Sistemas y Procedimientos Administrativos

Gestión Estratégica en Sistemas y Procedimientos Administrativos

Caso Práctico

Aplicar el concepto de gestión estratégica a un caso practico

En estos tiempos de comienzo de siglo la estrategia de empresa adquiere cada vez mayor  importancia. La apertura de los mercados y la aceleración del cambio son cada vez mayores, así como las recompensas potenciales. Plantear estrategias acertadas resulta vital para sobrevivir y prosperar. Para ello existe actualmente un extenso acervo de conceptos, desarrollados en su mayoría, en las dos ultimas décadas.

La estrategia en la empresa

El concepto de estrategia se originó en el campo militar. En la guerra los objetivos suelen ser bastantes claros, pero los medios y resultados están sometidos a considerable incertidumbre. Lo mismo sucede a las empresas en una economía de mercado. La estrategia se refiere a la combinación de medios a emplear para alcanzar los objetivos en presencia de incertidumbre.

La estrategia adoptada representa nuestra mejor apuesta pero nada garantiza su éxito. Cuando existe plena certeza acerca de la eficacia de los medios para alcanzar objetivos, no se requiere de estrategia. La relación entre objetivos y medios se vuelve puramente técnica.

Entonces podemos decir que, la estrategia es el plan de acción para alcanzar los objetivos en presencia de incertidumbre. En el campo de la gerencia es preferible hablar de niveles de estrategia, para evitar confusiones entre estrategia y táctica. La estrategia debe ser flexible y está sujeta a modificaciones, a medida que cambia la situación y se dispone de nueva información.

Gestión Estratégica

Es un proceso que permite a las organizaciones ser proactivas en la proyección del futuro, en sus tres etapas: formulación, ejecución y evolución logrando a través de ello los objetivos de la organización.

Al hablar de gestión debemos tener en cuenta que la herramienta fundamental está en la brújula, en la determinación correcta del destino adonde hay que conducir el sistema. La cuestión derivada esta en el mapa, en la selección adecuada de las opciones de avance para cada situación, garantizando que cada paso conduzca y acerque al destino, no que aleje o desvíe.

Se trata fundamentalmente de definir una proyección a largo alcance para el desarrollo de los sistemas, basado no en la suposición de un futuro conveniente para la dirección, sino en la determinación de cursos de acción flexibles, lo suficientemente conveniente para cada futuro que se pudiera presentar ante el sistema.
Existen muchos modelos de dirección estratégica, dentro de ellos se encuentran los modelos de decisión u optimización, los cuales son útiles en la planeación para la determinación del mejor curso de acción entre alternativas disponibles.

Los modelos para la formulación, implantación y control de la estrategia requieren de cierta flexibilidad y de un mínimo de estructuración, permitiendo el uso de diferentes herramientas que contribuyen a la intensificación del pensamiento creativo para así ofrecer las soluciones adecuadas.

Ejemplo: Alchile S.A., empresa chilena de alimentos procesados

(empresa ficticia basada en casos reales)

Entorno competitivo

La unidad de negocios enfrenta un entorno de competencia de intensidad media, frente a otras empresas nacionales y multinacionales, en el cual cada una de ellas trata de mejorar su posición. Ninguno de los competidores tiene los recursos para desplazar a los demás. La economía chilena ofrece un entorno de crecimiento estable y baja inflación, y se observa una integración creciente con otros países sudamericanos.

Mercados financieros

La empresa cotiza sus acciones en la Bolsa de Valores de Santiago, que se encuentra en expansión. Dada la estabilidad y crecimiento sostenido de la economía, los costos de capital son moderados.

Situación financiera

La empresa ha estado arrojando resultados inferiores a la media de las empresas presentes en la Bolsa de Valores, en términos de R'OE. El valor de las acciones de la empresa está por debajo de su valor como negocio en marcha.

Mercado de productos

Se ha incrementado la competencia por parte de empresas multinacionales y la importación de alimentos procesados. El mercado presenta un nivel mediano de apertura a la competencia internacional. El aumento en el poder adquisitivo ha generado mayores exi­gencias por parte del consumidor.

Posición en el mercado

La empresa está entre las tres primeras en los mercados donde actúa. Sus productos son percibidos como de menor calidad en relación con los importados. Posee distribución en la zona central del país.

Mercados de insumos

Los insumos disponibles en el país en algunos rubros utilizados por la empresa suelen ser de calidad inferior a los importados.

Situación de procesos y suministros

la empresa adquiere las dos terceras partes de sus insumos en el país. los procesos de producción presentan ineficiencias y problemas de calidad debido a que las líneas de pro­ducción han envejecido.

Mercado laboral

Existe suficiente disponibilidad de personal calificado para las actividades industriales.

Situación de capital humano

La empresa cuenta con suficiente personal, adecuadamente capacitado en la tecnología empleada.

Mercado de tecnología

Actualmente se ofrece en el mercado internacional maquinaria con control digital para procesamiento de alimentos. No existen limitaciones de importación.

Situación capital humano y tecnológico

En la empresa no se dispone de conocimientos sobre la maquinaria de control digital.

Visión

Alchile aspira a convertirse en una empresa multinacional de alimentos procesados, que genere la mitad de sus ventas en filiales fuera de Chile, y ofrezca una rentabilidad comparable a las mejores empresas internacionales del ramo.

Destino estratégico

En los próximos tres años, la empresa deberá ubicarse entre las de mejor desempeño en la Bolsa de Valores y como líder en su mercado dentro de Chile.

