Selección del personal
Indice
1. Proceso de
selección
2. Objetivos y desafios de la selección de
personal
3. Selección de personal: panorama general
4. Formula de la razón de selección
5. Concepto global de selección
6. Recepción preliminar de solicitudes
7. Pruebas de idoneidad
8. Entrevista de selección
9. El Proceso de Entrevista
10. Verificación de datos y referencias
11. Examen médico
12. Resultados y retroalimentación
1. Proceso de selección
Una vez que se dispone de un grupo
idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al
proceso de selección. Esta fase implica una serie de pasos que añaden
complejidad a la decisión de contratar y consumen cierto tiempo. Estos factores
pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar de
inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes.
El proceso de selección consiste en
una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes
deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona
solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno
de los solicitantes.
Contratación
En muchos departamentos de personal
se integran las funciones de reclutamiento y selección en una sola función que
puede recibir el nombre de contratación. En los departamentos de personal de
grandes dimensiones se asigna la función de contratación a un gerente
específico. En los más pequeños, el gerente del departamento desempeña esta
labor.
La función de contratar se asocia
con el departamento de personal, pero además el proceso de selección tiene
importante radical en la administración de recursos humanos. Por lo tanto, la
selección adecuada es esencial en la administración de personal e incluso para
el éxito de la organización.
2.
Objetivos y desafios de la selección de personal
Tres
elementos esenciales
Los departamentos de personal
emplean el proceso de selección para proceder a la contratación de nuevo
personal. La información que brinda el análisis de puesto proporciona la
descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de
desempeño que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y
largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión ,
y permiten asimismo conducir el proceso de selección en forma lógica y
ordenada, y finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un
grupo de personas entre las cuales se puede escoger. Estos tres elementos
determinan en gran medida la efectividad del proceso de selección. Hay otros
elementos adicionales en el proceso de selección, que también deben ser
considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas
de la organización y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad
3.
Selección de personal: panorama general
El proceso de selección consta de
pasos específicos que se siguen para decidir cuál solicitante cubrirá el puesto
vacante. Aunque el número de pasos que siguen diversas organizaciones varía,
prácticamente todas las compañías modernas proceden a un proceso de selección.
La función del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la
organización a identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades
específicas del puesto y a las necesidades generales de la organización.
Selección
Interna
Búsqueda
Interna
Los desafíos internos generados por
la organización misma presentan el siguiente dilema: por lo general, los
gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera
rápida, con las personas más calificadas para ejercer la función. Los gerentes
tienden a esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una
solicitud de personal nuevo. Es probable que la política interna de la compañía
determine, por ejemplo, que el puesto se debe ofrecer al personal interno por
un mínimo de dos semanas, antes de ofrecerlo en el mercado externo. Al mismo
tiempo, tomar decisiones rápidas en esta área implica una disminución en el
número de candidatos idóneos. Es muy probable que el administrador de recursos
humanos se vea sometido a presiones fuertes.
Razón de
Selección
Contar con un grupo grande y bien
calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la
situación ideal del proceso de selección. Algunos puestos son más difíciles de
llenar que otros. Particularmente los que requieren conocimientos especiales.
Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla de baja razón de selección.
Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razón de
selección.
La razón de selección es la relación
que existe entre el número de candidatos finalmente contratados y el número
total de solicitantes.
4. Formula de la razón de selección
La razón
de selección se determina mediante la fórmula:
Número de candidatos
contratados
= Razón de la
selección
Número total de solicitantes
Cuando en una organización se
presentan con frecuencia razones de selección bajas, se puede inferir que el
nivel de adecuación al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas
será bajo.
El
Aspecto Ético
Comportamiento
Antiético
Dado el papel central que desempeñan
los especialistas de personal en la decisión de contratar, la conciencia de lo
importante de su labor y la certidumbre
de que cualquier acción poco ético se revertirá en su contra es fundamental.
