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«El Balanced Scorecard proporciona a los directivos el equipo de instrumentos
que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro.»
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Balanced Scorecard:
su función
Lasempresasdelaera dela información tendránéxi-
to si invierten en sus activos intelectuales y los ges-
tionan.La especializaciónfuncionaldebeserentrega-
da en los procesos basados en los clientes. La pro-
ducción en masa y la prestación de productos y servi-
cios estándar ha de ser reemplazada por la entrega
flexible, entusiasta y de alta calidad de productos y
servicios innovadores, que pueden ser individualiza-
dos hacia segmentos de clientes seleccionados. La
innovación y mejora de productos, servicios y proce-
sos será generada por empleados muy preparados,
una superior tecnología de la información y unos pro-
cedimientos organizativos adaptados.
Si las organizaciones invierten en la adquisición de
estas nuevas capacidades, su éxito (o fracaso) no
puede ser motivado o medido a corto plazo por el
modelo tradicional de contabilidad financiera, ya que
este modelo financiero, desarrollado para empresas
comerciales y corporaciones de la era industrial, mi-
de los acontecimientos del pasado, no las inversio-
nes en las capacidades que proporcionan valor para
el futuro.
¿Para qué sirve el Balanced
Scorecard?
El Balanced Scorecard proporciona a los directivos el
equipo de instrumentos que necesitan para navegar
hacia un éxito competitivo futuro. Hoy, las organiza-
ciones están compitiendo en entornos complejos y,
por lo tanto, es vital que tengan una exacta compren-
sión de sus objetivos y de los métodos que han de
utilizar para alcanzarlos.
El Balanced Scorecard traduce la estrategia y la mi-
sión de una organización en un amplio conjunto de
medidas de la actuación, que proporcionan la estruc-
tura necesaria para un sistema de gestión y medición
estratégica.
El Balanced Scorecard mide la actuación de la orga-
nización desde cuatro perspectivas equilibradas: las
finanzas, los clientes, los procesos internos y la for-
mación y crecimiento.
Como especificamos antes, el Balanced Scorecardsi-
gue teniendo los indicadores financieros tradiciona-
les. La diferencia con otros sistemas, es que en el
Balanced Scorecardlos indicadores financieros cuen-
tan la historia de hechos y acontecimientos pasados,
una historia adecuada para las empresas de la era in-
dustrial, para las cuales las inversiones en capacida-
des y relaciones con los clientes a largo plazo no eran
críticas para el éxito.
Sin embargo, estos indicadores financieros son ina-
decuados para guiar y evaluar el viaje que las empre-
sas de la era de la información deben hacer para
Las empresas de la
era de la información
tendrán éxito si
invierten en sus
activos intelectuales
y los gestionan.
POR ROBERT KAPLAN
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«Las empresas innovadoras utilizan el Balanced Scorecard como
el marco y estructura central y organizativa para sus procesos.»
crear un valor futuro, a través de inversiones en
clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnolo-
gía e innovación.
El Balanced Scorecard complementa los indicadores
financieros de la actuación pasada con medidas de
los inductores de actuación futura.
Los objetivos e indicadores de Balanced Scorecard
derivan de la visión y estrategia de una organización;
y contemplan la actuación de la organización desde
las cuatro perspectivas.
El Balanced Scorecard expande el conjunto de objeti-
vos de las unidades de negocio más allá de los indi-
cadores financieros: revela claramente los inductores
de valor para una actuación financiera y competitiva
de categoría superior a largo plazo.
El Balanced Scorecard pone énfasis en que los indi-
cadores financieros y no financieros deben formar
parte del sistema de información para empleados en
todos los niveles de la organización.
El modelo en acción
El Balanced Scorecard es un nuevo marco o estructu-
ra creado para integrar indicadores derivados de la
estrategia. Aunque sigue reteniendo los indicadores
financieros de la actuación pasada, el Balanced
Scorecard introduce los inductores de la actuación fi-
nanciera futura. Los inductores, que incluyen los
clientes, los procesos y las perspectivas de aprendi-
zaje y crecimiento, derivan de una traducción explíci-
ta y rigurosa de la estrategia de la organización en
objetivos e indicadores tangibles.
El Balanced Scorecard, sin embargo, es algo más que
un mero sistema de medición. Las empresas innova-
doras utilizan el Balanced Scorecard como el marco y
estructura central y organizativa para sus procesos.
Las empresas pueden desarrollar un B a l a n c e d
Scorecard inicial, con unos objetivos bastante limita-
dos: conseguir clarificar, obtener el consenso y cen-
trarse en su estrategia, y luego comunicar esa estra-
tegia a toda la organización. Sin embargo, el verda-
dero poder del Balanced Scorecard aparece cuando
se transforma de un sistema de indicadores en un
sistema de gestión. A medida que más y más empre-
sas trabajan con el Balanced Scorecard, se dan cuen-
ta de que puede utilizarse para:
q
clarificar la estrategia y conseguir el consenso so-
bre ella,
q
comunicar la estrategia a toda la organización,
q
alinear los objetivos personales
y departamentales con la estrategia,
q
vincular los objetivos estratégicos con los
objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales,
q
identificar y alinear las iniciativas estratégicas,
q
realizar revisiones estratégicas periódicas y siste-
máticas, y
q
obtener feedback para la estrategia y mejorarla.
El Balanced Scorecard llena el vacío que existe en la
mayoría de los sistemas de gestión: la falta de un
proceso sistemático para poner en práctica y obtener
feedback sobre la estrategia. Los procesos de ges-
tión alrededor del Balanced Scorecard permiten que
la organización se equipare y se centre en la puesta
en práctica de la estrategia a largo plazo. Utilizado
de este modo, el Balanced Scorecard se convierte en
los cimientos para gestionar las organizaciones de la
era de la información.
q
El Balanced Scorecard
es un nuevo marco
creado para integrar indicadores
derivados de la estrategia.
El Balanced Scorecard
llena el vacío
que existe
en la mayoría
de los sistemas
de gestión.
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