Paradigma de estrategia competitiva

Se selecciona el Paradigma de Porter, en vista de las condiciones que prevalecen en el sector.

Estrategia competitiva

El objetivo principal es mejorar la valoración de las acciones de la empresa, para lo cual se requiere incrementar la rentabilidad y aumentar su participación de mercado. Para incre­mentar la rentabilidad se necesita aumentar la participación de mercado y reducir los costos. Para aumentar la participación de mercado se requiere mejorar la satisfacción de los clientes y ampliar la distribución. Para mejorar la satisfacción de los clientes se necesita diferenciar los productos, ofreciendo mayor valor en relación con el precio. Para ello se necesita mejorar el control de costos. Para diferenciar los productos se necesita importar insumos de mayor calidad y actualizar las líneas de producción con nueva tecnología, con lo cual se logra también controlar los costos. Para actualizar la tecnología de producción se requiere capacitar al personal. Para mejorar la distribución se requiere ampliar la flota de camiones y capacitar al personal en técnicas de venta. Esta estrategia presenta dos vectores o temas fundamentales: incrementar la satisfacción de los clientes mediante la diferenciación de los productos y el control de costos, que permite reducir precios, y mejorar la distribución de los mismos en todo el territorio del país. El diagrama causa-efecto de esta estrategia en las cuatro perspectivas se presenta en el gráfico 6.9.

Iniciativas

• Contratar estudio sobre satisfacción de los clientes

• Realizar estudio de atributos deseados por el consumidor . Rediseñar productos y realizar ajustes en la cadena de valor . Realizar análisis de costos

• Renovar la planta con nueva tecnología

• Capacitar personal en la nueva tecnología

• Establecer nuevas rutas de distribución

• Crear unidad de importación de insumos

 

REFERENCIAS DE  EMPRESAS CON ESTRATEGIAS  EXITOSAS

CASOS PRÁCTICO # 1:  Las Guerras de la Colas : Episodio Venezuela

Américo Parra, vicepresidente para la región Andina de PepsiCo no lo podía creer. Venezuela el único mercado donde pepsi cola había mantenido un liderazgo sostenido sobre Coca Cola por más de 50 años, se le había escapado de las manos.

Su embotellador local, Oswaldo Cisneros, se había pasado el enemigo con armas y bagajes y sin aviso previo. El 16 de Agosto de 1996, en el Hotel Playa de Macuto Sheraton, cerca de Caracas, había invitado a sus ejecutivos a cambiar sus insignias de Pepsi Cola por Coca Cola. Acto seguido solicitó su colaboración para borrar de la mente del consumidor  venezolano la marcada preferencia por Pepsi Cola que ellos mismos habían  sembrado y cultivado por décadas.   

Tenía que reconocer que era un golpe maestro, de los más audaces intentados en una guerra de empresas que ya duraba más de cien años. Un golpe tan visionario y atrevi­do como cuando Pepsi lanzó en 1933 la botella de 12 onzas al mismo precio de la de 6,5 onzas de Coca Cola con el jingle radial "el doble por un níquel". Coca Cola se había recuperado entonces y América confiaba en que Pepsi se podría recuperar aho­ra. Pero... ¿cómo? Lo que pronto se conoció en Venezuela como la guerra de las colas, era un episodio más, ciertamente llamativo, de la épica confrontación entre los dos gigantes. En este juego las apuestas siempre habían sido gigantescas, los ries­gos enormes, las victorias temporales y las ganancias extraordinarias.

Había que pen­sar en grande, como lo estaba haciendo Coca Cola. Decidió desarrollar una estrategia para confrontar el reto y presentada al presidente de PepsiCo. Al fin y al cabo, la debacle no era obra suya, aunque no podía menos que salpicarle, y podía dade la oportunidad dorada para dejar huella en la historia de la empresa.

 GIGANTES EN COLISIÓN

 Las gaseosas no son un objeto importante de comercio internacional, por cuanto consisten principalmente de agua y envases. Tienen su antecesor en el agua de Seltz, bebida carbonatada inventada el siglo pasado en Alemania y ha existido infinidad de marcas locales, muchas de ellas con sabores de frutas, en la mayoría de los países. Algunas variedades, como la soda y el agua tónica están destinadas a ser mezcladas con bebidas alcohólicas. El insumo esencial para la fabricación de gaseosas es el jarabe, cuya fórmula, en el caso de Coca Cola y Pepsi Cola, es un secreto celosamente guardado. Normalmente las embotelladoras son empresas locales que detentan una franquicia y que pueden ser reemplazadas por otras. El proveedor del jarabe y posee­dor de la marca ejerce un poder considerable.

El uso de la mercadotecnia, y en particular de la publicidad masiva por parte de Coca Cola y Pepsi Cola, les ha permitido alcanzar predominio mundial, reduciendo a las marcas locales a una participación minoritaria en los principales mercados. En teo­ría, los jugos de fruta, agua mineral y otras bebidas refrescantes son productos susti­tutos de las gaseosas, pero se ha comprobado que responden a gustos y necesidades diferentes y no se comportan como sustitutos en lo referente a precios.

Las llamadas colas negras son un triunfo sin paralelo, y quizás improbable, del mercadeo. Tienen un sabor que no se parece a nada que se encuentre en la naturaleza. Un color nada atractivo. Son artificialmente dulces y gaseosas. Se consumen artificialmente frías. Apagan la sed, cosquillean el paladar y la garganta y hasta ha­cen eructar. Ayudan a la digestión y se recomiendan en caso de dispepsia. Parece que satisfacen plenamente sólo si son de marca reconocida.