Los favores especiales concedidos a los “recomendados”, las gratificaciones y
obsequios, el intercambio de servicios y toda otra práctica similar resultan no
sólo éticamente condenables, sino también de alto riesgo. El administrador de
recursos humanos debe recordar que una contratación obtenida mediante un
soborno introduce a la organización a una persona que no solamente no será
idónea y que se mostrará refractaria a todas las políticas de personal, sino
que también se referirá al administrador con el desprecio que merece un
funcionario corrupto
Desafíos
de la Organización
Limitantes
Internas
El proceso de selección no es un fin
en sí mismo, es un medio para que la organización logre sus objetivos. La
empresa impondrá límites, como sus presupuestos y políticas que influyen en el
proceso. Limitantes en ocasiones, estos elementos contribuyen a largo plazo a
la efectividad de la selección. Las metas de la empresa se alcanzarán mejor
cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia específica en que
se desempeña, y que contribuyan no solamente al éxito financiero de la
compañía, sino también al bienestar general de la comunidad.
Flexibilidad
Sería un mejor interés de una
empresa planear políticas flexibles, modernas e inteligentes que complementen
factores diferentes al lucro a corto plazo. El profesional de la administración
de recursos humanos enfrenta en este campo uno de los retos más significativos
de su actividad y las empresas en que trabajará esperan que él aporte enfoques
más sociales y humanos a sus políticas de selección.
5.
Concepto global de selección
Sistema
De Selección
El concepto global de selección
consta de una serie de pasos. En ocasiones, el proceso puede hacerse muy simple,
especialmente cuando se seleccionan empleados de la organización para llenar
vacantes internas. Mediante los sistemas de selección internas se pueden
equiparar el capital humano con potencial de promoción por una parte, y las
vacantes disponibles, por la otra. Lo empleados con más características
compatibles con el puesto (y por lo
tanto, con más alta puntuación) se consideran los candidatos idóneos. A pesar
de algunas limitaciones, por ejemplo, que los programas no consideran factores
como el deseo del empleado por aceptar el puesto, estos sistemas han tenido
gran difusión.
6.
Recepción preliminar de solicitudes
Empleados Y
Empresas
El proceso de selección se realiza
en dos sentidos: la organización elige a sus empleados y los empleados
potenciales eligen entre varias empresas. La selección se inicia con una cita
entre el candidato y la oficina de personal o con la petición de una solicitud
de empleo. El candidato empieza a formarse una opinión de la organización a
partir de ese momento. Muchos candidatos valiosos pueden sentirse desalentados
si no se les atiende adecuadamente desde el principio.
Es frecuente que se presenten
solicitudes “espontáneas” que decidan solicitar personalmente un empleo.
Durante esta entrevista preliminar, puede iniciarse el proceso de obtener
información sobre el candidato, así como una evaluación preliminar e informal.
El candidato entrega a continuación
una solicitud formal de trabajo (proporcionada durante la entrevista
preliminar). Los pasos siguientes de selección consisten en gran medida en la
verificación de los datos contenidos en la solicitud, así como de los recabados
durante la entrevista.
7.
Pruebas de idoneidad
Procedimento
Las pruebas de idoneidad son
instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los
requerimientos del puesto. Alguna de estas pruebas consisten en exámenes
psicológicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.
Los puestos de nivel gerencial son
con frecuencia demasiado complejos y es difícil medir la idoneidad de los
aspirantes. Se computan los resultados, se obtienen los promedios y el
candidato logra una puntuación final. No es necesario agregar que el
procedimiento resulta considerablemente costoso y aconsejable sólo en
determinadas circunstancias.
Validación de Pruebas
Validez
La
validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas
mantienen una relación significativa con el desempeño de una función con otro
aspecto relevante.
Para
demostrar la valides de una prueba se pueden
emplear dos enfoques: el de demostración practica y el racional.
Demostración práctica y enfoque racional
El enfoque de la demostración
practica: se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba
permite establecer.
