempo de respuesta: debe ser dinámico y altamente automatizado para apoyar a la toma de decisiones en tiempo real.
Apertura: debe tener la posibilidad de integrarlo con sistemas de otros fabricantes.
Robustez y escabilidad: capacidad para integrar grandes volúmenes de información proveniente de distintas fuentes.
Consistencia e integridad de información: todos los usuarios debe tener confianza en la información que proporciona el sistema.

PEOPLESOFT:
La solución ofrecida por PeopleSoft para el Balanced Scorecard está basada en una solución en internet, que mide el rendimiento utilizando las distintas perspectivas, a través de indicadores financieros, del cliente, proceso interno y aprendizaje y crecimiento. Permite recopilar información desde todos los sistemas hacia un sitio estratégico que proporcione de información cuantitativa y cualitativa de las líneas de negocio y de la organización entera.

El balanced Scorecard puede ser utilizado para:

Organizar el pensamiento estratégico y medición de desempeño.
Clarificar y alinearse en direcciones estratégicas.
Comunicar la estrategia y factores claves de éxito.
Alinear el comportamiento e incrementar la atención en las iniciativas prioritarias.
Apoyar a la planificación estratégica y aprendizaje organizacional.
Entregar la inteligencia del negocio a cada puesto de trabajo.

Etapa de implementación de un BSC:
En la etapa de implementación de un BSC, en informática se definen cómo se van a recolectar los datos, que tipo de base de datos (Data Warehouse) se va a usar, cómo se van a extraer y presentar esos datos en un EIS (Executive Information System). Existen numerosos proveedores y productos; la empresa puede gastar desde mil a varios cientos de miles de dólares en este proyecto.
Los proveedores y los software disponibles son muchos. Normalmente los datos se toman de los sistemas transaccionales, Internet y otras fuentes. Esos datos se ordenan en una base de datos ("Data Warehouse"), de la que se extraen con algún criterio (modelización, según lo indicado en etapas previas). La presentación al gerente de la información requiere el uso de ciertas herramientas (hoy se usan las OLAP, en el futuro se van a usar más sistemas expertos / inteligencia artificial).
El uso de "Datawarehouses", de los EIS, del "Data Mining" (minería de datos), del CRM (Customer Relationship Management) y el comercio electrónico están provocando un cambio en los sistemas que ayudan a la toma de decisiones. La integración de todo esto se está llamando Sistemas de Inteligencia de Negocios ("Business Intelligence").
La presentación en forma rápida y sencilla se produce con sistemas EIS (Executive Information Systems) que usualmente tienen las siguientes características:
tienen los indicadores relevantes.
permiten la condensación de la información y su investigación (drill-down). Ejemplo: se tienen las ventas totales y, si no se vende bien, el gerente puede investigar las ventas por producto, zona geográfica, cliente, etc.
hay semáforos que señalan los desvíos importantes y permiten el control por excepción.
permiten la visualización gráfica.
posibilitan simulaciones del tipo "que pasa si"
presentan información externa e interna.

EJEMPLOS DE APLICACIÓN DEL BSC

Existe un gran número de empresas que han aplicado el Cuadro de mando Integral para la obtención de mejoras en sus procesos y resultados. En este resumen hacemos mención de algunos casos en empresas de diferentes sectores.

