Gerencia y Negocios

Cualquier organización es creada para lograr determinados propósitos, y ésa es su principal responsabilidad. Desde la más pequeña, hasta la de proporciones magníficas, todas tienen que lograr los objetivos estratégicos que les permitan alcanzar un liderazgo sólido o cuando menos un nivel competitivo. Cada organización puede equiparse con lo mejor de la tecnología para respaldar las acciones que fluyen de la estructura organizativa, que a su vez tiene como principal insumo el esfuerzo humano. Toda organización es creada para agregar valor a los clientes, a los accionistas, a los empleados, a la comunidad y muy a menudo alguna de estas partes sufre cuando los resultados esperados no son alcanzados. Es una responsabilidad de la gestión asegurar el logro de estos resultados; es un atributo del cuadro de mando integral apoyar a los directivos para lograr este aseguramiento.

Está comprobado que si se mide concretamente el desempeño de los individuos y se les notifica el nivel en el que se encuentra, aumentan de manera sorprendente las posibilidades para mejorarlo. Lo mismo ocurre con el desempeño de los negocios. Está claro que la sola medición de los resultados utilitarios no es suficiente para retroalimentar a los directivos y favorecer el mejoramiento integral del negocio; hace falta medir otros impactos relevantes del funcionamiento de la organización. Cuando en una organización se orquesta el trabajo de los individuos y se consumen cantidades impresionantes de energía humana para conseguir los resultados esperados y sólo se alcanzan aproximaciones, bien puede afirmarse que la gestión ha sido aproximadamente eficaz; pero hay un problema, los mercados no permiten aproximaciones. Los mercados son más exigentes que el consejo directivo más exigente, con una agravante: el mercado no perdona. Así un producto o servicio que venía siendo líder puede pasar a una posición secundaria antes de desaparecer.

El interés en la efectividad ha aumentado la popularidad por esta, así como el uso de las herramientas para materializarla en las organizaciones. En años recientes hemos visto crecer el interés por la Dirección Estratégica (D.E.). La D.E., como le denominaremos para fines prácticos, es un sistema de gestión centrado en el valor agregado, resultado de los puestos de trabajo. La médula de la D.E. es el establecimiento de Resultados Clave del Puesto (R.C.P.’s) para el puesto en cuestión y luego la conversión periódica de éstos en compromisos estratégicos. Las ideas de Dirección Estratégica fueron divulgadas por Peter Drucker en dos obras, al inicio de la década de los años 50’s. Los nombres más frecuentemente asociados con la D.E. han sido el de George Odiorne en los Estados Unidos y el de John Humble en la Gran Bretaña; recientemente el pensamiento de Drucker ha sido recreado en pensamiento de Kaplan Y Norton detrás del “Balance Scorecard” (Cuadro de Mando Integral).

La dimensión estratégica de la Medición

Diversos autores coinciden al señalar que la diferencia entre una organización con gestión efectiva y una que no la tiene, reside en su capacidad de alcanzar sistemáticamente los escenarios estipulados por la visión de futuro. En la actualidad la gestión enfocada a la solución del presente no ofrece posibilidades sólidas a la competitividad, ya que la creciente competencia está precipitando a los contendientes a retar y superar sus propios límites, con lo que los estándares de competencia se mantienen en continuo crecimiento. El reto consiste en asegurar el resultado del mañana.

Un camino probado para el aseguramiento de futuro lo representa el modelo de gestión a base del cuadro de comando integral o effective scorecard, a través del cual se alinean los esfuerzos individuales con los objetivos estratégicos, al mismo tiempo que cada integrante en posición clave de su organización decide y planifica la implantación de las estrategias que le conducirán al logro de los objetivos estratégicos.

Aun cuando actualmente las organizaciones tienen una preocupación importante por la medición, en este terreno en particular aun se presentan situaciones de desconcierto y poco beneficio para la efectividad. La mayoría de las organizaciones enfrenta una tarea muy compleja cuando trata de medir la gestión, pues existe una variada cantidad de vicios administrativos que conducen a una apreciación apenas superficial acerca de la contribución relativa del personal a los resultados totales de la empresa.

