UNIVERSIDAD CHAMPAGNIAT
FACULTAD DE INFORMÁTICA
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
PSICOSOCIOLOGÍA
2º PARCIAL
01/11/99
Liderazgo
Desarrollo de sus Habilidades,
formación de líderes,
solución de problemas y toma de
decisión, administración del tiempo.
Introducción:
El presente trabajo trata sobre una investigación referente al
lider, características y habilidades que requiere para una
conducción eficaz; como desarrollar sus habilidades y formar lideres
y cuestiones referentes a la toma de decisiones , la solución de
problemas por parte de un lider y a la administración de su tiempo
para un mejor desempeño.
El material analizado se obtuvo de diferentes fuentes,
especialmente revistas, y algunos libros.
Características y habilidades de un líder.
Desde los comienzos de las relaciones con pares, el ser humano
demuestra en su personalidad, si posee o no una capacidad de
liderazgo, la que en el futuro podrá acompañarlo en su vida laboral.
Dentro de una organización, las características de
un líder son las de definir una dirección para la
empresa, proteger las ideas y crear principios, crear
sueños; es decir, los objetivos supremos, la razón de ser de la
organización..
Son, además, los encargados de crear un
grupo de trabajo y conducirlo con eficiencia.
Para poder llegar a ser un verdadero líder se requiere de una
profundo y permanente vocación de estudio y capacitación.
Esto significa aprender a manejar las herramientas necesarias de
conducción de grupos de trabajo.
Una vez conseguido esto, el gran desafío es encontrar los
miembros adecuados que conformarán el grupo, desarrollar un marco
social, definir los principios fundamentales y darle
una identidad al equipo que lo haga único y verdaderamente
grande.
Hay que aclarar que es casi imposible que un grupo trabaje al
máximo de su potencialidad si no es dirigido por un líder, por
alguien que los guíe. Sin un gran líder no se forma un gran grupo;
pero sin un gran grupo jamás puede existir un líder.
Debe haber un líder capaz de crear la arquitectura social,
establecer los principios y formar la identidad de un gran grupo. Un
grupo no se hace de la nada; el grupo debe formare bajo ciertos
parámetros y con una estructura que el líder debe
construir.
Por lo tanto este tipo de personas que marcan el rumbo de las
empresas, deben poseer la habilidad para armar y
conducir grupos que trabajan con eficacia y saben que manera
maximizar el potencial de cada uno de sus miembros.
En otras palabras tener los sentidos entrenados para
descubrir talentos, y las agallas para ponerlos a
trabajar juntos.
El grupo, una vez formado y funcionando, se consolida a partir de
su líder. Los objetivos le dan verdadero sentido a su existencia y
el estar dirigidos por alguien con carisma permite un buen nivel de
autoestima.
Otra de las tareas del líder es conseguir para los miembros de su
equipo una excelente remuneración. El concepto de pertenecer
a algo verdaderamente bueno es el mejor incentivo para el éxito.
Los objetivos sirven para seleccionar adecuadamente los
integrantes de un equipo. Teniendo en cuenta que es muy difícil
encontrar que todos posean las habilidades necesarias, cada uno
tendrá características distintas dentro de la excelencia, de modo
tal que, al desarrollarse grupalmente, lograrán el éxito porque
están reunidos por algo verdaderamente apasionante.
La acción de liderar implica desarrollar competencias en:
-
El ámbito de la creatividad, de la construcción de
interpretaciones que generen nuevas oportunidades para el
entorno.
-
En el ámbito del lenguaje, de la comunicación de visiones y
narrativas que movilizan a otros.
-
En el ámbito emocional, de la creación de nuevas disposiciones
para escuchar, comprometerse y actuar en pos de una visión.
-
En el ámbito corporal, del desarrollo de presencia, empatía,
proximidad.
Desarrollo de las habilidades de un líder
Las habilidades de un líder se aprenden. Nadie nace con
ellas. Nacen de una combinación de experiencia de
vida y de trabajo.
Un ejecutivo puede leer todo lo que se ha escrito en materia de
liderazgo, puede asistir a conferencias, pero, básicamente, lo que
forma a un líder es la capacidad para aprender y reflexionar sobre
las experiencias vividas.
-
Lo primero que tiene que hacer la organización es tratar de
identificar a personas que son lideres potenciales.
-
Lo segundo es recompensar a esas personas.
-
En tercer lugar, para que puedan demostrar sus capacidades hay
que darles oportunidades.
Hay mucho para hacer si todos entienden la importancia del
liderazgo. La organización tiene que tener claro qué es lo que
espera de sus futuros líderes. Una vez identificadas las habilidades
requeridas, hay que diseña los instrumentos que permitirán
aprenderlas.
En resumen, el líder debe:
-
El líder deberá poner sumo cuidado en la selección de los
integrantes de su equipo. Podría pensarse que al hacerlo
seleccionará solamente a los más talentosos; sin embargo, aquí
cabe aclarar que, además de la capacidad, importa que sean
conciliables, es decir, que sientan y crean en los principios y
objetivos fundamentales por los que están unidos.
Por lo tanto el líder debe seleccionar a su gente muy
meticulosamente, para asegurase que poseen los mejores talentos en
su grupo, (pero eso no es suficiente, no se obtiene un buen
grupo juntando personas, es necesario que toda la gente sea
compatible. Entonces no se trata de una curricula impresionante, ni
de personas increíbles). Todo hombre que no sea adecuado en el cargo
que ocupa debe ser reemplazado, pero esto no significa que dicho
hombre no sea productivo en otro puesto.
Contribuir no sólo significa estar a cargo de un área de la
organización o tener a cargo una determina da cantidad
de personas, sino aportar conocimientos e ideas que
contribuyan al desarrollo de la organización.
Un ejecutivo eficaz cubre los cargos según la capacidad de las
personas. Debe colocar a sus subalternos en el puesto adecuado, en
donde se resalten las aptitudes y habilidades, y se disimulen las
debilidades.
-
Está obligado a mantener constantemente el sueño del grupo,
la razón de ser, él porque trabajar juntos. Tiene que
refrescar permanentemente el objetivo, porque en esta época de
cambio es muy fácil olvidar que se está haciendo y porque, (cuando
se olvida el motivo de la actividad, aparece la burocracia).
El líder debe tener en cuenta al resto de las personas que
componen la organización, y lograr que todos sean eficaces. Un
verdadero desafío de un líder es lograr que los empleados sientan
que están cumpliendo una misión importante, para que así pongan a
disposición de la empresa todo su potencial.
La mayoría de los gerentes se preocupa por el éxito de sus
empresas, y todos reconocen la necesidad de que los empleados hagan
su aporte. Un estilo de gestión que pase por alto las capacidades y
habilidades de la organización (en otras palabras, la combinación de
competencias de su gente), corre el riesgo de no satisfacer las
necesidades del cliente, y en consecuencia, de perderlos a mano de
sus competidores.
-
Además, el líder debe caracterizase por cuidar a su
gente, ya que sin duda es su activo más importante. Muchas
veces una gran idea no suele ser importante para quién está en los
niveles más altos; generalmente las buenas ideas no parecen lo que
verdaderamente son al principio, porque todavía no están del todo
elaboradas.
Por lo tanto, es fundamental que el líder proteja las ideas
del grupo y que no las deje libradas a la decisión de los que
solamente les preocupa, los números.
-
Los empleados serán eficaces si se los evalúa y capacita
correctamente, y si se redactan con claridad sus
responsabilidades y habilidades para el trabajo. Para eso hace
falta contar con un enorme centro de control. Es necesario que un
líder cree un grupo que disfrute trabajando; por lo tanto durante
la selección se debe apuntar a tener un tipo de conversación
similar a la mejor charla de sobremesa. Valorar a cada uno de los
miembros de su equipo y crear un clima feliz de trabajo, que en la
organización se disfrute lo que se hace.
-
El líder tiene que agradecer mucho; generalmente el
líder o es el mejor ni el más brillante del grupo, razón por la
cual tiene que reconocer el esfuerzo de los demás y decir gracias
todo el tiempo. (Existe un poder en el agradecimiento que muchos
lideres descubren y resulta una poderosa motivación). No perder de
vista el objetivo principal, tener siempre presente cuál es el
sueño del grupo; en otras palabras, por qué están juntos.
-
Aportar imaginación al trabajo. Si la imaginación
reviste la mayor importancia para el éxito empresarial, ¿cómo
determina el imaginativo cuál es el papel que ha de desempeñar en
la empresa?
-
Fomentar la innovación. Los directivos motivan: de eso
se trata. Cómo se enfrenta el directivo al hecho de que, a menudo,
podría hacer el trabajo mejor que aquellos en quienes delega.
-
El líder debe generar confianza, valorar a su gente y sobre
todo, respetarla. Este respeto se debe poner de manifiesto
informando al equipo con ajuste a la verdad sobre cualquier
circunstancia.
Ser muy franco y comunicar lo que sucede de manera clara y
precisa. (Los empleados tienen que saber, por ejemplo, que nadie
puede garantizarles un empleo de por vida. Pero si la organización
quiere generar y mantener confianza, también está obligado a
informar que en caso de recorte de personal, hará todo lo posible
para que, a través de programas de capacitación, la persona
despedida pueda conseguir trabajo en otra empresa.).
-
Contar con la ambigüedad. Cuando la certidumbre y la
seguridad desaparecen con rapidez, un directivo de alto
rendimiento examina el nuevo y ambiguo orden empresarial.
-
Estrategia: de las ideas a los buenos hábitos. Superar
el habitual letargo de una gran empresa para traducir las ideas en
alto rendimiento habitual.
-
Formar una red para conseguir el cambio. El directivo
como lubricante vital del motor empresarial del cambio.
-
Obtener apoyo de una multinacional. En una gran
organización el cambio es un proceso lento. Los pesados
movimientos del trasatlántico de lujo deben reemplazarse ahora por
la aceleración de la lancha rápida.
-
Trabajar duramente para estimular a los demás. ¿Puede el
jefe adicto al trabajo estimular a los demás?