Empresa LAISOR.
La empresa LAITEX surgió de la iniciativa empresarial y entusiasmo emprendedor de un hombre llamado José Estévez, que hace más de una década, decidió crear esta empresa con la ayuda de algunos de sus familiares.
Esta empresa familiar inició sus actividades con el objetivo de producir un bien destinado al público infantil de entre 3 y 7 años. Durante los primeros años de existencia de la empresa, los trabajadores eran miembros de la familia y la actividad productiva se desarrollaba en un pequeño local.
Con el paso de los años y dado que la empresa lo hacía bien, los productos que fabricaba eran cada vez más demandados. Además la empresa ganó popularidad, por lo que aparecieron nuevos clientes.
La situación se complicó cuando su fundador decidió fusionarse con otra empresa de dimensiones parecidas llamada SORTEX, con el objetivo de acceder a otro segmento del mercado, el de edades comprendidas entre 8 y 12 años.
La situación era pues, la siguiente: se habían fusionado dos empresas con culturas y estrategias diferentes SORTEX pretendía maximizar la cuota de mercado como objetivo estratégico y con estructuras organizativas propias. Asimismo, los trabajadores de ambas empresas tampoco se conocían entre ellos y había que crear una sola plantilla de trabajadores. Era por tanto, necesario crear una estructura organizativa única, definir una única estrategia y una cultura concreta y comunicarlas de manera eficaz a los trabajadores, fomentando al mismo tiempo el que éstos tuvieran buenas relaciones entre ellos como elemento fundamental para conseguir los objetivos estratégicos.
En virtud de lo anterior, se decidió la implementación del cuadro de mando integral, el cual podía ser una herramienta poderosa para solucionar los problemas existentes en la organización.
Era necesario, en primer lugar, definir una estrategia que fuera clara, fácilmente interpretable y que fuera fruto del consenso entre los miembros de la organización, es decir, que todos estuvieran convencidos de ella. Esta estrategia debería tener contenido para todos los miembros de la empresa y tendría que ser comunicada posteriormente a los trabajadores, con la finalidad de que fuera congruente con los objetivos ligados con los incentivos y los recursos e iniciativas necesarios para poder conseguirlos.
Por otra parte, la vinculación entre la visión y la estrategia y las diferentes perspectivas estaba muy clara para la empresa. De hecho, eran conscientes de que el CMI permite transformar la estrategia y esto sería posible si la empresa se cuestionaba lo que iba a hacer en cada una de las cuatro perspectivas. Dicho de otra manera, la estrategia de la empresa era susceptible de concretarse en estos cuatro ámbitos: financiero, de proceso interno, de cliente y de empleado.
En resumen, lo que pretendía la empresa era definir una estrategia que fuera clara, sencilla, fácil de comunicar y de entender, compartida, coherente con los objetivos y los recursos disponibles y modificable. Además, esta estrategia debería traducirse en objetivos estratégicos para las cuatro perspectivas, que no eran otros que tener satisfechos a los accionistas y a los clientes, para lo cual era necesario optimizar los procesos productivos y que los empleados lo hicieran bien.
La medición de los resultados a través de indicadores:
Para cada aspecto clave se definiría una gama limitada de indicadores. El equipo de trabajo eligió un total de treinta indicadores; 6 económicos, 6 de cliente, de proceso interno y ocho para empleados para medir los factores clave correspondientes a cada una de las cuatro perspectivas.
Indicadores económicos:
Los indicadores de rentabilidad elegidos fueron el ROI y el ROE. El primero para medir el rendimiento del activo de la empresa inversión con independencia de la financiación del mismo y de los impuestos pagados, y el segundo, para determinar el rendimiento que los accionistas obtienen de la inversión efectuada en la empresa. Convinieron que estos dos ratios deberían ser lo más elevados posible, ambas rentabilidades elevadas, con lo cual era necesario que obtuvieran mucho beneficio con poco capital y poca inversión. Por otra parte, determinaron que las rentabilidades resultantes se compararían con las de las empresas más exitosas del sector.
Otros indicadores fueron el de disminución de costes, el cual sería comparado con los de los de las principales empresas competidoras y el aumento de ventas y aumento de cuota de mercado, los cuales se compàrarían a partir del segundo año por no poseer información histórica.
Indicadores del cliente:
Durante el primer año la intención era comparar todos estos indicadores con datos de meses anteriores, para, a partir del segundo año, utilizar datos de tipo anual. Las encuestas a los clientes, sin embargo, podrían hacerse anualmente, siendo éste el principal indicador que utilizarían para evaluar su nivel de satisfacción.
Indicadores de procesos internos:
Servicio al cliente, el cual estaba conformado por los indicadores siguientes: Número de reclamos / número de pedidos, facturas mal hechas / total facturas, fallos en bienes servidos / total bienes servidos. Adicionalmente se implementó el uso de cuestionarios.
Indicadores de aprendizaje y crecimiento:
La empresa se propuso intentar aplicar como criterio de selección de nuevos empleados el uso de estudios reglados y no reglados, así como la aplicación de exámenes psicotécnicos y de conocimientos. Al mismo tiempo, se estudiaría la posibilidad de iniciar cursos de formación para los propios empleados de la empresa, sin perder nunca de vista lo que hacían las empresas competidoras en ese apartado.
También era importante que los empleados estuvieran convenientemente incentivados. En este sentido, la empresa debería otorgar premios a los que consiguieran objetivos determinados y pagar a los trabajadores salarios aceptables, intentando equilibrar el objetivo de control de gastos de la empresa con la política salarial seguida por la competencia.