El proceso para instalar tal modelo de gestión comienza con una etapa a través de la cual se consigue que cada integrante en posición clave adquiera conciencia estratégica de impacto, facultad sin la cual las personas difícilmente pueden discernir entre las acciones que agregan valor y aquellas que sólo consumen valor. Por ejemplo, un individuo responsable de una función administrativa en el campo fiscal frecuentemente tiene la visión de su puesto con apego a la eficiencia. Es decir, la persona tiende a considerar que ha realizado una buena tarea si ésta ha estado a salvo de desviaciones en relación con lo que marca la normatividad. La verdad sea dicha, si realmente hay ausencia de desviaciones, el responsable acaso habrá alcanzado el rango de normal pero no ha contribuido para agregar valor. Será altamente efectivo en la medida en que aparte de mantener la administración dentro de la legalidad, consiga beneficios fiscales.

Es de todos sabido que en ninguna universidad enseñan a ser un directivo efectivo, por lo general nos enseñan a ser un directivo eficiente. Un dirigente efectivo va más allá de simplemente cumplir con las normas, se adentra en el terreno de la búsqueda y realización de las ventajas y beneficios.

Cuando en el proceso de implantación del modelo de gestión a través de effective scorecard se ha conseguido que el equipo directivo adquiera una conciencia de impacto, se puede dar el segundo paso, que consiste en obtener de ellos la respuesta a la pregunta: “¿En qué será diferente la empresa al término de los próximos 10 años si este equipo gerencial logra un alto impacto?”. Es decir, el grupo debe ser capaz de describir con claridad cuáles resultados clave del negocio habrán cambiado a consecuencia de su impacto. Si la pregunta es respondida solventemente, entonces no habrá problema para designar los indicadores de comprobación de que tales resultado han cambiado. Estos indicadores se constituyen automáticamente en la métrica de la realización, en la medición concreta de su contribución a los logros del negocio.

De estos resultados clave es fácil diseñar los indicadores clave de desempeño de comprobación para establecer el impacto del equipo directivo, del mismo modo que siguiendo esta tónica se pueden identificar los Resultados Clave de los Puestos para cada División o Dirección. Las Resultados Clave del Puesto (R.C.P.´s) y los indicadores Clave de Desempeño (I.C.D.´s) están directamente relacionados los unos con los otros. Las Resultados Clave del Puesto son los requisitos generales de producto (resultado) de una posición cualesquiera, mientras que los Indicadores Clave de Desempeño representan la expresión cuantitativa de los resultados. Mientras que la declaración de resultados puede evocar a un estado deseado, los indicadores dan fe de su materialización en el momento presente. Podrá observarse que de los Indicadores Clave de Desempaño es posible inspirar objetivos o estados deseados, que en sí constituyen el tercer paso para integrar el Effective Scorecard.

Como norma tenemos estipulado que los indicadores deben ser duros, es decir, que deben ser susceptibles de expresarse numéricamente y en consecuencia de graficarse. Un tablero de control necesita operar en ambiente gráfico con los datos medulares, sin necesidad de usar muchas palabras; acerca de cuantos y cuales deben ser los indicadores se impone una reflexión: En el espectro posible en materia de medición podemos encontrar, en un extremo, a quienes se hunden en un mar de indicadores, contando a estos entre cientos, los cuales reclaman no solo tiempo para su comunicación, sino que bien pueden llevar a la pérdida del foco de la actividad humana. En el otro extremo, se hallan quienes han reducido la medición a unas cuantas expresiones, normalmente de índole financiera, con el consecuente abandono de todo lo que no se ubique en esta dimensión, normalmente asuntos del mediano y largo plazo que tienen que ver con el crecimiento sostenido de las ventajas competitivas. Aun ciando ambos extremos se vinculan con la práctica de la medición, también inhiben la efectividad, haciendo de los indicadores de medición un asunto de forma o de beneficio incompleto.

Así pues el punto fino del principio de la medición yace en la definición estratégica, así como en la intención que esta tiene para el beneficio de la organización. Si bien cada organización debiera hacer una revisión de profundidad a fin de entender y clarificar su posición estratégica frente a la medición, es posible identificar dos condiciones con las que el sistema de indicadores debe de contar, para poderse traducir en una herramienta útil. La primera tiene que ver con un reflejo equilibrado de la prioridad en las necesidades de los accionistas, el mercado y los propios integrantes de la organización. Este entendimiento sentará las bases para el “dimensionamiento” del sistema de indicadores, que puede ir de lo financiero y operacional (efectividad inmediata o de corto plazo), hasta la satisfacción del mercado de Usuarios y el crecimiento sostenido (efectividad sustentada o de mediano y largo plazo. Una segunda condición radica en la decisión acerca de la profundidad y extensión que se le desea dar al sistema de indicadores de medición; lo común es llevarlo solamente hacia las áreas y funciones de línea, primordialmente en los niveles gerenciales. Sin embargo es posible llevarlo a todas las funciones de servicio y hasta los niveles de la base y la operación.