John Styth Pemberton, un boticario de Atlanta, Georgia, inventó la formula de Coca Cola, que contenía cocaína y extracto de nuez de cola africana, en 1886, y la comen­zó a vender como un producto medicinal contra numerosas afecciones. Cuando Asa Candler compró la farmacia del señor Pemberton, comenzó a vender a otras farma­cias el jarabe utilizado en su preparación. Creó una fuerza de ventas, invirtió 120.000 dólares en avisos publicitarios colocados en las estaciones de tren y en las esquinas de las ciudades, y sustituyó la cocaína por ingredientes más inocuos. En el sur de los Estados Unidos el 80 por ciento de los condados prohibían la venta de bebidas alco­hólicas. Gracias a la publicidad y a los abstemios, Coca Cola pronto se convirtió en uno de los productos más conocidos en ese país. En 1919, Ernest Woodruff compró la empresa por 25 millones de dólares.

Hasta 1930 Coca Cola reinó sin discusión. Mantenía en secreto su fórmula y demandaba implacablemente ante los tribunales a sus numerosos imitadores. Para 1916 ya había derrotado judicialmente 153 "impostores". En 1920, la Corte Suprema de Jus­ticia sentenció que sólo Coca Cola podía usar el nombre Cake. Contaba con una amplia red de embotelladores y había logrado colocar su marca de manera indeleble en la mente del consumidor estadounidense.

Caleb Bradham, otro boticario, inventó su propia fórmula, más dulce, que dio origen a Pepsi Cola. Creó su propia red de embotelladoras sin que Coca Cola se sintiera amenazada. La confrontación que vino a despertar a Coca Cola ocurrió en 1933 cuando Pepsi Cola lanzó su envase de 12 onzas al mismo precio de la de 6,5 onzas de Coca Cola: cinco centavos, o un níquel. Apostó a que los jóvenes preferirían canti­dad por encima de marca, asociada con calidad. Aprovechó el auge de la radio con el mensaje publicitario "doble cantidad por un níquel" (twice as much far a nickel). Coca Cola estaba atrapada. No podía bajar el precio porque había invertido fuertemente en máquinas vendedoras que operaban con monedas de cinco centavos. Tampoco podía aumentar el tamaño debido a su inversión en botellas retornables. La botella de 6,5 onzas, que había sido su fortaleza, se había convertido en debilidad. Coca Cola no respondió y Pepsi incrementó sus ventas y el número de sus embotelladoras, pasando a ser un rival de consideración. Para remachar el clavo de la derrota, Coca Cola fracasó en su demanda judicial para hacer que Pepsi eliminase la palabra "cola" de su nombre.

En lugar de enfrentar a Pepsi, Robert Woodroff, hijo de Ernest, desarrolló una estra­tegia de internacionalización. En 1930 ya contaba con 64 embotelladores en 28 paí­ses. Pepsi abrió su primera planta extranjera en Montreal en 1934. Las plantas de Coca Cola siguieron los pasos de las tropas estadounidenses en la Segunda Guerra Mundial. Una botella del refresco estaría al alcance de los soldados donde quiera que estuviesen, como se lo habían prometido al general Eisenhower.

Pepsi tomó de nuevo la iniciativa en la década de los cincuenta. Preconizó el consu­mo en el hogar con su nuevo envase de 24 onzas y dirigió su publicidad hacia la creciente clase media. Entró en el mercado británico mediante una alianza con Schweppes. Incrementó su presupuesto publicitario de 14 a 30 millones de dólares anuales. El número de embotelladoras extranjeras de Pepsi aumentó de 67 a 237. Coca Cola seguía a la cabeza con 647.

Pepsi mantuvo la ventaja en precios en los años sesenta, vendiendo el jarabe a sus embotelladores en 20 por ciento menos que su rival. A comienzos de los setenta subió los precios, lo cual le permitió costear una extensa campaña publicitaria que atacaba a Coca Cola y estaba centrada en la calidad. La campaña asociaba Pepsi con juventud. Ahora el público prefería el sabor más dulce de Pepsi. Coca Cola se defen­dió con su campaña de the real thing, la auténtica, que implicaba que Pepsi era un mero imitador. Coca Cola terminó por cambiar su fórmula en 1982, lanzando la Nueva Coca Cola, cambio que fue rechazado por el público. Tuvo que retroceder, al cabo de tres meses, volviendo a su fórmula original con “Coca Cola Classic", en medio de considerable publicidad desfavorable. La nueva Coca Cola murió. De nue­vo Coca Cola estaba atrapada por una fortaleza que se convertía en debilidad.

En 1961 Coca Cola entró en el mercado de refrescos con sabor a limón y lima, con Sprite, seguido por Pepsi Cola con Mountain Dew, para competir con Seven-Up, “The uncola". Royal Crown, otro contendor, introdujo la cola de dieta en 1962, imitada por Coca Cola con Tab (1963). Siguieron Diet Pepsi (1964) y Diet Coke (1983). En la década de los setenta Coca Cola y Pepsi Cola introdujeron más de treinta y cuatro nuevos productos. Cuando Pepsi adoptó el aspartame como edulcorante en su refres­co de dieta, en 1984, Coca Cola tardó sólo seis semanas en imitada. Las botellas de vidrio fueron reemplazadas por latas de acero y luego de aluminio. Cada innovación de uno de los contenedores era imitada rápidamente por el otro, a pesar de las paten­tes y las fórmulas secretas.