-
Sacar adelante proyectos complejos. Enfrentado a un
vasto proyecto internacional, que se va a desarrollar en la
jungla, ¿cómo puede abarcarlo por completo?
-
Utilizar la incertidumbre para hacer negocios. Un
directivo explica cómo se enfrenta a la incertidumbre de sacar
adelante un nuevo negocio desde sus inicios.
-
Del sector público al servicio público. La
transformación de la gestión y la organización del sector público
se presenta como uno de los grandes desafíos en materia de gestión
en los años 90. Un directivo en el umbral mismo del cambio examina
cuál es su papel.
Siete hábitos de personas altamente efectivas
-
Proactivo y reactivos: Las personas
reactivas ( lo opuesto al proactivo ), construyen sus
vidas emocionales en torno a la conducta de los otros, permitiendo
que los defectos de las otras personas las
controlen. Las personas proactivas
desarrollan la habilidad de seleccionar su
respuesta, haciéndola más un producto de sus valores
y decisiones que de sus estados de animo y condiciones.
No significa sólo tomar la iniciativa. Significa que, como
seres humanos, somos responsables de nuestras propias vidas. Podemos
subordinar los sentimientos a los valores. Tenemos la
iniciativa y la responsabilidad de hacer que las cosas
sucedan.
-
Comenzar con el objetivo en la mente: Estas personas
utilizan la visión personal, siguen los principios universales y
el profundo sentido del significado de su vida, para llevar a cabo
las tareas de manera positiva y efectiva . Son personas que se
percatan de que las cosas son creadas mentalmente antes de ser
creadas físicamente .
Estas personas aclaran los valores y establecen prioridades antes
de seleccionar las metas y emprender el trabajo. Cuán distintas son
nuestras vidas cuando sabemos qué es lo verdaderamente importante
para nosotros, y, manteniendo ese cuadro en mente, actuamos cada día
para ser y hacer lo que en realidad nos interesa. Es el liderazgo
personal de cada uno de nosotros, aclarar los valores y se
establecer las prioridades, antes de seleccionar las metas y
emprender el trabajo. Tenemos mayor necesidad de una visión, una
meta y una brújula y menos necesidad de un mapa de ruta.
La persona debe saber organizar y administrar su tiempo para
poder implementar las prioridades. Debe dedicar más atención a las
actividades que son urgentes pero no importantes y más tiempo a.
aquellas que son importantes pero no necesariamente urgentes.
Son personas que siempre sienten que deben existir un beneficio
mutuo. La importancia radica en lograr la efectividad a través de
los esfuerzos cooperativos de dos o más personas.
-
Buscar primero entender y después ser entendido
(comunicación): Observando detenidamente y escuchando con empatía,
estas personas, sin juzgar a los demás, se interesan en conocer
las necesidades, intereses y preocupaciones de los otros. Es una
de las habilidades maestras de la vida, la clave para construir
relaciones y la esencia del profesionalismo.
La mayoría de los problemas de credibilidad comienzan con las
diferencias de percepción. Para resolver estas diferencias y
restaurar le credibilidad se debe practicar la empatía.
-
Sinergia (cooperación creativa y trabajo en equipo): Las
personas efectivas saben que el todo es más grande que cada una de
sus partes, valoran y aprovechan las diferencias, dando como
resultado una cooperación creativa y un trabajo en equipo. Por lo
tanto este hábito surge de valorar diferencias, reuniendo
perspectivas diferentes dentro de un espíritu de respeto
mutuo.
-
Afilar la sierra (auto - renovación): Las personas
efectivas están comprometidas con su auto - renovación y auto -
mejoramiento en las áreas físicas, mental, espiritual y socio -
emocional, que afectan todos los aspectos de su vida y les permite
trabajar en los otros seis hábitos.
Es importante reconocer que cualquier cambio implica riesgos y
temor a fracasar , y esto es lo que hace que muchos se resistan al
cambio. Quienes asumen este reto, son personas que poseen dentro de
sí , un conjunto de valores eternos y que actúan conforme a ellos.
Esta integridad les proporciona un sólido fundamento de seguridad
que les permite manejar la transformación con efectividad.
Procurando la Eficiencia
En los tiempos que corren, la diferencia entre triunfar (o
sobrevivir) y no hacerlo radica, entre otros aspectos, en
ser eficiente.
Pero en su función gerencial, no alcanza con ser eficiente. Ser
eficiente es una condición necesaria pero no suficiente. El lider
debe lograr también que sus dirigidos sean eficientes, es decir, que
lo que entre todos producen lo sea. Según Peter Drucker, para lograr
la eficiencia de aquellos a los que lideramos debemos comenzar por
lograr ser nosotros mismos eficientes. Es allí donde hay que hacer
hincapié. Basta revisar nuestra agenda a diario para darnos cuenta
que nos es imposible abarcar todas las actividades que deseamos,
necesitamos o estamos obligados a hacer dentro de la empresa. Según
Drucker, la cuestión es fijar prioridades para transformar en
acción sólo lo necesario.
Para ello, señala algunos puntos básicos:
-
Al decidir cuestiones importantes, anote los resultados
esperados.
-
Pasado un tiempo, chequee los resultados. Compare lo que
esperaba que sucediera con lo que efectivamente pasó.
-
Conozca su reloj biológico. Aproveche los momentos en
los que Ud está totalmente dispuesto para una actividad.
Intente adecuar su agenda a ello. No desoiga a su cuerpo, a no ser
que quiera que las tareas le insuman más tiempo y los resultados
sean mediocres.
-
Defina sus características favorables (y también
aquellas que no lo son).
-
Consiga que los demás interactúen con Ud. del modo que
le permitan utilizar sus características favorables. Así podrá
concentrarse en ellas. Esto es muy importante por cuanto aquello
en lo que uno se concentra tiende a aumentar, sea esto bueno o
malo. Deje de invertir tiempo en aquello en lo que no es
eficiente. Consiga que otros lo hagan.
-
Capacítese más y más en aquello en lo que es bueno.
-
Una vez que tenga en claro cuales son sus "más" y cuales sus
"menos", determine qué cosas dejará de hacer para
concentrarse y desarrollar aún más aquellas que hace
satisfactoriamente. Haga aquello que genere beneficio para la
organización, pero fundamentalmente para Ud. mismo. Encuentre
otras formas de hacer lo que hace bien. Innove. Recree.
-
Recuerde que lo único permanente es el cambio. Ello es
sinónimo de capacitación ininterrumpida.
-
Seleccione a aquellos colaboradores que compartan su
filosofía de trabajo.
-
Haga saber a quienes lo secundan cuál es su modalidad de
trabajo, qué pretende y a base de qué valores o principios Ud.
espera que se conduzcan. Establezca adecuados premios y
castigos.
-
Mantenga claro su proyecto personal de
autodesarrollo.
-
Piense que lo que usted ve, es lo que todo el mundo ve.
Piense hacia que proyecto de conducción se encamina diariamente
(inteligente, técnico, ejecutivo, etc.) y pregúntese si está de
acuerdo con esa imagen, si aquel concuerda con su visión de su
futuro. Estudie. Lea publicaciones sobre managment.
-
Convierta a la lectura en su principal pasión. Ubique
en el lugar adecuado a su gente.
-
Evalúe convenientemente este aspecto. Hable con sus
empleados y pregúnteles acerca de en qué tarea se sentirían
mejor. Genere a partir de ello un fuerte compromiso entre
ellos y el trabajo que eligieron.
-
Promueva permanentemente el trabajo en equipo.
-
Lidere grupos de trabajo. Ocúpese que cada uno de los
integrantes tenga clara conciencia de lo qué se intenta lograr y
de qué manera. Genere una mística entre sus colaboradores. No los
defraude. No existe posibilidad de obtener la victoria cuando en
un ejercito el general traiciona a sus soldados.
Formación de ejecutivos
Una persona con condiciones de líder llega a serlo porque
además de formarse va acumulando un gran caudal de
experiencias que le permiten reflexionar, aprendiendo a partir de
ellas y creciendo.
Así como en los distintos ámbitos enseguida se destacan
aquellos que tienen capacidad de liderazgo, en una empresa también
hay que tratar de descubrirlos de inmediato para
brindarles todos los incentivos y procurarles
oportunidades para su desarrollo.
La empresa debe tener en claro que la formación de líderes
requiere de una inversión importante de fondos. En la actualidad,
con cambios tan acelerados y una tecnología que avanza rápidamente,
las inversiones son aun mayores. Pensar en grande requiere grandes
compromisos y tener un gran respaldo, incluso económico. Sin
inversión no hay resultados brillantes. Y una cosa, sin duda,
llevará a la otra.
Cada vez son mas las organizaciones que utilizan algún tipo de
ayuda individualizada en sus programas para el desarrollo de
ejecutivos.
El COACH es un método de cuatro pasos, que brinda un enfoque
estructurado para el desarrollo de los maneger. La sigla COACH surge
de las iniciales de las palabras que nombran, en ingles, a cada un
de esos pasos:
Paso 1: Contrato
(Contract)
Un contrato de coaching implica un conjunto de acuerdos, para
poner en claro los objetivos de la intervención, sus enfoques y
resultados. Si no se establecen pautas desde un comienzo, el proceso
corre el riesgo de fracasar. En este paso, el trabajo del coach
consiste en ayudar a las partes a identificar los temas centrales, y
asegurarse de que se discutan y acepten. Un contrato confuso (las
persona involucradas no están dispuestos a enfrentar los temas
difíciles) puede causar problemas.
El contrato debe aclarar los siguientes
puntos:
-
Quien es la persona que va a recibir la asistencia.
-
Los objetivos y los resultados esperados del coaching.
-
Si está prevista la participación de otras personas.
-
De que manera se monitoreará y evaluará el proceso de
coaching.
Paso 2: Observación y evaluación. (Observe and
Asess)
Una vez establecidas las condiciones del contrato, llega el
momento de diseñar el proceso y la Implementación del COACH. El
objetivo es evaluar las fortalezas de la persona que recibirá la
asistencia, y descubrir las áreas que es preciso desarrollar.