Los resultados:
El periodo de construcción del CMI duró varios meses. Durante ese tiempo fue posible definir lo que sería la estrategia de la empresa y hacer que los trabajadores se fueran conociendo, lo que ayudó a crear un clima de trabajo favorable. Se fueron lanzando diferentes mensajes a los trabajadores con objeto de prepararlos para la puesta en marcha del CMI. Fue muy importante la actitud favorable de los jefes de equipo y de los directores de la empresa, con una actitud optimista que supieron transmitir al resto del equipo de trabajo.
Hasta el momento la experiencia de implantación del CMI está siendo positiva, dado que proporciona feedback a la empresa sobre su estrategia, si está funcionando o no y si los objetivos estratégicos definidos son o no lo suficientemente ambiciosos. La realidad es que los trabajadores aprenden con este instrumento y que la empresa está obteniendo resultados positivos.

Conclusiones:
El CMI es una herramienta de gestión. Como tal, su construcción e implementación llevan consigo un esfuerzo muy importante, una tarea que no sólo debería llevar a cabo la dirección de la empresa sino que debería implicar a todos y cada uno de los trabajadores, como de hecho sucede en la empresa analizada. Por otra parte, hacer un CMI no tiene demasiado sentido si los directivos no creen en él. Por otra, el éxito final depende de si los trabajadores se ven o no identificados con los objetivos estratégicos de la empresa, identificación que se da en gran medida en el caso de LAISOR.
Las empresas en general no sólo quieren sobrevivir. Quieren algo más. Quieren garantizar su éxito futuro. El CMI es algo más que una herramienta para hacer frente al presente. Tiene implicaciones a largo plazo. De hecho, se trata de definir unos objetivos estratégicos, unos factores clave en los cuales la empresa quiere hacerlo mejor que los demás, y cree que si lo hace tendrá éxito.

MOBIL OIL CORPORATION.
En 1994, cuando la División de Mercadeo y Refinación de Mobil Oil Corp. USA designó un grupo de trabajo para examinar la efectividad de su sistema de gerencia financiera, la división fue encomendada a determinar qué prácticas podían ayudar a que la organización operara en forma más efectiva. Frente a una demanda de gasolina estancada, la División ya tenía descentralizadas funciones en 18 unidades de negocios y 14 unidades de servicio. Este cambio trajo consigo la descentralización de las decisiones fomentando así mayor creatividad. La organización consideró que la descentralización podía ayudar a que los clientes estuvieran más cerca de sus gerentes y empleados, y de esta forma estimular las ventas y el crecimiento de la empresa.
El trabajo de la División era el de encontrar un sistema de gestión que pudiera reforzar a las nuevas estructura y estrategia de la organización. Los indicadores financieros eran críticos, pero un empuje al sistema fue necesario para mostrar efectivamente indicadores que avanzaban y retrocedían y la misión de las divisiones.