Los dos gigantes de las colas han librado una guerra sin cuartel por los mercados mundiales, con todas las armas que les proporcionan su enorme capacidad de merca­deo y sus ingentes recursos financieros. Coca Cola ha sido el líder tradicional, pero Pepsi Cola fue muy agresiva en los mercados en la década de los 80. El patrocinante de Michael ]ackson e inventor de la Generación Pepsi parecía estar a punto de destro­nar al líder, bajo la agresiva dirección de Ronald Kendall. PepsiCo se diversificó exitosamente mediante una fusión con Frito-Lay, líder en chucherías saladas, e invir­tiendo en cadenas de comida rápida como Taco Bell, Pizza Hut y Kentucky Fried Chicken. Coca Cola se convirtió en el proveedor de McDonalds, Burger King y Wendy's, líderes en comida al momento.

Coca Cola se movió más agresivamente en los 90, impulsada por Roberto Goizueta, desplazando a Pepsi en más y más mercados. Pepsi Cola había logrado incursionar en el mercado soviético desde tiempos de Nikita Khruschev; Coca Cola logró entrar el de China Popular. Entre las dos acaparaban en 1995, el 65 por ciento del mercado mundial de refrescos, 49,2 por ciento Coca Cola y 15,7 por ciento Pepsi. El resto pertenecía a millares de marcas nacionales y locales.

Participación porcentual en algunos mercados (1996)   

	Coca Cola	Pepsi Cola
EE UU	42	31
México	61	21
Japón	34	5
Brasil	51	10
Alemania	56	5
Canada	37	34
Gran Bretaña	32	12
Colombia	43,6	11,2
Venezuela	11	40

Fuente: The Coca Cola Company y PepsiCo.

Coca Cola no perdía oportunidad para arrebatarle a Pepsi los pocos mercados en que gozaba de liderazgo. A finales de los ochenta, las desavenencias crecientes entre PepsiCo y su embotellador local sacaron por tres años a Pepsi Cola del mercado chi­leno, dándole una oportunidad dorada a su rival. En 1993, Coca Cola compró el 30 por ciento de las acciones de Femsa, uno de los embotelladores más grandes de Méxi­co, lo cual le permitió captar el 61 por ciento del mercado de refrescos mejicano. En 1994 compró la embotelladora más importante de la India, un mercado donde Pepsi era líder, pasando a ser la marca más importante. En Brasil creó barreras a la expan­sión de Pepsi, embotellada por una filial de la empresa argentina Baesa, la cual perdió300 millones de dólares.

Para PepsiCo, las colas representaban apenas el 30 por ciento de su volumen de ne­gocios en la década de los noventa, mientras que para Coca Cola representaban más de 90 por ciento. Coca Cola manejaba mejor sus relaciones con los embotelladores locales, bajo un sistema bien desarrollado de franquicias y licencias, mientras que PepsiCo a menudo tenía problemas con los suyos.

LAS COLAS EN VENEZUELA

Hasta hace pocos años, cuando el consumidor venezolano deseaba una cola negra pedía una Pepsi. La historia de las colas negras en Venezuela se inicia en 1922, cuan­do un empresario local comenzó a importar cajas de Coca Cola para su venta a los trabajadores de los campos petroleros. A lo largo de los años la franquicia pasó por varias manos, sin que ninguna de las empresas tuviera la solidez financiera o la capacidad de mercadeo necesarias para impulsar la marca al liderato nacional.

Pepsi ha dominado el mercado venezolano desde que Antonio y Diego Cisneros obtuvieron la franquicia en 1940. Ellos decidieron endulzar el producto un poco más de lo usual en otros países para halagar el gusto del venezolano. Lanzaron una agre­siva campaña promocional que incluyó la distribución gratuita de muestras en res­taurantes.

En esa época la electrificación del país permitía por primera vez el uso de la refrigeradores en hogares y negocios, y las bebidas frías eran una atractiva nove­dad. Pepsi se convirtió en la bebida favorita para acompañar la comida o como re­fresco ocasional, mientras que Coca Cola se consumía a menudo mezclada con bebi­das alcohólicas, ron en particular, como en la popular Cuba Libre, debido a su sabor menos dulce. A comienzos de la década de los noventa, Pepsi acaparaba el 55 por ciento del mercado nacional de refrescos, una participación de mercado excepcional, sólo comparable a la que tenía en Filipinas y algunos países del Medio Oriente. Coca Cola detentaba apenas el11 por ciento del mercado venezolano, en contraste con el 49 por ciento que poseía en el mercado mundial.

El consumo de refrescos en Venezuela es uno de los más bajos en América Latina. Los mejicanos consumen 520 botellas de gaseosas de ocho onzas por persona por año, los colombianos 320 y los venezolanos 200. Esta diferencia se atribuye en buena parte a la prolongada caída del poder adquisitivo del consumidor venezolano a partir de 1978. En los Estados Unidos el consumo era de 650 botellas de ocho onzas por persona y por año en 1995.

Participación en el mercado de gaseosas en Venezuela (julio de 1996)

Marca	Participación de mercado, %
Hit	42
Pepsi Cola	40
Coca Cola	11
Golden Up	5
Otras	2

Fuente: Datos c.A.