En este paso el enfoque debe ser amplio, y adaptado a las
necesidades especificas de la persona y de la organización. En
primer lugar hay que identificar las habilidades más importantes, y
después seleccionar las herramientas adecuada para medirlas.
Paso 3: Discusión constructiva (Constructively
challenge)
Este paso implica discutir con la persona asistida, en forma
constructiva y sin hacer criticas, toda la información recogida
durante el periodo de observación y evaluación. El objetivo es que
comprenda y acepte sin poner a la persona a la defensiva.
Un punto crucial es determinar si la persona que recibe la
asistencia es capaz de reconocer sus fortalezas y debilidades.
Algunos se sobrestiman y otros se subestiman.
Paso 4: Manejo de la resistencia (Handle
resistance)
En los procesos de coaching, la persona asistida mostrará alguna
resistencia, tanto al proceso en sí como al feedback. El coach debe
estar preparado para manejar la rabia, la frustración y los desafíos
directos o indirectos de esa persona. Esa tarea exige un alto grado
de apoyo, escuchar atentamente y tratar de identificar la fuente de
la resistencia. Los temas críticos de esta etapa son:
-
Identificar la resistencia, ya sea expresa u oculta.
-
Tratar de reducirle la ansiedad y subestimación.
-
Monitorear y evaluar el progreso de la persona en función de su
plan de desarrollo.
-
Utilizar diferentes métodos para hacer el seguimiento.
-
Además de seguir los pasos de este proceso, es importante que
el coach entienda el papel que cumple, y que busque feedback sobre
su trabajo.
¿Cómo pueden aprender los directivos?
1. Dar con la situación adecuada
Para avanzar y desarrollarse como individuos y como
directivos, éstos deben colocarse en situaciones en las que puedan
aprender. Es probable, en efecto, que así lo hagan, sólo que no lo
reconocen.
Has de pasar tiempo con personas brillantes y comprometidas,
explicando por qué se adoptan determinadas ideas y qué deberían
pensar al respecto. Es como dar clases. Pero ¿quién le da las clases
a los directivos veteranos?.
Aunque el directivo tiene ideas claras acerca de lo que desea
conseguir, se muestra dispuesto a aprender de todos sobre la marcha,
de tal manera que sus ideas puedan modificarse y mejorarse.
2. Servirse de los errores
Los directivos alimentados con una dieta a base de política
empresarial, son muy dados a obrar con cautela. Lo más frecuente es
que las equivocaciones se disimulen y encubran, en lugar de aprender
de ellas.
El psicólogo americano David McCIelland divide a las personas
en dos amplias categorías. Las primeras son las
motivadas por la necesidad de un logro positivo. Tienden a
considerar sus errores como una oportunidad de hacerlo mejor la
próxima vez. A las otras, motivadas por el temor al fracaso, es
típico que les preocupe la necesidad de evitar cometer errores. De
hecho, lo único que los directivos deben temer es el propio temor.
Ser capaces de enfrentarse a experiencias dolorosas y basarse
en ellas es un aspecto crucial del aprendizaje y del alto
rendimiento.
Aprender de la adversidad y del error es algo de lo que las
empresas saben mucho. Enviar a directivos jóvenes a cubrir
puestos lejanos del imperio empresarial es una práctica común. Es
similar a arrojar a uno que no sabe nadar allí donde no hace pie, y
luego marcharse. Se da por supuesto que va a aprender.
De la misma manera, el directivo debe ser capaz de aprender de la
experiencia y de los errores que cometa.
3. Mirar más allá del despacho
Los directivos necesitan también aprender de experiencias
externas. Cada vez más, dirigen su mirada más allá de los
estrechos confines de sus empresas y colegas, para aprender las
lecciones que mejorarán su rendimiento.
Vemos, por ejemplo, que las organizaciones del sector público
adoptan ahora para su gestión los métodos del sector privado. En
efecto, muchos directivos del sector público estudian para obtener
un MBA y siguen otros cursos convencionales de gestión.
4. Aprovechar la oportunidad
Si los directivos están preparados para aprender de todas partes,
también necesitan aceptar que ese aprendizaje a menudo está lejos de
ser sistemático.
Antes bien, en ocasiones es cuestión de oportunidad. Y también
este elemento de azar encaja mal con el método de estudio de casos
en que consiste el aprendizaje.
5. El conocimiento es útil cuando llega a todos los
niveles de la empresa.
Saber mas que un colega no significa tener mas poder que él. Por
el contrario, las empresas exitosas ponen el énfasis en las
necesidades de que todos sus integrantes comportan
el conocimiento.
Para las empresas, el conocimiento es un recurso
estratégico de suma importancia. Y cada vez más, en los últimos
años, muchas se preguntan como deben hacer para descubrir lo que
saben y optimizarlo.
Algunas están recurriendo al proceso conocido como (KM) en
español, gestión del conocimiento.
La meta de este proceso es hacer que todo conocimiento valioso
esté a disposición de todos los integrantes de la empresa. Una
persona que entienda el negocio de la empresa y el tipo de
conocimiento que se necesita, que sea respetada y capaz de aceptar
nuevas ideas será la persona que podrá llevar a cabo el proceso
dentro de la empresa.
El desafío consiste en que la gente interactúen para compartir lo
que sabe, y que este proceso se lleve a cabo de manera
eficiente.
Ocurrió un caso en un laboratorio multinacional en donde
intentaron diferentes enfoques y consiguieron implementar un
conjunto de procesos que recompensan a quienes comparten lo que
saben y sancionan a quienes no lo hacen. Los ascensos, los
incentivos e incluso mantener el puesto de trabajo, dependen de
compartir el conocimiento. Por lo tanto no se trata de cambiar la
cultura de la organización, sino modificar algunas reglas para que
la gente actúe de manera distinta.
Algunas empresas se ha ocupado de definir qué es lo qué está
bien, y cuáles son las reglas de conducta que deben seguir sus
empleados y ejecutivos en función del tipo de relaciones que se
trate.
Tanto la empresa como los integrantes tienen incorporada una
escala de valores que distingue el bien del mal.
Este concepto de valores incorporados tiene dos componentes. El
primero, una ética inherente al hombre, que impide, por ejemplo,
herir o matar a una persona. El segundo componente tiene que ver con
los valores aprendidos, aquellos que derivan de la enseñanza y el
entrenamiento. Si estos últimos no han sido inculcados, la empresa
los enseña a sus empleados.
Las empresas adoptan en gran medida programas de ética. Aún
cuando no se puede determinar con exactitud si los programas de ese
tipo evitan las violaciones a principios éticos, vale la pena
aprender cuál es el costo de las conductas no éticas.
La Toma de Decisiones y la Solución de Problemas.
La toma de decisiones y solución de problemas, tal como están
enunciadas, parten del supuesto de que hay algo que decidir o
resolver.
Lo que a veces no se reconoce es que en esas situaciones en
las que se presenta la toma de una decisión o solución van de
acuerdo al punto de vista de la persona que las ha encontrado.
Por lo tanto hay situaciones en las cuales hay que decidir o
resolver algo, siempre y cuando a la persona le "importen" y por lo
cual hace juicios sobre esta.
Así, los problemas, las posibilidades, las soluciones, las
decisiones, sólo hacen sentido y se remiten a una sola persona. Por
lo que distintas personas enmarcarán una misma situación en forma
diferente, verán otros problemas, otras posibilidades de solución y
tomarán decisiones distintas.
La solución de problemas y la toma de decisiones es una de las
tareas más importantes dentro de nuestra vida y por ende de nuestra
empresa. La organización, el funcionamiento y la gestión de las
empresas van a depender de la capacidad de solucionar problemas, de
la capacidad de decisión y de la calidad de las decisiones tomadas.
La toma de decisiones resulta ser, así, una tarea difícil, en la que
puede constatarse con más claridad la inseguridad y
debilidad de la persona o de los directivos en una
empresa.
Las razones o motivos de esta dificultad pueden ser
tres:
Primera: La toma de decisiones exige la elección
entre varias opciones o alternativas y, por lo tanto, lleva consigo
la posibilidad de equivocarse.
Segunda: La toma de decisiones está muy unida en
todas las organizaciones humanas al principio de autoridad. Las
decisiones que se tomen, pueden y deben afectar a personas, equipos
de trabajo o estructuras de organización.
Tercera: La toma de decisiones lleva consigo muchas
veces consecuencias en personas y equipos de trabajo que, al
sentirse afectados, dan lugar a conflictos, pero por otro lado la no
-adopción de decisiones puede originar en muchos casos más problemas
y conflictos que una decisión tomada, aunque ésta no haya sido
acertada.
A continuación se presentan algunas de
las competencias que debe tener y desarrollar una persona y que
se consideran importantes en el desarrollo de la capacidad de
formular y resolver problemas, así como en la capacidad de toma de
decisiones:
1. - Capacidad de visualizar y declarar problemáticas.
La capacidad de visualizar y declara problemas esta
relacionada con la capacidad de interpretar una situación no deseada
y creando nuevas formas de satisfacción para esa
situación no deseada ya sea a través de la declaración
de "Esto no funciona" o cuestionando ¿qué le hace falta a esto que
no es satisfactorio al 100 %?
La capacidad para resolver problemas tiene varios requisitos, en
primer lugar antes de que una persona pueda resolver un problema
debe estar consciente de que este existe y este primer paso puede
parecer demasiado obvio, sin embargo, seguramente conocemos personas
que prefieren ignorar los problemas ya que piensan que al no
enfrentarlos estos desaparecerán. Estar consciente y reconocer que
un problema existe es el primer paso lógico para encontrar una
solución. Por otro lado, el saber que existe un problema no nos
asegura que el problema esta perfectamente definido, los verdaderos
problemas pocas veces son los más aparentes y en muchas ocasiones es
indispensable para descubrir cual es el verdadero problema un
análisis exhaustivo y objetivo el riesgo que corre alguien cuando
trata de resolver sus problemas subjetivamente es que sus emociones
y sentimientos se involucran y entonces el mismo se convertirá en
una parte del problema en lugar de convertirse en una posible
solución.