Luego de leer un artículo de la revista Harvard Business acerca del Balanced Scorecard escrito por David Norton y Robert Kaplan, el grupo de trabajó decidió aplicar el sistema en forma similar a los casos citados en empresas tales como CIGNA y CHEMICAL BANK. El Balanced Scorecard emergió como un método que podría ayudar a Mobil a alcanzar sus metas de corto y largo plazo. El BSC enfoca los esfuerzos de la organización en cuatro áreas críticas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Mobil utilizó el BSC para ayudarse a responder las siguientes interrpgantes:
¿Cuáles son los elementos claves que garantizarán el éxito de la organización?, ¿Cuáles estrategias tácticas necesitan ser adoptadas exitosamente para alcanzar las diferentes misiones en cada división?, ¿Cuáles son los principales problemas existentes en la estrategia de toda la organización que necesitan ser eliminados para obtener el éxito?, Desde la perspectiva del cliente y del accionista, ¿cuáles son los factores a considerar para medir el retorno del capital?
Implementada la nueva estrategia de la organización, evaluar la compensación era el siguiente paso. La División necesitaba primero entender la dirección en la que el BSC estaba dirigido, los resultados que el BSC estaba produciendo y si este estaba llevando a los resultados deseados. Era importante aplicar una estrategia bien pensada.
La existencia de un programa de compensación variable para empleados no ejecutivos era un programa basado en pagos por méritos, similar al utilizado por un gran número de compañías. La división otorgaba aumentos de salario anual que oscilaban entre un 3 y 6%, independientemente de que los resultados de la empresa fueran buenos o malos. Bajo el nuevo programa de compensación variable, un pote está disponible para aquellos empleados que, en efecto, consigan méritos suficiente para obtener una bonificación de hasta un 30% de su salario mensual.
Con una gerencia ejecutiva y un liderazgo comprometido con el BSC, los empleados estaban vigorizados y motivados a trabajar en un empleo en donde el norte era compartido por todos y la estrategia era conocida en todos los niveles de la organización.
Cuando comenzó el proceso, uno de los principales indicadores financieros medía el desempeño de la división contra sus más grandes competidores basado en la determinación de la utilidad por galón. Para ese entonces, la División de Mobil estaba ubicada en la última posición entre todas sus principales competidoras en la industria. Dos años después de la implementación del BSC y la aplicación de sus conceptos fundamentales en el negocio, Mobil pasó a ocupar la primera posición en la lista. Hoy en día Mobil continúa al tope.
Hoy la organización completa está consciente de que la utilidad por galón es un indicador crítico. En el pasado, este indicador era sólo conocido por la alta gerencia de la División. Como resultado de la difusión y entendimiento de la estrategia y dirección de la organización, últimamente este dato es conocido a todos los niveles de la organización.