Lo que le da proyección en el tiempo a un Scorecard es la forma en la que este apoya la labor de fijación de objetivos; esta ha de ser realizada por el equipo directivo con la finalidad de derivar los compromisos necesarios, pues no hay nada mejor que objetivos respaldados por la acción comprometida de quienes tienen el poder de influencia para conseguir que cristalicen los resultados.

Es en este paso donde se consigue ligar la voluntad de la organización con el plan estratégico. Cuando un equipo gerencial sabe cuáles resultados aspira a alcanzar y elige los caminos para dar seguridad a su consecución, en este momento ha plasmado la gama de estrategias, que en el proceso de implantación representa el cuarto paso. Toda estrategia para cobrar realidad depende de la correcta ejecución de series de pasos interrelacionados y que han sido programados en el tiempo. Con tal visión, la elaboración del cuadro de mando se vuelve más práctica y concreta y las posibilidades de control de la realización aumentan drásticamente.

Después de todo, aquella sentencia de que lo que no se mide no se puede controlar es contundente, aplastante e inevitable en medio de la corriente de la gestión convencional. Desarrollar un modelo de scorecard requiere algo más que seguir una rutina metodológica; requiere adquirir una visión orientada a resultados para poder describir los alcances de la gestión en términos de impactos comprobables.

El Scorecard: ¿Asunto de forma o de fondo?

El uso del Scorecard supone una herramienta cuyos beneficios primordiales radican en la focalización, la transparencia y la posibilidad de inspirar acciones oportunamente. No obstante en la práctica no toda organización que se basa en la gestión por un scorecard lo consigue. La pregunta es ¿porqué?. En apariencia, en la forma, se supone que la gestión por indicadores debiera poner al descubierto (dar transparencia) y focalizar (centrarse en lo esencial); sin embargo en la práctica no es así. Los motivos son muchos pero los podemos resumir en tres tipos. Los primeros tienen que ver con la arquitectura misma del scorecard, pues si bien este precisa de nociones cuantitativas, es preciso aclarar que no todo lo cuantitativo es un indicador de desempeño apropiado. Como ejemplo muy elemental podemos citar la medición a partir de estadísticas, perfiles o encuestas, los cuales si bien son cuantificables, difícilmente conducen a una medición útil. También está el origen de los indicadores, el cual puede estar basado en actividades (lo más frecuente), con lo que su medición es una estimación de cantidad de trabajo, pero no de calidad de impactos. Recordemos que para que un indicador sea útil y cumpla su cometido, por principio debe de surgir de un resultado que denote valor agregado. De ahí la importancia de que antes de definir indicadores, nos concentremos en aclarar las expectativas de valor agregado y las expresemos en los Resultados Clave (R.C.P.’s).

En la forma la gestión basada en scorecard entraña contar con un sistema de planeación y monitoreo centrado en indicadores (y el lector sabrá que en la actualidad, contar con esto requiere de una inversión y tiempo, aun cuando esto no garantiza su funcionalidad). Pero no son muchas las organizaciones que operando bajo un régimen de scorecard ven incrementada su efectividad, aun cuando estructuralmente parecen cumplir con lo requerido; la razón se ubica al entender lo que en el fondo supone la operación de un scorecard organizacional, lo cual alude a los otros dos tipos de motivos por los que el scorecard puede fallar: los aspectos culturales y la cultura de dirección.

En el fondo la adopción de un scorecard como herramienta de gestión demanda de la diseminación de nuevas prácticas culturales, en donde se estimule la transparencia (compartir la información), el valor agregado (el beneficio de lo que se hace y no simplemente lo que se hace), la orientación al Usuario (interno y externo), por encima de los requerimientos “funcionales; del mismo modo la gestión bajo un esquema de scorecard, precisa del uso de sistemas de gestión que refuercen y proyecten los indicadores de forma balanceada, haciendo a un lado todo aquello que no agrega valor, no es mensurable o no se ubica dentro del control de las personas. En una expresión: el Uso del scorecard requiere para su éxito de un profundo cambio cultural, condición que es imposible con las metodologías tradicionales.