Las personas por naturaleza tendemos a ser subjetivas por lo
tanto, para poder llegar a ser objetivo requiere de práctica. Una
persona debe de hacer a un lado los sentimientos subjetivos o de
culpa ya que si no puede descubrir cual es realmente el problema
tampoco podrá resolverlo.
Para llegar a hacer lo anterior en primer término el
"solucionador" del problema debe de estar inmerso en los datos mas
actualizados que rodean a la problemática y para ello debe penetrar
y participar en los círculos que tienen la más reciente y veraz
información para con ello poder emitir juicios propios con autonomía
y además de saber fundamentar estos juicios, lo que ayudará a
generar Autoconfianza y llevara a una ambición de
declarar "si es posible, yo puedo y voy a
hacerlo".
2. Capacidad de generar soluciones o abrir nuevas
posibilidades.
Para generar nuevas posibilidades de acción es necesario el saber
indagar y por ende preguntar y por lo tanto tener la capacidad de
reconocer ignorancia. Esto nos llevará a desarrollar una
capacidad de especulación, lo cual está apoyada en la
capacidad de aprendizaje autónomo y el saber diseñar procesos de
búsqueda de información.
Además de lo anterior y una vez visualizada las soluciones, es
necesaria la capacidad de saber pedir, de saber seducir, esto
es mostrar nuestras propuestas como soluciones posibles para otros,
también es necesario establecer pláticas y conversaciones con las
personas idóneas para poder llevar a cabo la soluciones propuestas.
Todo esto deberá hacerse en un marco de
Entusiasmo lo que permitirá que este entusiasmo se
contagie a los demás, de
Perseverancia que permitirá llevar a cabo tus propuestas
haciendo ajustes a ellas y sin entrar en un marco de terquedad y por
último en un marco también de
Resolución a poder hacerlas a como de lugar.
3. Capacidad de decisión
La decisión es el declarar haber escogido entre varias
posibilidades y alternativas la mejor de ellas, habiendo juzgado la
factibilidad de llevarla a cabo.
Ante la necesidad o conveniencia de tomar una decisión, una
persona o un equipo de trabajo, tiene que analizar los diversos
elementos o variables más importantes que suelen intervenir y que se
exponen a continuación:
a) Responsabilidad de la toma de decisión. ¿Quién
decide?
La decisión no siempre es responsabilidad del líder. La
toma de decisiones es responsabilidad o implica a veces a otras
personas o profesionales, a otras estructuras o equipos de trabajo,
pero siempre deberá de estar claro quien va a decidir.
Lo primero que se debe hacer en un equipo de trabajo o cuando se
está en una posición de líder ante la toma de una decisión es
analizar quién o quiénes son los responsables de cada actuación, con
qué estructura cuenta y quienes están implicados.
Grandes motivos de generación de conflictos en equipos de trabajo
en el ámbito de la toma de decisiones son, la no - clarificación de
las distintas funciones, tareas y responsabilidades, así como quien
va a decidir y que procedimiento se llevará a cabo para la toma de
decisiones.
b) Tipo de decisión. ¿Qué se decide?
Muy a menudo, lo que hace que una decisión sea difícil es que ni
siquiera sabemos lo que verdaderamente esta en juego. Para tomar
decisiones es necesario que se defina qué contexto es el que
determina sus opiniones, actitudes, valores, metas y objetivos, ya
que esto intervienen para la percepción del problema y las
visualizaciones que se tengan de las posibles soluciones.
Antes de tomar una decisión, debe analizarse el tipo, ámbito,
objetivo y finalidad de la misma, a qué temas o
problemas nos estamos refiriendo, a que preguntas se
quiere dar respuesta, qué personas están implicadas y tomar en
cuenta todas las variables posibles para lograr la mayor
efectividad.
c) Técnica o estrategia para la toma de decisión. ¿Cómo
se decide?
Es importante y necesario seleccionar y analizar la técnica más
adecuada para su utilización por la persona o equipo de personas
responsables, sobre todo si se van a realizar una o varias
reuniones
d) Tiempo. ¿Cuándo se tiene que decidir?
La eficacia de una decisión tomada viene determinada no sólo por
la calidad de la misma, sino también por su oportunidad y adecuación
al tiempo en que se aplica.
Es de gran importancia saber tanto el momento apropiado de tomar
una decisión como el de que ésta se lleve a efecto y se ponga en
práctica dentro de este tiempo requerido.
e) Personas afectadas en la toma de decisión ¿A quienes
y como afecta?
A la hora de tomar una decisión, conviene tener en cuenta a las
personas o grupos que están o serán afectados por la decisión
tomada. En un mundo ideal y totalmente autónomo, tomar una decisión
se reduciría a hacer lo que uno piensa que debe hacer y a
identificar los puntos clave y las causas del problema pero en el
mundo en el que vivimos, además de nosotros existen otras personas
con necesidades, deseos y exigencias propios que se cruzan con los
nuestros.
Nadie vive en un contexto separado del de los demás. Todo
contexto se relaciona con otros, por lo que la persona misma se
complica las cosas si pretende tomar sola una decisión
en la que están involucradas otras personas. Por ello, es necesario
saber cuándo incluir a otros en el
proceso y cuando tomar uno solo las decisiones.
Cuándo no involucrar a otras personas
Cuando la decisión sólo le afecte a usted. Y cuando no tenga
tiempo para consultar a otros y deba tomar la decisión de inmediato.
Cuando usted es tan competente como cualquier otro para tomar la
decisión y no exista razón para involucrar a alguien más.
Cuándo involucrar a otras personas
Cuando la decisión le afectará al menos a una persona más. Y
cuando no cuente con los conocimientos o la habilidad para decidir.
Para propiciar que otras personas acepten la decisión, mantener
la cohesión o la moral del grupo, u obtener el compromiso de llevar
a la práctica lo que se decida.
Para propiciar que la gente que no pertenece a su grupo inmediato
(por ejemplo, una gerencia de mayor jerarquía) acepte la decisión,
si usted necesita apoyo.
Para conseguir el apoyo o ayuda para la capacitación implicada
por la decisión.
Para reducir el riesgo de que la decisión resulte un fracaso. Y
para mejorar la calidad de decisión.
Resolviendo problemas en la alta gerencia
En la Alta Gerencia el trabajo de equipo supone una
responsabilidad mayor, por cuanto un desajuste entre sus
miembros puede poner en peligro a toda la organización.
Se trabaja mucho sobre temas referidos a dinámica de grupo,
máximo rendimiento o desempeño, técnicas de comunicación y, por lo
general, se descuida lo referido a detectar y procurar resolver
adecuadamente situaciones conflictivas o negativas para la
organización.
Si dentro del equipo de trabajo hay un constante enfrentamiento
entre sus miembros, cualquiera sea el tema que se trate, esto deja
de ser una característica personal para transformarse en un problema
a resolver, que compromete a todo el grupo.
Resolver conflictos no es tarea fácil en ningún nivel y mucho
menos en la Alta Gerencia; aquí se requiere no solamente de una
teoría adecuada para la detección y corrección de acciones negativas
sino que el ejecutivo que las resuelva debe contar con un sólido
conocimiento. Estas son características propias de un verdadero
líder, si no las posee difícilmente pueda encabezar un equipo.
La dificultad de la tarea se debe a que ese miembro que detecta
un problema o conflicto es también responsable de haber contratado o
seleccionado a esa persona para el grupo con anterioridad.
-
Lo importante es ver con claridad que todos los
conflictos deben ser analizados con la madurez y la
mayor objetividad posible, para no dejar que las dificultades
sean las que corroan la organización.
-
Hay que desarrollar una estrategia precisa que contemple
la detección del problema; que el miembro generador del conflicto
pueda aceptar que lo es; pedir opiniones a otras personas, sobre
cómo ven la situación; involucrar al integrante en cuestión para
que se ocupe también de resolverlo.
-
Si un problema aparece hoy, hay que resolverlo ya. Si
algo se supone, hay que confirmarlo. Algo que queda flotando en el
ambiente, perturba y solo juega en contra; es energía que
desgasta.
-
Se busca que los grupos de trabajo estén integrados
por personas con características
distintas, ya que los aportes de cada uno de ellos favorecerán
la creatividad y esto trae como consecuencia que las diferencias
de opiniones, algunas veces, hagan difícil elegir el mejor curso
de acción. Debe, por lo tanto, trabajarse sobre las
características sobresalientes y los puntos flojos
de cada uno, reconocerlos, valorarlos, aceptarlos y, a partir
de eso, fortalecer al grupo, conociendo minuciosamente lo que los
hace buenos como sector o departamento en conjunción con otras
gerencias.
-
En una organización lo fundamental es tener claramente
establecidas las reglas de juego (es una manera de decir,
ya que no es un juego). Es muy valioso establecerlas en
grupo, para darle a cada uno la posibilidad de debatir cada
principio hasta lograr la aceptación y el consenso. Es la manera
de saber que cada precepto es entendido con claridad. Luego se
establecerá cual es la sanción si se infringe alguno y por
último, conviene hacer un trabajo supuesto de las consecuencias de
desempeñarse cumpliendo las reglas y hacerlo fuera de ellas; los
resultados son la mejor respuesta para que el grupo valore que
esas bases, al grupo lo hacen sólido.
Al líder le toca la tarea de la decisión final y deberá decir
qué curso de acción se llevará a cabo, pero esto no significa que no
deba hacer participar a los miembros de su equipo en los problemas
donde cada uno podrá hacer aportes valiosos y sobre todo
manifestar distintos puntos de vista.
Entre todos, sin duda, se encontrará la mejor respuesta a un
problema concreto. En los momentos difíciles es cuando el gerente
pone a prueba sus actitudes de líder y toda su preparación para
sortear esos obstáculos, que una vez superados, lo hacen salir
fortalecido.
Problemas de líderes (psicología)
En la tarea de dirección de una empresa, es frecuente observar
algún tipo de desajuste entre la capacidad profesional y el
rendimiento laboral. Éste está dado por influencias mentales o
psicológicas; es lo que se trata dentro del juego interno de la
dirección.