BANCO UNIÓN.
En el pasado, el aspecto financiero era uno de los indicadores más importante, y hasta quizás el único que realmente se tomaba en cuenta para evaluar la gestión de una empresa. De esta forma, se seguía más bien un método de control de las acciones del gerente. Actualmente, las necesidades son otras. Lo importante en estos momentos es tener la capacidad de lograr excelentes resultados a partir de la planificación estratégica integrando diferentes áreas de la empresa, lo que representa un vuelco en el concepto tradicional de gerenciar, al asumir ahora una posición de autocontrol.En este sentido, dos autores norteamericanos Robert Kaplan y David Norton han elaborado todo un sistema gerencial denominado Balanced Scorecard, en el cual la esencia radica en diseñar la estrategia tomando cuatro perspectivas o indicadores: Cliente, Negocio Interno, Innovación y Aprendizaje y perspectiva financiera.
Tal como explica la vicepresidente de calidad y servicio del Banco Unión, María Teresa Ortiz Baldo, el valor agregado de esta propuesta es que advierte la necesidad de evitar múltiples e indefinidos indicadores que diluyan la estrategia, centrándose tan sólo en cuatro áreas específicas. Asimismo, permite unificar criterios con el ejercicio obligatorio de tener que definir indicadores homogéneos para todos los departamentos.
¿cómo nos ven nuestros clientes?
De acuerdo a esta metodología, uno de los puntos importantes es que los gerentes traduzcan su misión en cuanto a los clientes. Para ello, es imprescindible que se establezca claramente el target al que se dirige y los indicadores de desempeño. Con esta perspectiva, la organización se ve obligada a redefinir los estándares de manera que se ajusten a las necesidades del cliente. Como explica Ortiz, muchas veces la empresa cree que está llegando satisfactoriamente a su cliente meta, pero la realidad es otra. De ahí, la importancia de tener bien claro las expectativas que tiene el cliente de nuestro producto. Dentro de esta perspectiva, se deben establecer objetivos de acuerdo a lo que requiere el cliente, los cuales variarán de acuerdo al tipo de organización y el target establecido. En la mayoría de los casos, los aspectos a evaluar son el registro de ventas, índice de precios, satisfacción del cliente y participación en el mercado.
¿En qué debemos ser excelentes?
De igual forma, señala que los dos autores plantean que el segundo indicador a tomar en cuenta es la perspectiva interna, la cual establece la excelencia en cada uno de los departamentos que integra la organización. En lo primero que debe centrarse es en enfocar las operaciones internas críticas que permiten satisfacer el cliente. Asimismo, debe enfatizar en la competencia principal de la empresa y la tecnología requerida para alcanzar el liderazgo del mercado. Para elaborar una planificación estratégica exitosa, destaca la importancia que tiene el hecho de llevar a cabo continuas mediciones que reflejen el impacto de las medidas y las acciones de los empleados, pues no siempre los resultados se pueden imputar a aspectos internos. De ahí que para su realización, los sistemas de información adquieren un rol protagónico, pues son los que a la final van a suministrar todos los datos que permitan posteriormente detectar las fallas y corregirlas.
Innovar y seguir creando a la vez.
Explica Ortiz que las empresas a pesar de que tengan establecido sus acciones y su perfil como organización, es vital que comprendan que ante todo deben mantenerse abiertos y dispuestos al cambio, pues es la única forma de ir a la par de la tecnología. Al respecto, Kaplan y Norton plantean que las empresas tienen que incluir dentro de sus valores y formas de medición la capacidad de innovar y mejorar con el tiempo, pues será la única forma de asegurar el éxito.
De esta forma, la empresa podrá conocer la efectividad y claridad organizacional con la que trabaja, a la vez que tendrá la posibilidad de tangibilizar la innovación como valor.
Perspectiva financiera.
En este punto, la interrogante que se plantea Kaplan y Norton a la hora de construir una planificación estratégica es ¿cómo nos vemos ante los accionistas?
Si bien, los autores destacan que los verdaderos resultados se miden con el equilibrio de estas cuatro perspectivas, es indudable que el aspecto financiero sigue siendo, aunque en menos grado, un elemento importante, pues a la final permite medir la ejecución e implementación de la estrategia, contribuyendo a mejorar el Bottom Line. Al respecto, explica Ortiz que si la mejora del desempeño no se ve en el Bottom Line, entonces los gerentes deben reexaminar las acciones y corregirlas. Señala que aunque los indicadores financieros tradicionales no mejoran ´per se´ la satisfacción del cliente, la calidad del producto o el servicio y la motivación del empleado, estos reflejan la capacidad de la empresa de capitalizar los logros obtenidos y convertirlos en ganancias. Ante ello, destaca que el reto de las organizaciones es aprender a hacer un enlace explícito entre las operaciones y finanzas de forma tal que aprendan a proyectar las mejoras y planificar su estrategia.
Para Ortiz un elemento de valor agregado que se le puede adjudicar al Balanced Scorecard es que no centra toda la evaluación de una planificación en el aspecto financiero, como algunos lo hacen, sino que lo analiza dentro de su entono, sin exaltarlo o menospreciarlo. "La idea es encontrar equilibrio de su influencia en los resultados".