Hit de Venezuela embotellaba, además de Pepsi Cola, la marca Hit, con sabores de cola, naranja y otros de fruta, consumidos sobre todo por los niños. Coca Cola con­taba con la marca Fanta. Cervecería Polar, la empresa dominante en cerveza, poseía la marca Golden Cup, que ofrecía gaseosas con sabores a frutas. En Venezuela el 80 por ciento de los empaques de gaseosas corresponden a envases de vidrio reutilizables, el 9 por ciento a latas, 8 por ciento a plástico y PET Y 3 por ciento a vidrio no retornable. Existen dos fabricantes de botellas: Owens Illinois, vinculada al Grupo Polar, que domina la industria cervecera, y Produvisa, vinculado a Hit de Venezuela. Algo simi­lar ocurre con las gaveras, o cajas plásticas para 24 botellas, fabricadas por Envases Caracas y Gaveplast, del Grupo Cisneros. Éste también se encuentra integrado verti­calmente con Central Portuguesa, productor de azúcar.

 Participación por tipo de puntos de venta

Tipo de expendedor	% de la venta total
Cadenas de supermercados	1,5
Tiendas de comestibles medianas	9,8
Tiendas de comestibles pequeñas	32,5
Bares	4,9
Panaderías	4,4
Licorerías	5,7
Supermercados independientes	4,7
Cafetería y similares	6,6
Otros expendios	30,0

Fuente: Basado en Datos C.A.

La red de distribución es de gran importancia, por cuanto la demanda se encuentra dispersa en más de 97 mil clientes que van desde hipermercados a expendios informales en los barrios y aldeas. Ningún cliente llega a representar el1 por ciento de la demanda y no existen estructuras de distribución intermedias. Las empresas cuyas redes de distribución cubren este universo de clientes son Hit de Venezuela y Polar. Mavesa, la principal empresa de alimentos, llega casi a todos los expendio s de víveres y las panaderías, que a menudo hacen el papel de tiendas de conveniencia, pero no a los bares y restaurantes.

 ESTALLA LA GUERRA DE LAS COLAS

Américo tenía ya una idea más clara de lo que había sucedido. Oswaldo Cisneros, dueño principal de Hit de Venezuela, embotelladora de Pepsi, era amigo personal de Roger Enrico, el anterior CEO de PepsiCo, quien se retiró en 1990. Su sucesor prestó escasa atención a Venezuela. No parecía importarle demasiado que fuese uno de los pocos mercados donde Pepsi era líder irrefutable. Tal vez lo único que le importaba era el volumen de negocios, que juzgaba relativamente modesto. Cisneros estaba francamente molesto y en 1994 se entrevistó con Roberto Goizueta, presidente de Coca Cola, y con su mano derecha, Doug Ivester. Siguieron muchos meses de nego­ciaciones secretas y casi novelescas: Ivester y Cisneros sostenían entrevistas en hangares privados y hoteles anónimos, pero nunca en las oficinas de Atlanta. A comienzos de 1996 habían llegado a un acuerdo. Coca Cola compraría el 50 por ciento de Hit de Venezuela, la embotelladora de Cisneros, y de sus marcas nacionales, por 500 millo­nes de dólares. A mediados de ese año PepsiCo le propuso comprar el 25 por ciento de la embotelladora. Demasiado poco y demasiado tarde.

Embotelladora Hit suspendió sus operaciones el 14 de agosto de 1996, sin dar expli­caciones a su personal. Cuarenta y ocho horas después, en la reunión de estrategia corporativa en el hotel Macuto Sheraton, Oswaldo Cisneros anunció la operación a sus atónitos ejecutivos. The Coca Cola Company y Embotelladoras Hit de Venezuela anunciaron públicamente su alianza estratégica. Cisneros fue designado "embotellador ancla", con derecho a participar en mercados fuera de Venezuela.

Cuatro mil camiones de reparto azules fueron pintados de rojo. La nueva empresa Coca Cola-Hit realizó una importación masiva de envases de vidrio, que fueron lle­nados en un fin de semana. El producto se vendió a mitad de precio e inundó el mercado. Las existencias de Pepsi Cola se estaban agotando, para mortificación de numerosos consumidores de inquebrantable fidelidad.

La noticia estalló como una bomba. PepsiCo puso el grito en el cielo alegando ruptu­ra de contrato. No se trataba sólo de la pérdida económica, se sentían burlados. Cisneros tendría que pagar. Éste estaba dispuesto a hacerlo, si había una decisión judicial en su contra. PepsiCo demandó judicialmente a Cisneros por cien millones de dólares, demanda que fue asumida por Coca Cola. El suceso captó la atención del público y de la prensa, que siguió día a día los acontecimientos. El hecho era que, ganase o perdiese la demanda, Pepsi estaba fuera del mercado venezolano. Las die­ciocho embotelladoras de Cisneros envasaban el 85 por ciento de las gaseosas del país y las seis plantas de Coca Cola casi el 15 restante.

Lo que pensaba el consumidor (porcentaje)

No compraré Coca Cola, esperaré el regreso de Pepsi	20
Prefiero Pepsi, pro compre Coca Cola	26,9
Me gustan las dos igual	28,5
Siempre he preferido Coca Cola	21,5
Prefiero otras marcas o sabores	3,1

Fuente: Data Advertising (agosto de 1996).