Suele ocurrir que, ante situaciones de presión en la dirección,
uno se sienta incapaz de desempeñarse en la función de dirigir,
recluyéndose en actividades técnicas anteriores, de mayor dominio.
Esto es, no asumir la responsabilidad de la nueva función. Esta
actitud está manifestando, el no asumir psicológicamente el nuevo
rol y es lo que se conoce con el nombre de Síndrome de Hacedor. Esa
incapacidad a comportarse como verdaderos directivos, hace que
mentalmente las decisiones tengan el carácter técnico anterior, y se
hallen fundamentadas psicológicamente en dificultades de autoestima
y de control.
Conocer el funcionamiento del juego interno de la dirección es
fundamental para asimilar con éxito la función directiva; y para
esto es conveniente analizar a la dirección como un juego, para
luego comprender la naturaleza y dinámica internas. Viendo a la
dirección como un juego se la puede definir como la utilización de
distintos recursos (humanos, materiales y técnicos) para lograr los
objetivos planteados por la organización. El juego tiene dos
aspectos bien definidos: uno externo y otro interno. El externo
comprende todas las actividades y tareas específicas (pasos a seguir
para su concreción). El interno, lo conforman los procesos mentales
y psicológicos de quien lo realiza (es todo lo que corresponde a la
personalidad del jugador). En muchas circunstancias se puede tener
dominio de la técnica, pero si no hay una real convicción de poder
lograr el objetivo, el resultado puede no darse. Eso se ve
claramente cuando un director, sabiendo que una de sus funciones
principales es la de delegar, le cuesta hacerlo o no lo hace bien.
Si esto se presenta, lo que falla es el dominio del juego interno.
Respecto al rol que debe desempeñar una persona según su puesto
jerárquico, estos están claramente establecidos e internalizados.
De esta manera, cada uno sabe precisamente su grado de
responsabilidad en el cumplimiento de la tarea asignada. Pero al
ocupar un puesto de supervisión es donde comienzan a desarrollarse
internamente capacidades mentales de manejo de personas.
Un directivo está bien posesionado cuando aspectos importantes de
su personalidad cuentan con valores altos. Referido a la autoestima,
esta es una variable crítica que involucra todo lo referido a la
relación con los demás, visto desde uno hacia fuera. Vale decir,
agradarse a uno mismo, tener una alta valoración, ser independiente,
sentir confianza en uno mismo.
No existen comportamientos precisos que definan una adecuada
autovaloración; es un mecanismo complejo que da las respuestas a
través de los resultados de la conducta. Lo ideal sería que una
persona alcance niveles altos de autoestima antes de incorporarse a
la actividad laboral. De esta manera no habrá interferencias en el
trabajo.
Puede decirse que hay un nivel medio o aceptable de
autovaloración, el cual varía según circunstancias de la persona, y
sobre el cual es posible y positivo trabajar.
El trabajo es uno de los principales factores que influyen sobre
la autoestima; a través de él, la persona proyecta lo que es.
En un rol de hacedor se manifiesta a través de logros de
objetivos puntuales o concretos (ej.: alcanzar un determinado nivel
de ventas). En un rol directivo, los elementos que influyen son más
complejos (ej.: lograr el éxito llevando al grupo a ser los
mejores).
Un director se ocupa relativamente poco de cuestiones técnicas
del trabajo, mientras que el fuerte de sus tareas es estar cerca de
su grupo de pares, planificando, organizando, delegando, asignando
capacitaciones al personal; en definitiva, dejando hacer de la mejor
manera, para cumplir los objetivos fundamentales de la organización.
Un gerente debe progresar en su función, procurando ser un
excelente director de orquesta y su mayor realización es lograr el
mayor rendimiento de quienes están bajo su control.
Ejemplificándolo en el deporte, es la capacidad que posee el
director técnico de un equipo de desarrollar en su grupo la
convicción de ganar un campeonato, que nada tiene que ver con su
habilidad personal para la práctica del juego.
Ser eficiente en la dirección es dedicar la mayor parte del
tiempo a la tarea de supervisión. Esto incluye la planificación,
control de materiales y lectura de informes, dirección de reuniones,
etc. Estas son tareas que debe desarrollar con mucho aporte
personal, pudiendo no comprender claramente al principio la mejor
manera de efectuarlo.
Esto implica una adecuación de la autovaloración al rol que se
debe cumplir. Un error muy común de los gerentes es que compiten con
sus subordinados para demostrar quien es el mejor y lo correcto es
manejar la propia autoestima para dirigir a sus dependientes y no
comportarse como el mejor hacedor. Su función no tiene que ver con
esto.
Hay por lo tanto, un elemento importante que debe manejar un
director y este es el control. La necesidad de controlar aparece
cuando uno considera que hay cierto peligro exterior o amenaza; para
contrarrestarlo y como una forma de protección, uno ejerce el poder
de control.
El control está ligado a la incapacidad (falta de autovaloración)
de resolver situaciones por considerarlas peligrosas, por lo tanto,
cuanto más uno se siente amenazado, más controla.
El control es la capacidad de influir sobre el medio, definiendo
así lo poderoso de uno. Tener el control de la propia vida es muy
positivo; de todas maneras, no todos lo expresan de la misma forma.
En el otro extremo están quienes consideran que el control que
pueden ejercer sobre el mundo exterior es casi nulo y por lo tanto
dejan que las cosas sucedan sin ejercer ningún control. A mayor
incapacidad, mayor visión tiene la persona de amenazas externas. En
este caso se llega a uno de los extremos, que es el control total.
Entre uno y otro extremo hay quienes comprenden que es necesario
renunciar a una parte del control para conseguir los objetivos
deseados, sabiendo claramente cómo y cuándo realizarlo.
Hay que procurar el dominio de la necesidad de controlar y esto
se presenta ante una tarea de supervisión, donde el esfuerzo
personal y el control ya no son tan directos y claros.
Delegar es la tarea básica del ejercicio de la dirección. Sin
embargo, muchos no lo hacen o les cuesta hacerlo. Parece sencillo
entender la necesidad de delegar y, frente a la situación concreta,
muchos directivos no lo asumen. El mayor temor lo ven en que las
cosas no se hagan de la manera adecuada. Creen, además, que pierden
el dominio de la cosa. No delegando no sólo recargan la tarea, sino
que malgastan tiempo valioso, disminuyendo la eficacia de la función
directiva. Es un error muy común delegar cosas menores; en este
caso, se tiene temor, sintiendo vulnerado el puesto. El director se
sigue comportando como un hacedor.
Algunos directores utilizan el control como un fin en sí mismo,
buscando controlar a todo el mundo, con lo que ponen de manifiesto
la falta de verdadero poder y mucha incapacidad.
Para poder superar el exceso de control, un directivo debe
ejercer el mando por debajo de lo que considera adecuado. Esto
implica aceptar que las cosas no se hagan como él quiera, e incluso,
que algunas cuestiones importantes funcionarán mal. Aprenderá a
dirigir así la propia necesidad de controlar.
Hay otro componente que influye en el juego interno de la
dirección y es el ser valorados por los demás. Socialmente, la idea
de pertenecer es una necesidad fundamental. Para algunos esta
necesidad es mayor que para otros.
El director asume que no será aceptado por todos,
fundamentalmente porque en su función de dirigir a otros, muchas
veces, deberá enfrentarse a situaciones conflictivas que deberá
dominar con capacidad.
Es difícil sentirse satisfecho con el éxito material si a uno no
le gusta lo que hace; si a uno no le agradan las personas con las
que trabaja; o si, a pesar de estar conforme con la tares y los
colegas, uno pasa demasiadas horas con ellos y no le queda tiempo
para otras cosas.
El cambio, por más que implique una mejora en nuestras vidas,
genera estrés. Esa es la razón por la cual se evaden experiencias
nuevas y elecciones difíciles; porque están fuera de nuestra zona de
confort. Nos sentimos más cómodos con nuestros problemas. Entonces,
hay que disponerse a perder comodidad y ganar calidad de vida.
No se puede amar la vida si se detesta el trabajo: Una
persona trabaja aproximadamente cuarenta horas semanales. La
pregunta es: ¿existe alguien que quiera pasar tantas horas
realizando una tarea que no le brinde satisfacción? La gente tiene
más opciones que las que cree para poder realizar la profesión
soñada, pero encontrarla requiere de un profundo conocimiento de uno
mismo. Hay que empezar por observar el trabajo al que uno está
abocado, y evaluar la experiencia para ir descubriendo cada vez más
cosas a cerca de él.
Lamentablemente, la mayoría no encuentra la respuesta tan
fácilmente. Entonces, ¿cómo se hace? Una forma es, simplemente,
consultar a la gente que uno conoce bien.
Es la manera de descubrir cuáles son las dificultades internas, y
qué influencias y distracciones nos obstaculizan a la hora de
definir lo que deseamos.
No se puede amar el trabajo si se lo hace con gente
inepta: Puede ser que el problema no sea la tarea en si, sino la
gente con la que se trabaja. Si se desea obtener mayores
satisfacciones laborales, se debe negociar mejores relaciones con la
gente con la que se trabaja.
Es imposible definir a una tarea como satisfactoria sin
considerar a la gente con la que se realiza. “Gran parte del éxito
se debe al trabajo en equipo”
Administración del tiempo:
Es la habilidad práctica que permite usar el tiempo de la
manera más efectiva y productiva posible. Ayuda a
reducir el estrés del trabajo, ser más productivo y tener más
control del tiempo, lo que asegura tiempo, incluso para relajarse
fuera del trabajo.
El problema del tiempo
Este es un tema que preocupa a profesionales, empresarios,
directivos, hombres de negocios, funcionarios, profesores y
estudiantes.
Resulta interesante observar que generalmente las personas muy
ocupadas son las que siempre tienen tiempo para nuevas actividades,
mientras que otras con menos responsabilidad suelen estar abrumadas
y no pueden adecuarse al tiempo disponible.
Las personas muy ocupadas pueden hacer muchas cosas porque saben
administrar su tiempo, mientras que otras carecen de ideas sobre ese
tema.