¿Cómo se construye el Balanced Scorecard?
Comenta que dependiendo de la estructura organizacional, debe existir una etapa inicial de preparación que determine los alcances de el Balanced Scorecard y quiénes participarán en él. De acuerdo a Kaplan y Norton, las unidades que formen parte del mismo deben ser aquellas que tengan sus propios clientes, facilidades de producción e indicadores establecidos.
En una segunda etapa, debe contarse con un facilitador, externo o interno, que se encargue de entrevistar a los protagonistas de este proceso para darles las herramientas necesarias. Posteriormente, debe seguir un taller ejecutivo que conduzca a una segunda entrevista y posteriormente a un tercer taller que permita alcanzar una implantación exitosa, la cual se mantendrá en la medida en que se realice una revisión permanente de los resultados. Apunta que a la hora de construir un Balanced Scorecard hay ocasiones en que existen aspectos que se repiten en las diferentes perspectivas, que al contrario de generar traspiés en la planificación, demuestra consistencia y fuerza en algún indicador en particular.

Estrategia en vez de control.
Al hablar de los aspectos novedosos de este planteamiento de Robert Kaplan y David Norton, Ortiz señala que el Balanced Scorecard permite ver el desempeño de la gestión y de las acciones de la planificación desde varias perspectivas definidas.
Por esta misma razón, el Balanced Scorecard se encarga de forzar a las altas gerencias a considerar que las mejoras puedan ser logradas a expensas de otros. Destaca que el éxito de este método radica más en la estrategia integral que en el control de las cada una de las acciones. Finalmente, comenta que Kaplan y Norton consideran que la efectividad del Balanced Scorecard depende de que los ejecutivos sean más agresivos en la manera de capitalizar nuevas capacidades y del establecimiento de un completo sistema de información. "El Balanced Scorecard genera los máximos beneficios cuando su importancia y alcance es percibido por toda la organización".

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL BSC

El modo tradicional de valorar rendimientos se basa en resultados financieros sin contemplar otros activos intangibles o del conocimiento, tales como la cualificación de los procesos internos, clientes fieles y satisfechos, capacidad de innovación, formación de empleados, alta calidad de productos y otros.

Menos del 60% de los ejecutivos senior y menos del 10% del total de ejecutivos piensan que tienen una clara comprensión de la Estrategia de la Compañía. Una acción orientada a la comprensión de la estrategia de la organización podría tener una influencia significativa en el éxito

El BSC es consciente de que No es suficiente una Visión Estratégica correcta, por lo que ayuda en la conexión precisa con los Objetivos y Retos de los departamentos.

BSC puede ayudar a convertir la estrategia en acción de la siguiente manera:
Estableciendo relaciones Causa/Efecto entre mediciones. Por ejemplo mejorando la formación de los pre-venta que rendirá en clientes mas satisfechos y finalmente en incremento de beneficios
Creando un esquema de trabajo de valoración de los indicadores de los conductores de rendimiento con los sistemas de retroceso correctivo de las acciones
Estableciendo Alarmas sobre los Indicadores que afecten causalmente al objetivo

El Arte de Implementar un BSC

No es fácil esta tarea
No la subestime
Los productos de software en el mercado son el soporte informático y deben ser cuidadosamente seleccionados pero no le aseguran el éxito
Busque un arquitecto de BSC que tenga un esquema de trabajo, filosofía y metodología para diseñar y desarrollar el nuevo sistema de Control y Mando
La voluntad de la compañía expresada inequívocamente en sus más altos ejecutivos será pieza fundamental
No olvide que un BSC no es un proyecto que se implementa y se acabó. Su carácter cíclico y de seguimiento en el día a día es clave del éxito.

Sin embargo, el BSC también presenta algunos puntos débiles:

Mezcla de Indicadores Estratégicos y Operativos
Carencia de enfoque de Dirección por Procesos, ya que su "Perspectiva Interna" también llamada "Procesos Internos" plantea Indicadores Globales Internos tales como Productividad, Coste y Plazo entendidos como total
No suministra una metodología para el despliegue desde Indicadores Estratégicos a Operativos
Falta de referencia al rol de los proveedores
No se enfatiza el papel del benchmarking para validar la excelencia de los Indicadores
No diagnostica la situación inicial de la organización
No se consideran de forma sistemática variables externas como el entorno y el impacto en la sociedad.
Tiene un alto grado de subjetividad.

Finalmente de forma general, la siguiente tabla muestra un resumen donde se destacan algunos puntos más importantes de la implementación del BSC, así como los riesgos o desventajas que pueden haber:


Beneficios/Ventajas Riesgos/Desventajas
La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el consenso en toda la empresa, no sólo de la dirección, sino también de cómo hacerlo.
Clarifica cómo las acciones del día a día afectan no sólo al corto plazo, sino también al largo plazo
Una vez el CMI está en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de la empresa, aunar los esfuerzos en una solo dirección y evitar la dispersión. En este caso, el CMI actúa como un sistema de control por excepción
El CMI puede ser utilizado como una herramienta de aprendizaje Un modelo poco elaborado y sin colaboración de la dirección es papel mojado, y el esfuerzo será en vano
Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena parte de sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir
Cuando la estrategia de la empresa está todavía en evolución, es contraproducente que el CMI se utilice como un sistema de control clásico y por excepción, en lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje
Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI sea perfecto, pero desfasado e inútil


Moraleja: Conseguir la felicidad no es fácil, como tampoco lo es alcanzar la rentabilidad de su empresa. Pero ¡Merece la pena intentarlo!