Procompetencia (la Superintendencia de Promoción y Protección de la Libre Compe­tencia) reaccionó rápidamente. Ordenó a la embotelladora Hit de Venezuela excluir de la subasta pública que acababa de anunciar los productos de Pepsi: casi un millón de cajas y 792 cilindros, y abstenerse de retirar las existencias correspondientes de los puntos de venta. Coca Cola debía reservarse una marca de cada sabor (naranja, cola roja, uva y lima-limón) y poner las demás en fideicomiso para luego ofrecerlas a otros agentes económicos en condiciones no discriminatorias.

Según los expertos en mercadeo que había consultado, las ventas anuales de Coca Cola, que habían sido de quince millones de cajas en 1995, podrían rozar los cien millones de cajas en 1996.

Repasando en su mente los acontecimientos, en el vuelo de regreso de Caracas a Nueva York, Américo pensó: ésta es una oportunidad de hacer estrategia con mayúscula.

En 1980 la ATT pidió a la consultora McKinsey estimar el número de teléfonos móviles que existirían en el mundo en 2000. Considerando su gran tamaño, corta vida de baterías y baja confiabilidad, la consultora pronosticó que habría un total de 900 mil, la cantidad que se instala actualmente cada tres días.

Los antecedentes de la telefonía móvil celular se remontan a la instalación de las primeras unidades de radio bidireccionales en automóviles en la década de 1930 seguida por la introducción del llamado Servicio Telefónico Móvil Avanzado (AMPS) en Estados Unidos en la década de 1970. El servicio móvil celular propiamente dicho se inicia en 1978 con la instalación de los primeros prototipos en Baltimore y Washington por la American Radio and Telephone Service. El sistema consiste en un cierto número de celdas que llenan el área de cobertura. Las unidades móviles se conectan a una de las frecuencias disponibles en la celda en la cual se encuentran ubicadas en un momento dado. Una computadora controla el sistema y asigna las frecuencias a medida que las unidades móviles se desplazan de una a otra celda. La red móvil se encuentra interconectada con la red telefónica fija. La banda de radiofrecuencias asignada (824 a 894 Megahertz) se divide en dos bandas, A y B. La banda A suele ser asignada a operadores no asociados con el servicio fijo, como Me­tro One, Los Angeles Cellular y Metrophone, en Estados Unidos. La banda B se asigna a operadores asociados con el servicio telefónico fijo como Bell Atlantic, Bell South y GTE en el mismo país. El resultado ha sido un duopolió en las diferentes áreas metropolitanas. En Japón y Europa se desarrollaron sistemas celulares en otras ban­das de frecuencia, en particular 450 Mhz. En la década de 1990 los sistemas celulares analógicos comenzaron a ser sustituidos por sistemas digitales de mejor calidad, cono­cidos como de segunda generación. El están dar GSM8 fue adoptado por la Unión Euro­pea a partir de 1985. En Estados Unidos, la FCC9 permitió el desarrollo de múltiples estándar, como el TDMN° y el CDMA.ll Japón adoptó su propio estándar, el PDc.12

En la década de 1990 la telefonía móvil celular ha tenido una expansión exponencial. En 1990 se ofrecía en 60 países, pasando a 160 en 1998, y casi al mundo entero en 2000. En muchos países la tasa de crecimiento anual se ubicó por encima de 20 por ciento durante la mayor parte de la década. En 1999 existían alrededor de 300 millo­nes de abonados. En algunos países, con Finlandia a la cabeza, la penetración del servicio móvil sobrepasó la del servicio fijo. En los países con escaso desarrollo de la red fija, la telefonía celular tomó la delantera. En China continental, por ejemplo, alcanzó los 35 millones de abonados en 1999. La introducción del sistema de prepago (llamado en Italia "teléfonos mafiosos") permitió que el número de abonados se multiplicara por dos o por tres en muchos países. En Estados Unidos la FCC está intentando remover las barreras a la expansión del servicio introduciendo el sistema "el que llama paga" y el prefijo de identificación para distinguir el servicio móvil del fijo. De momento, Europa mantiene la ventaja tecnológica. La competencia ha lleva­do a la caída de las tarifas en muchos mercados. Para alentada se ha introducido el "número portátil", que permite cambiar de operador sin cambiar de número celular.

Normas digitales celulares en el mundo, junio 1999

Norma	Abonados	Países	No. redes	Crec anual
GSM	183,3 Mill	120	284	7,6 Mill
PDC	42,3 Mill	1	30	0,6 Mill
TDMA	24,3 Mill	34	104	1,4 Mill
CDMA	31,5 Mill	12	31	1,5 Mill

 Fuente: Ericsson Review.

 LA Telefonía MÓVIL EN VENEZUELA

Los servicios públicos de telecomunicaciones fueron un monopolio del Estado en Venezuela hasta 1990. El primer sistema celular, operado por la Cantv, entró en servicio en 1988 en Caracas. A finales de 1990 contaba con cerca de ocho mil abonados. Ese año se realizó un concurso para otorgar la banda A, con lo cual se daba inicio a la privatización del sector. Fue adjudicada al consorcio Telcel, el cual ofreció 107 millones de dólares. Bell South, de los EE UU, tenía 40 por ciento de las acciones; Comtel (grupo Cisneros) 30 por ciento, y existían tres socios minoritarios. Posteriormente, Oswaldo Cisneros vendió sus acciones a Bell South. La Cantv fue privatizada en 1991, cuando el 40 por ciento de sus acciones fue adquirido por un consorcio liderado por GTE, de EE UU.