Los directivos que saben usar su tiempo apropiadamente son
quienes obtienen mayores resultados. No caen en el engaño de
creer que por estar muy activos son muy productivos. No confunden
actividad con resultados.
Cómo se utilicen las 24 horas determinará el éxito o el fracaso
en el logro de los objetivos.
No se trata de trabajar más sino de trabajar más
inteligentemente.
Las correctas decisiones sobre lo que debe
hacerse evitan la pérdida de valiosos recursos.
Para cambiar nuestro manejo del tiempo tenemos que cambiar
nuestro manejo de la vida de trabajo. Esto es difícil porque
ataca hábitos muy enraizados en cada uno de nosotros y en cada uno
de manera diferente.
Nuestro cambio comienza con las prioridades que nos
fijamos, y estas prioridades se implementan en la información
que recibimos y que enviamos, en las relaciones con los demás, en
las reuniones, en las interrupciones que sufrimos, y nuestra
posibilidad de acción está determinada por la delegación que tenemos
y por la delegación que damos.
Principales causas de pérdida de tiempo y formas de atacarlas
-
Falta de concentración: No dedicar tiempo
suficiente a las tareas importantes y constantes interrupciones
conspiran contra el principio de concentración. El directivo debe
planificar su día y su semana incluyendo horas sin interrupción de
acuerdo a sus necesidades y un plan de entrevistas. Debe hacer
todo lo posible para evitar las entrevistas no concertadas
previamente y con relación a las fijadas, debe lograr puntualidad
para comenzarlas y terminarlas.
Para una adecuada delegación de las tareas, el directivo debe
tener en cuenta los siguientes principios:
Confiar la tarea al colaborador más competente para la
realización de la misma, explicándole el contenido y el sentido del
encargo.
Fijar fechas de cumplimiento.
Utilizar un sistema de control de la ejecución.
No desligar a ningún colaborador de la obligación de realizar la
tarea correctamente, devolviéndole el trabajo defectuoso con las
correcciones del caso, en lugar de realizarlo personalmente.
-
Falta de información: Los directivos toman decisiones
basados en hechos y no en suposiciones o en opiniones. Para ello
deben contar con información adecuada, completa, y oportuna. De
acuerdo a la magnitud y necesidades de cada organización debe
crearse un sistema de información que permita al directivo conocer
la realidad, a fin de estar en condiciones de adoptar correctas
decisiones.
-
Excesos en la centralización: Cuando hay un sólo
"Gran Jefe" y el resto colaboradores sin autoridad, pronto aquel
pierde el control de la organización. Al estar dirigida por un
"imprescindible", la empresa se vuelve vulnerable porque si falta
aquél, nadie puede reemplazarlo. De acuerdo a las necesidades,
cada organización tendrá su organigrama con diferentes niveles de
autoridad.
-
Insuficiente capacitación del personal: El
personal puede estar desaprovechado cuando, siendo competente en
general, carece de formación específica en ciertos aspectos de su
tarea. Para evitar ello deben existir programas de
capacitación general e individual, internos y externos, a fin de
cubrir esos aspectos.
Con la fijación de objetivos a largo plazo cada colaborador
conoce los de la organización, los del departamento y los
individuales. Cada uno sabe a que atenerse y es posible la
colaboración entre todos dirigida al fin común de la organización.
-
Reiteración por fallas operativas: Toda
organización sufre periódicamente determinadas "crisis" por no
haber tomado recaudos para evitarlas. Pueden ser las crisis de
cierre del ejercicio, del envío del informe periódico a la casa
matriz, del cierre de la campaña de ventas, de presentación de una
licitación, etc ... En los días anteriores al cierre, todo el
mundo corre, hay que quedarse después de hora, llevarse trabajo al
domicilio particular, tomar personal temporario extra, etc...
Una vez comprobada una crisis, el directivo consciente de la
misma toma las medidas preventivas para que no vuelva a ocurrir,
planificando con anticipación las acciones y tiempos necesarios para
evitarla.
-
Demora en la toma de decisiones: Una vez
conocidos los hechos el directivo debe decidir. No debe demorar en
resolver las cuestiones de menor importancia. Las decisiones de
mayor trascendencia pueden requerir un análisis más detenido. Pero
en ningún caso la decisión debe demorarse más allá del tiempo
estrictamente necesario. No es lo mismo tiempo invertido en
analizar una situación que requiere decisión, que postergación del
análisis por temor a comprometerse si la decisión resulta
equivocada. Una decisión postergada puede significar pérdida de
valiosas oportunidades para la empresa.
-
Reuniones infructuosas: En todas las
organizaciones se realizan reuniones de rutina que normalmente no
tienen objetivos claros y que sólo representan pérdida de tiempo.
Por otra parte, asisten a esas reuniones personas que no
son necesarias, que nada aportan, y que son invitadas sólo por
costumbre. Más que una contribución su presencia es una molestia.
El directivo debe implementar un sistema de preparación y
desarrollo de las reuniones de modo que sólo se hagan aquellas
estrictamente necesarias a las que únicamente asistan las personas
cuya participación contribuye al logro de los objetivos de la
reunión.
Consejos prácticos de administración del tiempo
-
Concentración: Todo trabajo importante requiere
un mínimo de tiempo. Trabajar cuatro horas en un informe no es
igual a trabajar media hora diaria durante ocho días. Cada vez que
se vuelve a retomar la tarea, hay que preparar el lugar, la
información y los materiales necesarios, y "meterse" en el tema.
Significa recorrer el mismo camino varias veces. En cambio,
hacerlo de una sola vez, con adecuados descansos, permite mayor
rapidez y profundidad en el tratamiento del tema.
-
Prioridades: Toda persona ocupada tiene
generalmente más cosas para hacer que las que puede cubrir cada
día. Indiscutiblemente, primero hay que hacer lo más
importante. Esto parece claro, pero lo que no es tan
fácil es responder a la siguiente pregunta: " . . . . ¿qué es lo
más importante . . . ? Esto dependerá de cada situación y no es
posible dar una lista completa que resuelva cada caso.
Lo que sí es posible es tener presentes algunas ideas generales
que ayudarán a determinar que es lo importante:
Las acciones que acercan hacia los objetivos son más importantes
que las que son inoperantes para el logro de los mismos o aquellas
que postergan dicho logro.
Es más importante ocuparse de las oportunidades que de resolver
problemas. Todo lo que se proyecte hacia el futuro tiene prioridad
sobre las viejas cuestiones.
Lo importante es previo a lo urgente. Por ejemplo: si se tiene
una urgencia en cubrir un cargo de responsabilidad en la empresa y
se resuelve que "no se puede perder demasiado tiempo en la
selección" porque urge cubrir ese cargo. Esa urgencia lleva a hacer
una selección apresurada, designando a una persona inadecuada que a
la larga deberá ser reemplazada. Esto no hubiera ocurrido si se
hubiera empleado el tiempo necesario para una correcta selección.
Otros ejemplos: fijar estrategias y objetivos a largo plazo,
hacer descripciones de puestos de trabajo, son actividades
importantes que en muchas empresas son postergadas indefinidamente
por tener todo el tiempo ocupado en atender problemas cuya solución
en modo alguno contribuye al desarrollo de la organización, muchos
de los cuales no se hubieran presentado si oportunamente se hubieran
realizado aquellas actividades importantes.
-
Costo y el valor del tiempo: El tiempo tiene un
costo y un valor susceptibles de ser determinados. Si se quiere
saber cuanto cuesta a una empresa cada hora de un gerente, al
último sueldo pagado agréguele las cargas sociales y divida el
total por 176 horas ( ocho horas diarias por 22 días laborales ).
Para llegar a una cantidad más exacta en realidad habría que
agregar otros rubros: costo de selección y desarrollo, viáticos,
etc..., pero a los efectos del ejemplo no es necesario. Este costo
debe ser considerado en diversas situaciones.
Por ejemplo: cuando los gerentes realicen tareas que puedan
delegar en personas cuyo costo horario es notablemente inferior.
Asimismo, puede resultar dramático calcular cuanto dilapida la
empresa cuando una reunión de varias personas con altas
remuneraciones se demora por impuntualidad de algunas de ellas.
Pero, de todos modos, esa pérdida es la menos importante pues
sólo se refiere al costo del tiempo gerencial. La pérdida más grave
la determina el lucro cesante provocado por las oportunidades
demoradas o definitivamente perdidas porque los directivos no ocupan
su tiempo en actividades importantes que sólo ellos pueden realizar
y que por lo tanto no son susceptibles de delegación.
-
Apuntar los pendientes en papeles pequeños y así no convertirte
en un librero de papeles.
-
Cuando tengas alguna duda tiralo.
-
Siempre ten en tu escritorio solamente los artículos con los
que estés trabajando.
-
Recuerda que los memorándums no son para dialogar.
-
Sin Rodeos • Hazlo ya.
-
Si un trabajo es muy grande pártelo en pequeños pedazos.
-
Calendariza los trabajos tediosos.
-
Llamadas telefónicas
-
Si no tienes recepcionista, intercambia la contestación de
llamadas con un colega.
-
Planea tus llamadas.
-
Cuando postergues llamadas telefónicas establece una hora
específica y atento a ella.
-
Cuando seas interrumpido por una llamada apunta en un papel lo
que estabas haciendo para que sepas en que te quedaste.
-
Recuerda que la persona que hace la llamada tiene el derecho
psicológico de terminarla, así es mejor que tú hagas la llamada.
-
No siempre tiene que contestar.
-
Determine el tiempo de inicio y final de ellas.
-
Mantén a la gente parada.
-
La agendas deben estar completas, lo que se va a discutir, el
resultado esperado, etc.
-
No mantengas a la gente en tu oficina.
-
Invita solamente a la gente apropiada.
-
Horas para trabajar sin ser interrumpido. Reuniones
importantes. Viajes. Cursos. Acontecimientos familiares, sociales
y laborales. Ejemplos: graduación de un hijo, casamientos, cenas
de fin de año de organizaciones a las que pertenece).
-
Vencimientos. Horas para el deporte y actividades culturales.