Por último, pero no menos importante, en el fondo el scorecard requiere de una transformación en los enfoques de dirección. En primer término, gestionar por indicadores implica el abandono de las prácticas que no son indispensables para el logro del indicador, o dicho de otra forma, aunque no lo parezca, se requiere de abandonar de una vez por todas las costumbres burocráticas según las cuales, el apego a los procedimientos y la costumbre, son más importantes que la efectividad. De la misma forma, dependiendo del privilegio que la estrategia les otorgue a las diferentes dimensiones de la efectividad (financiera, operacional, de usuarios y de crecimiento sostenido o trascendencia), será necesario que las prácticas de liderazgo se relacionen con conductas diferentes. Por ejemplo, considere el tipo de comportamientos que son útiles y requeridos en una organización que privilegia el uso de indicadores financieros (control, apego a sistemas y procedimientos, interpretación del pasado, etcétera)y luego compárelos
con las conductas de dirección y liderazgo que son necesarias para ejecutarse en un ambiente que da prioridad a las dimensiones del mercado de usuarios y del crecimiento sostenido (capacidad para establecer alianzas, innovación creativa, negociación frecuente, confianza mutua, etc.). Es evidente que el uso del scorecard demanda una transformación en los hábitos de dirección, la cual no se consigue “en automático” al diseñarlo (mucho menos cuando este es diseñado por consultores ajenos a la organización).

El enfoque de Effective Scorecard pone su centro de gravedad en lo que en el fondo implica esta herramienta, aun cuando en la forma se puede ajustar a las diferentes necesidades de una organización. Después de todo la efectividad prometida por el uso del scorecard solo puede ocurrir, cuando se tocan los asuntos de fondo del scorecard.

El aterrizaje del Scorecard: el plan estratégico

Siendo el scorecard una herramienta cuyos orígenes se estructuran con una intención estratégica, sus beneficios debieran conducir a una mejor creación y ejecución del plan estratégico de la organización.

Cuando el equipo directivo, o de manera homóloga el par superior y subordinado, se ponen de acuerdo en torno a los resultados e indicadores clave de su efectividad, se ha dado un paso muy importante en el compromiso de las partes hacia la efectividad del sistema. Del mismo modo, el compromiso se debe de poder traducir en un en un plan, pues un compromiso sin plan no pasa de ser un sueño.

Un plan de calidad emanado de la práctica del scorecard, comúnmente contempla los siguientes elementos:

Resultados Clave del Puesto (R.C.P.´s)
Indicador Clave de Desempeño
Compromiso Estratégico u Objetivo
Iniciativas Estratégicas
Acciones Clave
Tiempos Límite
Responsable
Recursos estratégicos
Obstáculos Potenciales

En los siguientes párrafos se hace una sucinta descripción de cada uno.