Cantv constituyó una nueva filial, Movilnet, para el servicio móvil celular. Para ello pagó al Estado una suma igual a la pagada por Telcel. Desde el comienzo Telcel mostró un gran dinamismo. En pocos años alcanzó cobertura nacional. A comienzos de 1992 Movilnet facturaba 40 millones de bolívares mensuales mientras Telcel facturaba 108 millones. La inversión acumulada de Telcel superaba los 180 millones de dólares y su estilo de mercadeo era más agresivo que el de Movilnet. Sin embargo, esta última fue la primera en introducir el sistema digital, en 1995, con el sistema TDMA y tecnología Ericsson, lo cual le permitió mejorar la calidad del servicio. Telcel la siguió con el sistema CDMA y tecnología Lucent. En 1997 Movilnet facturó 134 mil millones de bolívares. Entre agosto de 1998 y julio de 1999, Movilnet facturó 342 mil millones de bolívares y Telcel 467.

El crecimiento del servicio celular en Venezuela superó todas las expectativas. Las tarifas no están reguladas, quedando a la libre competencia. Se adoptó el esquema "el que llama paga", que hace menos oneroso el servicio para el abonado celular. La baja penetración del servicio telefónico fijo, la importancia de la economía informal, que necesita servicios de comunicaciones portátiles, y la elevada inseguridad personal están entre los factores que propulsaron su desarrollo. Movilnet introdujo el sistema de prepago en 1996, siendo seguido por Telcel con una más agresiva campaña de captación de usuarios. El servicio móvil celular se puso al alcance de la grandes mayorías, formada por personas que no poseen tarjetas de crédito. Es frecuente que el usuario cambie de operador (churn) por las ofertas de aparatos baratos o de mejores tarifas. Telcel y Movilnet compiten intensamente en cobertura, calidad de servicio, tarifas, publicidad y promociones. Telcel se mantiene como líder, con Movilnet acortando la distancia. Cantv se ha colocado como líder en acceso a Internet, vía red telefónica, con Telcel (T Net) como seguidor.

Conatel ha anunciado su propósito de otorgar una tercera concesión de telefonía móvil celular, como se ha hecho en otros países. Mientras tanto ha congelado la adjudicación de la banda de 1900 Mhz, necesaria para la expansión del servicio, por estar la banda actual de 800 Mhz cercana a la saturación. Para 2000 el servicio cuenta con cerca de 5 millones de abonados, 55 por ciento de Teleel, 44 por ciento de Movilnet y 1 por ciento de empresas menores que recibieron concesiones para telefonía rural y celular en ciertas zonas del país. Para 1999 la inversión acumulada de Telcel era de 1.300 millones de dólares y la de Movilnet 860. Las tres empresas que compiten en el servicio móvil celular han comenzado a ofrecer acceso a Internet en 2000.

En 2003 el número de usuarios de móvil celular podría rebasar los 7 millones. Para alcanzar esta meta, Telcel y Movilnet deben realizar inversiones adicionales del orden de mil millones de dólares cada una. Con el respaldo de sus casas matrices, y dada la alta rentabilidad del negocio, ninguna de ellas debe encarar dificultades para realizar estas inversiones. En 2007 se alcanzarían de 8 a 12 millones de suscriptores celulares. El ingreso promedio por suscriptor/mes bajó de 75 dólares en 1991 a 45 en 1997 y seguirá bajando. Sin embargo, la rentabilidad se espera que aumente en los próximos años con el crecimiento del número de suscriptores gracias a las economías de escala.

En 1997 tres nuevas operadoras recibieron concesiones de Conatel para prestar un grupo de servicios, incluyendo telefonía rural pública y privada y telefonía móvil celular. No tuvieron que pagar derechos de concesión equivalentes a los cancelados por Telcel y Movilnet, lo cual fue protestado por las dos operadoras celulares. Ellas son Infonet en occidente, Elca en oriente y Digitel en la región central del país. Infonet se ha concentrado en el Zulia, con resultados modestos. Elca no ha llegado a arrancar. Digitel es un grupo venezolano que, con otros socios, obtuvo la concesión de Conatel en 1997 con apoyo político, según algunos. Su sistema GSM, de estándar europeo, opera en la banda de 900 Mhz y aspira a convertirse, de hecho, en la tercera operadora celular, para lo cual ha seguido una estrategia agresiva de mercadeo. Debido a su limitado capital inicial entró en una alianza con Nokia, la empresa finlandesa que se ha convertido en el mayor proveedor mundial de equipos celulares. Nokia se comprometió a aportar capital para expandir la red en Caracas y otras poblaciones, cumpliendo con un aporte de 100 millones de dólares en 1998. Posteriormente Digitel entró en alianza con otro proveedor de equipos, Siemens de Alemania, para la inversión en la red de Valencia. Ha realizado una oferta para adquirir Elca, su homóloga del oriente del país. Digitel aspira a contar con 150 mil suscriptores celulares en 2000, principalmente en Caracas, y 42 mil teléfonos privados en zonas rurales. Para lograrlo debe invertir 150 millones de dólares adicionales. Telecom Italia adquirió 56 por ciento de Digitel en 2001.