-
Horas para analizar y decidir la implementación de medidas a
mediano y largo plazo tendientes a una mejor administración del
tiempo.
-
Teniendo en cuenta sus objetivos, otros rubros que usted
considere importantes.
-
Pregúntate a ti mismo, ¿Lo que estoy haciendo contribuye al
logro de mis objetivos?, si no, no lo hagas. Si tienes muchas
interrupciones sin planear, planea para el promedio ó máximo de
ellas. Selecciona el tiempo preciso en el que tú operas y planea
sobre él. Recuerda que el tiempo es un recurso no renovable.
Las empresas actuales necesitan delegar más, la cantidad
de personas que reportan a cada manager ha crecido, los tiempos
disponibles se han acortado.
En realidad, delegar es una acción que se produce no bien
tenemos necesidad de ayuda de un tercero.
Es cierto que ser manager es precisar de la ayuda de otro, pero
queremos mantener a la vista de nuestros ojos qué es lo que el otro
hace, para asegurarnos de que las cosas se hacen como queremos. No
es cierto que las personas no estén preparadas; lo que sí es cierto
es que en muchas ocasiones a las personas no se las prepara. Ni es
cierto que las personas no sean confiables; lo que sí es cierto es
que no confiamos.
Por eso hay que comenzar por la preparación de
las personas a quienes delegaremos algo y por los mecanismos que
utilizaremos para lograr confiar. Todo ello en el menor tiempo
posible, porque tenemos otras cosas que hacer.
Para delegar hay que empezar por :
-
determinar qué se quiere delegar. Esto es la base de la
cual habitualmente no se parte. Se dice que es "eso", que ya se
sabe, que es fácil. Pero no se suele definir de manera
explícita.
-
Lo segundo que hay que hacer es hacérselo saber a quien
vamos a delegárselo. A esa persona tenemos que transferirle
tres temas diferentes con la misma claridad y explicación: las
tareas que el puesto debe cumplir, la visión y objetivos que las
hacen comprensibles y el poder que le será delegado. Si no sabe
hacia adonde vamos es más probable que aquél en quien delegamos,
se equivoque, lo cual nos hará creer que la persona no es hábil
para lo que queremos, cuando en realidad lo que ocurre es que la
persona no sabe que estamos tendiendo a tal resultado y que por lo
tanto eso no es recomendable o aceptable. Por otra parte si le
damos todas las tareas que tiene que hacer, al mismo tiempo, es
más probable que cometa errores. Nadie que esté capacitado para
llevar adelante un puesto, lo está para hacerlo todo desde el
primer momento.
-
Si queremos que las cosas salgan bien, démosle lo que tiene
que hacer por etapas. A veces no se puede. A veces tenemos que
transferir las tareas ya mismo. Pero en muchas de esas veces la
urgencia es nuestra ansiedad y no la realidad. Tengamos cuidado,
porque si podemos hacerlo adecuadamente es mejor. Pero si es así,
si es urgente, dividamos las cosas que sacará a como pueda, de las
cosas que le vamos transfiriendo ordenadamente. De esta manera
evitaremos los conflictos y los desalientos que se producen cuando
las tareas se "tiran" y podremos mejorar el proceso de delegación.
-
Para cada conjunto de tareas, establezcamos tiempos de revisión
en los que daremos por asumido ese grupo y pasaremos al siguiente.
-
Por último, la transferencia de poder. La forma más sencilla es
determinar cuáles son el tipo de decisiones o algunas decisiones
especificas que el superior transfiere, aquellas acciones que
llevará a cabo sin consultarlo previamente. Lo habitual en las
empresas es que se hable de la delegación de responsabilidad sin
aclarar cuál es el poder que va unido a ella. Definamos esas
acciones que la persona debe hacer sin comentarnos que las va a
hacer.
A lo largo de este proceso, que puede durar tres días o seis
meses, dependiendo del puesto de que se trate, crearemos la
confianza mutua necesaria. Quien recibe la delegación tiene que
tener confianza en que no le será sacada esa delegación a cada paso,
que no será maltratado por los primeros errores ineludibles, que
tendrá el apoyo de su superior.
Delega lo más posible, siempre recordando que la
responsabilidad final es tuya. Siempre asegurarse que
las instrucciones para las actividades delegadas sean claras y
entendibles. Apuntar las tareas asignadas para tener
un control sobre ellas.
Conclusión
Dentro de una organización, las características de un líder
son las de definir una dirección para la empresa, proteger
las ideas y crear principios, crear los objetivos supremos,
la razón de ser de la organización.. Son, además, los
encargados de crear un grupo de trabajo y conducirlo con
eficiencia. Para poder llegar a ser un verdadero líder
se requiere aprender a manejar las herramientas necesarias de
conducción de grupos de trabajo. El gran desafío es encontrar los
miembros adecuados que conformarán el grupo, desarrollar un marco
social, definir los principios fundamentales y darle
una identidad al equipo que lo haga único y verdaderamente
grande.
Las habilidades de un líder se aprenden. Nadie nace con ellas.
Nacen de una combinación de experiencia de vida y de
trabajo. Básicamente, lo que forma a un líder es la capacidad para
aprender y reflexionar sobre las experiencias vividas.
Lo primero para encontrar un lider, es tratar de identificar a
personas que son lideres potenciales. Lo segundo es recompensar a
esas personas. En tercer lugar, para que puedan demostrar sus
capacidades hay que darles oportunidades.
La organización tiene que tener claro qué es lo
que espera de sus futuros líderes. Una vez
identificadas las habilidades requeridas, hay que
diseña los instrumentos que permitirán aprenderlas.
El líder debe seleccionar a su gente muy meticulosamente, para
asegurase que poseen los mejores talentos en su grupo Un
ejecutivo eficaz cubre los cargos según la capacidad de las
personas. Debe caracterizase por cuidar a su gente y es
fundamental que el líder proteja las ideas del grupo.
Los empleados serán eficaces si se los evalúa y capacita
correctamente, y si se redactan con claridad sus
responsabilidades y habilidades para el trabajo. Generalmente el
líder o es el mejor ni el más brillante del grupo,
razón por la cual tiene que reconocer el esfuerzo de los demás y
decir gracias todo el tiempo. Aportar
imaginación al trabajo. Fomentar la innovación. El líder debe
generar confianza, valorar a su gente y sobre todo, respetarla,
etc.
Una persona con condiciones de líder llega a serlo porque
además de formarse va acumulando un gran caudal de
experiencias que le permiten reflexionar, aprendiendo a partir de
ellas y creciendo. Así como en los distintos ámbitos enseguida se
destacan aquellos que tienen capacidad de liderazgo, en una empresa
también hay que tratar de descubrirlos de inmediato para
brindarles todos los incentivos y procurarles
oportunidades para su desarrollo.
El COACH es un método de cuatro pasos, que brinda un enfoque
estructurado para el desarrollo de los maneger: Contrato,
Observación y evaluación, Discusión constructiva y Manejo de la
resistencia
Para avanzar y desarrollarse como individuos y como
directivos, éstos deben colocarse en situaciones en las que puedan
aprender. Ser capaces de enfrentarse a experiencias dolorosas y
basarse en ellas es un aspecto crucial del aprendizaje y del alto
rendimiento. el directivo debe ser capaz de aprender de la
experiencia y de los errores que cometa. Los
directivos necesitan también aprender de experiencias externas. Si
los directivos están preparados para aprender de todas partes,
también necesitan aceptar que ese aprendizaje a menudo está lejos de
ser sistemático.
Saber mas que un colega no significa tener mas poder que él.
Por el contrario, las empresas exitosas ponen el énfasis en las
necesidades de que todos sus integrantes comportan el
conocimiento. Para las empresas, el conocimiento es un recurso
estratégico de suma importancia. Y cada vez más, en los últimos
años, muchas se preguntan como deben hacer para
descubrir lo que saben y optimizarlo
La solución de problemas y la toma de decisiones es una de las
tareas más importantes dentro de nuestra vida y por ende de nuestra
empresa. La organización, el funcionamiento y la gestión de las
empresas van a depender de la capacidad de solucionar problemas, de
la capacidad de decisión y de la calidad de las decisiones tomadas.
La toma de decisiones resulta ser, así, una tarea difícil, en la que
puede constatarse con más claridad la inseguridad y
debilidad de la persona o de los directivos en una
empresa.
Algunas de las competencias que debe tener y desarrollar una
persona y que se consideran importantes en el desarrollo de la
capacidad de formular y resolver problemas, así como en la capacidad
de toma de decisiones son: Capacidad de visualizar y declarar
problemáticas, Capacidad de generar soluciones o abrir nuevas
posibilidades y Capacidad de decisión.
Ante la necesidad o conveniencia de tomar una decisión, una
persona o un equipo de trabajo, tiene que analizar los diversos
elementos o variables más importantes que suelen intervenir:. ¿Quién
decide?, ¿Qué se decide?, ¿Cómo se decide? , ¿Cuándo se tiene que
decidir? y ¿A quienes y como afecta?.
Si dentro del equipo de trabajo hay un constante
enfrentamiento entre sus miembros, cualquiera sea el tema que se
trate, esto deja de ser una característica personal para
transformarse en un problema a resolver, que
compromete a todo el grupo. Resolver conflictos no es tarea fácil en
ningún nivel y mucho menos en la Alta Gerencia; aquí
se requiere no solamente de una teoría adecuada para la detección y
corrección de acciones negativas sino que el ejecutivo que las
resuelva debe contar con un sólido conocimiento.
Lo importante es ver con claridad, todos los conflictos deben
ser analizados con la madurez y la mayor objetividad posible. Hay
que desarrollar una estrategia precisa que contemple
la detección del problema; que el miembro generador
del conflicto pueda aceptar que lo es; pedir opiniones a otras
personas, sobre cómo ven la situación. Si un problema aparece hoy,
hay que resolverlo ya. Se busca que los grupos de trabajo estén
integrados por personas con características distintas,
ya que los aportes de cada uno de ellos favorecerán la creatividad y
esto trae como consecuencia que las diferencias de opiniones,
algunas veces, hagan difícil elegir el mejor curso de acción. En una
organización lo fundamental es tener claramente establecidas
las reglas de juego. Es muy valioso
establecerlas en grupo, para darle a cada uno la
posibilidad de debatir cada principio hasta lograr la aceptación y
el consenso.