Resultados Clave del Puesto (R.C.P.’s) - Los Resultados Clave del Puesto son el conjunto entregables que expresan el valor agregado, para un puesto cualquiera, que suele permanecer fundamentalmente invariable a lo largo del tiempo; en cierta forma, es la razón de ser del puesto expresada en términos de productos.
Indicador Clave de Desempeño – Es la expresión cuantitativa que da fe del logro del R.C.P. de un puesto; esta normalmente se plasma teniendo como referencia el punto de vista del usuario inmediato de dicho resultado.
Compromiso Estratégico u Objetivo - Lo que la persona planifica cumplir, enunciando en la forma más clara y específica posible, son sus compromisos estratégicos. Puede haber más de un objetivo para un R.C.P.. En esencia, un compromiso estratégico es un R.C.P. delimitado en el tiempo y propuesto en un comportamiento en particular (incrementar, reducir, eliminar, etc.) que conviene a la organización en el momento presente.
Iniciativas Estratégicas – Cada compromiso estratégico se puede alcanzar uno o por diferentes caminos que se transiten secuenciada o simultáneamente; a esto se le denomina Iniciativa Estratégica y debe diferenciarse de lo que “debe de hacerse” para lograrlo. Su planteamiento depende de los obstáculos que existen para conseguir el compromiso, o de las oportunidades que se podrían aprovechar para hacerlo.
Acciones Clave – Es la secuencia de acciones que es necesario seguir, sin las cuales no sería posible articular la iniciativa estratégica. En este punto se enunciarán solo aquellas acciones que resultan indispensables y que requerirán de un esfuerzo de control estricto, delegación o presupuestación. Son fundamentalmente insumos y debe tenerse cuidado de no considerarlos sustitutos de los compromisos estratégicos. Estas son expresión de la creatividad y dominio técnico del ocupante del puesto, así como de su capacidad de planeación.
Tiempos Límite – Es el lapso de tiempo que tendrá como límite cada acción clave; su finalidad será la de traducir el mediano plazo que expresa un compromiso estratégico, en el corto plazo que se cumplimenta a través del trabajo cotidiano. Algunas herramientas para la asignación correcta de tiempos clave son las gráficas de Gantt y la llamada “ruta crítica”.
Responsable – Es la persona que será encargada de asegurar el cumplimiento de cada acción clave, en la inteligencia de que estas bien pueden ser delegadas en otras personas. Ser el responsable de una acción clave no implica, necesariamente, que este deberá ser el ejecutor directo, pero sí que lidereará su realización. Cuando los compromisos estratégicos de fijan en la modalidad de grupo o equipo natural, en este punto se pueden establecer condiciones que apunten hacia oportunidades de sinergia colectiva.
Recursos estratégicos – Son los elementos sin los cuales no se pueden completar las acciones clave. El error más común es el de reducirlos a la sola expresión monetaria; si bien el recurso financiero puede ser uno muy importante, no es exclusivamente “el recurso”. Entre otros se pueden contar con: asesoría experta, autoridad sobre una operación o persona, un proceso específico de simplificación u optimización, la adquisición de un conocimiento, un apoyo administrativo o informático, etcétera.
Obstáculos Potenciales – Es el elemento menos atendido en la elaboración de un plan, pues se piensa que al ponderarlos se alberga una visión pesimista. Este elemento permite mirar en posibles condiciones que de presentarse dañarían o incluso impedirían el logro del compromiso estratégico. Un estratega experimentado sabe de la utilidad de contemplar a los obstáculos potenciales en su plan.

Consideraciones finales sobre el enfoque del Effective Scorecard

El uso del scorecard no suple a la gestión gerencial, la complementa, por lo que debe relacionarse su uso con las demás prácticas gerenciales que le son coherentes, a partir de las consideraciones mencionadas párrafos más arriba. Del mismo modo es pertinente tener en cuenta que el éxito o fracaso de un scorecard depende no solo de su conformación y divulgación, sino de la forma en que se le de seguimiento a este. La recomendación general es la de revisar el avance trimestralmente, haciendo los ajustes necesarios sobre la marcha; esta revisión será en todo caso, parte del coaching que el superior o ejecutivo principal de un grupo humano deberá practicar.

También es altamente recomendable que la compensación y su incremento se base en la efectividad al poner en práctica un scorecard. La remuneración puede ser un magnífico refuerzo de la gestión basada en indicadores, sobre todo si tenemos en cuenta la dificultad que muchas personas muestran para conducirse adecuadamente por resultados.

Una sugerencia final es la de realizar un ejercicio de análisis del entorno general antes de sentarse a diseñar el scorecard, a fin de advertir posibles oportunidades o escenarios de mejora. Si este ejercicio se acompaña de diagnósticos que pongan de relieve la situación actual de un grupo o una organización, la conciencia que se alcanzará permitirá delinear una visión más objetiva y esta permitirá un mejor uso de la voluntad para aumentar la efectividad.

Bibliografía recomendada para comprender mejor el Effective Scorecard:

Drucker, Peter F.; The Effective Executive, 1975, Harvard Business Press
Khadem, Riaz; One page management, 1986, William Morrow Company
Reddin, Bill; The output oriented organization; 1994, Gower
Ulrich, Dave; Liderazgo basado en resultados, 2001, Ed. Norma
Hammer, Michael & Champy, James; Reingeniería, 1993, Norma
Steiner, George; Planeación estratégica, 1996, CECSA
Reddin, Bill; Handbook of management by objectives, 1988, McGraw-Hill
Kaplan, Robert & Norton, David; Introduction into the Balanced Scorecard, 1992, Harvard Business Press