LA APERTURA DE 2000

A partir de su privatización, Cantv ha invertido del orden de 4 mil millones de dólares, instalado dos millones de líneas nuevas y desarrollado una red de larga distancia en banda ancha (backbone) que cubre todo el país con 5 mil kilómetros de enlaces de fibra óptica y radio digital y que resulta difícil de igualar por otro operador debido a la magnitud de la inversión y la dificultad de obtener los derechos de vía. Cantv está legalmente obligada a ofrecer interconexión a las demás operadoras. En el caso de no hacerlo debe intervenir Conatel. Telcel, por su parte, posee una red nacional de radio digital, de menor capacidad, que cubre la mayoría de las ciudades, aunque utiliza el backbone de Cantv en algunos enlaces.

En noviembre de 2000 terminó el llamado "período de concurrencia limitada", en el cual Cantv ha gozado de exclusividad para la prestación del servicio de telefonía básica. El contrato de concesión firmado por Cantv en 1991 la obliga a instalar 4 millones de líneas adicionales y mejorar sustancialmente la calidad de servicio. Cantv ha venido reduciendo las tarifas de los servicios de larga distancia y aumentando la del servicio local, para así eliminar o reducir los subsidios cruzados, en preparación para la futura competencia. Si existe suficiente competencia, las tarifas de telefonía básica, reguladas hasta ahora, podrían ser liberadas. Es posible la entrada de nuevos operadores del servicio telefónico, ya sea por la vía de nuevas concesiones o de compra de las tres empresas de "telefonía rural" antes mencionadas. Su foco sería en servicios de larga distancia nacional e internacional y los grandes usuarios. No parece factible para un nuevo operador duplicar la red de cables subterráneos de Cantv o su backbone de fibra óptica. Podrían prestar servicio local inalámbrico con las nuevas tecnologías disponibles vía radio. Telcel recibió permiso de Conatel para usar esta tecnología en el estado Vargas, cuya red fue devastada el 16 de diciembre de 1999 como consecuencia de las lluvias. En 2001 Conatel subastó las frecuencias para el servicio local inalámbrico y Telcel obtuvo frecuencias en todas las regiones. Otras empresas también comenzarán a ofrecer este servicio. Cantv no podrá hacerlo por 18 meses a partir de la apertura. Operadoras telefónicas internacionales como Telefóni­ca de España, Bell Canadá y France Telecom están en proceso de globalización y han venido adquiriendo empresas de telecomunicaciones en América Latina. Después del final del período de exclusividad ni Cantv ni las demás operadoras estarán obligadas a invertir en la red local. Conatel ha previsto la creación de un fondo para la expansión del servicio donde no resulte rentable, llamado Fondo de Servicio Univer­sal, alimentado con un impuesto a las operadoras.

TELECOMUNICACIONES EN TRANSICIÓN

La convergencia es una tendencia que tiende a borrar la separación entre los servicios de telecomunicaciones. Las operadoras telefónicas ("Telcos") están por instalar redes de banda ancha al suscriptor ("última milla"), con lo cual pueden ofrecer Internet de alta velocidad, video por suscripción y servicios multimedia. Las empresas de tele­visión por cable tienen ya la conexión de banda ancha instalada hasta los predios del suscriptor y pueden ofrecer telefonía e Internet de alta velocidad. Supercable y Cabletel llegan a 800 mil hogares en Caracas y otras ciudades, pero carecen de centrales telefónicas y redes de larga distancia nacional e internacional. Microsoft está apostando al acceso a Internet vía televisión por cable.

Por otra parte, la llamada telefonía móvil de tercera generación, con estándar UMTS, I4 propulsado por empresas como Ericsson y Nokia, ofrece transmisión de datos, Internet de alta velocidad e imagen en terminales móviles y promete ser el próximo boom en telecomunicaciones. Estados Unidos está comparativamente retrasado y no contarán con sus propios sistemas de tercera generación hasta 2003 o 2004. El Wireless Application Protocol (WAP), desarrollado por un consorcio de 90 empres4s, entre ellas Microsoft y los principales fabricantes de equipos celulares, ofrece una forma simplificada de navegar la Internet desde teléfono móvil, incorporada en los sistemas de segunda genera­ción. Se espera contar con más de 500 millones de terminales de este tipo en 2003. Algunos excépticos dudan la conveniencia de unir la comunicación telefónica con acceso a la Internet. 3Com, de Silicon Valley, fabricante del organizador personal PalmPilot, piensa que el público encuentra más natural entrar en Internet desde estos aparatos. Algunas investigaciones han alertado a la posibilidad de daño cerebral oca­sionado por las ondas de radio de los celulares.

La tercera generación podrá ser ofrecida en Venezuela cuando se otorguen las autorizaciones correspondientes. En estas circunstancias el papel del ente regulador resulta crucial, pues de él depende contar con los permisos de operación (llamados ahora "habilitaciones") y las concesiones para usar las bandas de radiofrecuencias. Los en­tes reguladores a menudo ponen restricciones a las empresas dominantes y favore­cen a los nuevos entrantes para estimular la competencia. La negativa a adjudicar el espectro radio eléctrico necesario es la forma más drástica de frenar la expansión de una empresa de telefonía móvil. Telcel y Movilnet temen que esto pueda suceder en relación con un tercer operador celular. Cantv lo teme en relación con sus nuevos competidores en telefonía fija. En la nueva Ley de Telecomunicaciones, de marzo de 2000, se prohíbe a los operadores telefónicos adquirir o fusionarse con empresas de televisión por cable hasta dos años después de terminado el período de "concurrencia limitada" en 2000, pero no pone restricciones a estas últimas.

 

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