Entre todos, sin duda, se encontrará la mejor respuesta a un
problema concreto. En los momentos difíciles es cuando el gerente
pone a prueba sus actitudes de líder y toda su preparación para
sortear esos obstáculos, que una vez superados, lo
hacen salir fortalecido.
La administración del tiempo es la habilidad práctica que
permite usar el tiempo de la manera más efectiva y
productiva posible. Ayuda a reducir el estrés del
trabajo, ser más productivo y tener más control del tiempo, lo que
asegura tiempo, incluso para relajarse fuera del
trabajo.
Cómo se utilicen las 24 horas determinará el éxito o el
fracaso en el logro de los objetivos. No se trata de trabajar más
sino de trabajar más inteligentemente. Las correctas
decisiones sobre lo que debe hacerse evitan la pérdida de valiosos
recursos.
Las principales causas de la pérdida de tiempo son: Falta de
concentración, Fallas en delegación, Falta de información,
Colaboración defectuosa, Excesos en la centralización, Insuficiente
capacitación del personal, Dispersión por carencia de dirección por
Objetivos, Reiteración por fallas operativas, Demora en la toma de
decisiones, Reuniones infructuosas
Consejos prácticos de administración del tiempo:
Concentración, Prioridade, Costo y el valor del tiempo, Papeleo,
Juntas, Planifique cada mes y Delegación (Delegar es una acción que
se produce no bien tenemos necesidad de ayuda de un tercero. Para
delegar hay que empezar por: Determinar qué se quiere delegar, saber
a quien vamos a delegárselo.
Bibliografía
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GESTION, noviembre - diciembre 1998.
GESTIÓN, julio - agosto 1998.
GESTIÓN, setiembre- octubre 1998.
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Carlos Gardini, ediciones Juan Granica S.A., Buenos aires, 1996, 483
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edición 1997
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1997.
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Phil Hodgson-Stuart Crainer
FLAMHOLTZ Eric G. y RANDLE Yvonne ,"Management".
MONTAÑO Daniel González, Revista de Administracion.
los líderes eficaces han ejercido su liderazgo, luego han
reflexionado sobre lo actuado y han aprendido a partir nuevamente de
las decisiones que tomaron
General Electric y Jhonson &Jhonson, entre otras grandes
compañías, están armando centros de estudios para capacitar a sus
empleados. Generals Motors creó la Universidad GM, cuyo principal
desafío es desarrollar el liderazgo de su gente.
Habitualmente las mejores prácticas se utilizan sólo con un
número reducido de empleados: los que rinden mucho y los que rinden
muy poco. Y mientras a los 1º se los recompensan y a los 2º se los
despide, la mayoría sólo mantiene su nivel actual de desempeño.
Uno de los mejores ejemplos es Xerox. En el centro de
investigación de Xerox surgió una muy buena idea para desarrollar
una computadora personal; pero el líder de ese centro no pudo
comunicarla eficazmente a los directores en Nueva York, y el
proyecto se interrumpió. Tiempo después Apple la desarrollo
comercialmente, y así nació la Macintosh.
No es nada fácil definir el objetivo primordial porque esto
implica que el líder debe tener la eficiencia para transmitir a cada
uno de los miembros del equipo el valor de este sueño, más allá que
atrás de él haya un departamento que se ocupe de lo económico, de lo
rentable.
Son aquellas personas que son responsables de su propia
vida. Ellos determinan la agenda que quieren seguir y eligen las
respuestas que dan a lo sucede alrededor de ellos.
La diferencia entre las personas que toman la iniciativa y las
que no lo hacen equivale literalmente a la diferencia entre el día y
la noche. Un 5000 por ciento de diferencia, en particular si
estas personas son inteligentes, sensibles ante las necesidades de
los demás y están siempre alerta.
Según el diccionario Espasa Calpe, la eficiencia (del
latín efficientia; de ex, de y facere, hacer) es la virtud o
facultad para lograr un efecto determinado, o la acción con la que
se logra este efecto.
En un curso de gestión, una persona se levantó. Era
consultora en un importante hospital Además de tener una libreta de
buenas calificaciones, y de pertenecer a muchas organizaciones y
asociaciones profesionales, era una pianista de gran talento. Se le
pidió que escogiera una tarea, y ella se decidió por redactar un
plan de acción para reorganizar una unidad de trabajo en concreto.
El resultado fue impresionante: el único trabajo mecanografiado
coherente y pulcro. Cuando se le preguntó, admitió que el plan de
acción le resultaba fácil de trazar, pues había preparado muchos
similares en el desempeño de su profesión. A pesar de sus logros y
destrezas, se mostraba muy a la defensiva con relación a situaciones
nuevas, áreas en las que sabía que no podía hablar con autoridad, o
en las que no podía recurrir a su prolongada experiencia. En
realidad, el plan de acción no le había enseñado nada.
El psicólogo Michael Frese, de la universidad de Giessen,
Alemania, ha llevado a cabo una investigación sobre los errores.
Concluye que la presión conduce a ellos: a más presión, más errores.
Sugiere que durante su formación, a las personas se les deberían
encomendar tareas tan complicadas que se vieran abocadas a cometer
equivocaciones. Dice Frese que el resultado sería que esas personas
aprenderían con mayor rapidez destrezas más complejas, y aunque
incurrirían en errores, los efectos serían menos dañinos.
Esta es la reflexión de la doctora Christina Townsend,
directora ejecutiva del National Health Service Training
Directorate, acerca de un fracaso temprano: «Vivir con la
incomodidad de no actuar bien es siempre difícil de soportar; pero
si yo no hubiera pasado por eso, probablemente me hubiera mantenido
en una posición segura durante la mayor parte de su carrera, y no
hubiera alcanzado el puesto que ahora desempeño».
Pauline Tagg es directivo asociado de desarrollo del
negocio en la Doncaster Royal Infirmary. Antigua enfermera, aliora
cursa un MBA. Según explica, la razón es sencilla. «Los directivos
tienen los mismos problemas. Los del sector privado no parecen ser
en absoluto mejores que nosotros para resolverlos. También nosotros
tenemos que vérnoslas con la escasez de recursos, con la
racionalización, con las comunicaciones y con la planificación
efectiva de nuestra actividad.»
Un buen ejemplo del deficiente enfoque basado en el estudio de
casos, lo ha expuesto Richard Pascale, autor de Managing on the
Edge.
La penetración de Honda en el mercado americano de ciclomotores
fue considerada por el informe de un consultor dirigido a un
competidor, como un triunfo de la gestión racional. Pero según el
informe de un miembro del personal de Honda, que realmente estaba
allí, dicha penetración se basó en la suerte y en una falta de
conocimiento del mercado. Sin embargo, estaba respaldada por la
preparación para aprender, experimentar y para invertir el sentido
de una estrategia a fin de reflejar la situación real. Lo que, al
menos sobre el papel, parecía un modelo de estrategia, cuando luego
se explicaba era a la vez un confuso relato de mal planteamiento
desde el principio, y de oportunidad aprovechada aun en contra de
los deseos de los jefes y de la oficina principal.
Un ejemplo es el de los supermercados Public, que tuvieron que
pagar 81.5 millones de dólares para cerrar un juicio por
discriminación.
Un ejemplo que puede ayudarnos esta situación de objetividad o
subjetividad puede ser el siguiente; muchas personas actualmente
comentan que el presupuesto familiar no les alcanza porque la
situación económica es crítica y que esto es un problema. Esta
aseveración implica que el problema radica en la situación
económica.
Un pensamiento objetivo, sin embargo, debería estar basado en lo
siguiente: el presupuesto familiar no alcanza debido, a un
deficiente control, se gasta en cosas superfluas, los ingresos son
inferiores a las necesidades, no acepto mi nuevo nivel de vida más
bajo.
El contexto (modelo mental o paradigma) se debe entender como el
punto de vista, la perspectiva desde la cual se interpretan los
hechos. Es la manera en la que se juzga lo irreal o lo real, lo
verdadero o falso, o lo importante o insignificante, etc.
Involucrar a otras personas en una decisión hace posible ver de
frente el problema y asegurarse de que las opciones de solución
serán más exhaustivas y más congruentes con los hechos.
Muchas veces se perciben actitudes inadecuadas entre los
gerentes, pero por tratarse de pares (de alto nivel) se evita el
enfrentamiento. Puede ocurrir que esas actitudes provoquen el
alejamiento de alguno de los gerentes y algunos de estos movimientos
pueden afectar la existencia del equipo gerencial. Suele atribuirse
a la personalidad el comportamiento de algunos gerentes.
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PSICOSOCIOLOGÍA - 2º PARCIAL “LIDERAZGO”
Algunas ideas adicionales para un mejor aprovechamiento del
tiempo:
-
Concentrarse más en objetivos y resultados que en
procedimientos.
-
Usar agenda y anotar en ella todo: objetivos, proyectos, ideas,
entrevistas, síntesis de reuniones, etc...
-
Ser puntual y exigir puntualidad.
-
Tener lectura o trabajo apropiados a mano en los momentos de
espera.
-
Aprovechar los viajes en automóvil escuchando grabaciones de
cursos, conferencias, reuniones de trabajo, y otras situaciones
similares.
-
Ver cada papel una sola vez.
-
Utilizar listas de control.
-
Despejar la mesa de trabajo de papeles y otros elementos que no
tengan relación con la tarea que está realizando en ese momento.
-
Antes de hacer algo, preguntarse: ¿vale la pena que yo haga
esto? ¿puedo delegarlo en otra persona?
-
Antes de tomar decisiones, averiguar los hechos, analizar la
información, buscar alternativas, y tener presentes los objetivos.
-
Evitar realizar actividades de baja productividad.
-
Acostumbrarse a enseñar, delegar, y supervisar.
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Liderazgo,
desarrollo de habilidades
Liderazgo,
desarrollo de habilidades
Liderazgo,
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