El
enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba.
Este se emplea cuando la
demostración practica no se puede
aplicar debido a que él numero insuficiente de sujetos examinados no permite la
validación.
Instrumentos para la Administración de Exámenes y una
Palabra de Cautela
Existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar
el proceso de selección, pero es importante tener en cuenta que cada examen
tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal.
Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Se
cuentan entre las menos confiables. Su validez es discutible, porque la
relación entre personalidad y desempeño con frecuencia es muy vaga y sugestiva.
Las pruebas
de conocimiento son más confiables
porque determinan información o conocimientos que posee el examinador.
Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los
candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto.
Las pruebas de respuestas gráficas miden las respuestas
fisiológicas a determinados estímulos.
La pruebas
idoneidad que se emplean en el proceso de selección, finalmente solo
constituyen una de las técnicas empleadas. Su uso se limita a la medición de
factores examinables y comprobables. En el caso de una cajero una prueba de
actitud numérica y concentración puede informar sobre barios aspectos
mensurables de su personalidad.
8.
Entrevista de selección
Preguntas
Claves
La
entrevista de selección consiste en una platica formal y en profundidad,
conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El
entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas generales: ¿Puede
el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara con respecto a otras
personas que han solicitado el puesto?.
Las entrevistas de selección constituyen la técnica mas
ampliamente utilizada; su uso es universal entre las compañías
latinoamericanas.
Las entrevistas permiten la comunicación en dos sentidos:
los entrevistados obtienen información sobre el solicitante y el solicitante la
obtiene sobre la organización.
Tipos de Entrevista
Las
entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la compañía y un
solicitante (entrevistado).
Las
preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no
estructuradas, mixtas, de solución de problemas o de provocación de tensión.
En la
practica la estructura mixta es la mas empleada, aunque cada una de las otras
desempeña una función importante.
Entrevistas no estructuradas
Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas
durante la conversación. El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a
medida que se presentan, en forma de una practica común.
Lo que es aun más grave; en este enfoque pueden pasarse por
alto determinadas áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.
Entrevistas
estructuradas
Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas
predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista
y todo solicitante debe responderla.
Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero
no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco
comunes. Por eso la impresión de entrevistado y entrevistador es la de estar
sometidos a un proceso sumamente mecánico. Es posible incluso que muchos
solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo de proceso.
Entrevistas
mixtas
En la practica, los entrevistadores despliegan una
estrategia mixta, con preguntas estructurales y con preguntas no estructurales.
La parte estructural proporciona una base informativa que permite las
comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada añade interés al
proceso y permite un conocimiento inicial de las características especificas
del solicitante.
Entrevista
de solución de problemas
Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el
solicitante. Frecuentemente se trata de soluciones interpersonales hipotéticas,
que se presentan al candidato para que explique como las enfrentaría.
Entrevista
de provocación de tensión
Cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran
tensión se puede desear saber como reacciona el solicitante a ese
elemento.
9. El Proceso de Entrevista
Consta de
cinco etapas:
Preparación
del entrevistador
El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una
entrevista. Esta preparación requiere que se desarrollen preguntas especificas.
Las preguntas que se den a estas preguntas indicaran la idoneidad del
candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que
probablemente le harán el solicitante.
Como una de las metas del entrevistador es convencer a los
candidatos idóneos para que acepten las ofertas de la empresa.
Creación de
un ambiente de confianza
La labor de
crear un ambiente de aceptación recíproca corresponde al entrevistador. Él debe
representar a su organización y dejar en sus visitantes una imagen agradable,
humana, amistosa. Inicie con preguntas sencillas. Evite las interrupciones.
Ofrezca una taza de café. Aleje documentos ajenos a la entrevista. Es
importante que su actitud no trasluzca aprobación o rechazo.
Intercambio de información
Se basa en una conversación. Algunos
entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas.
Así establece una comunicación de dos sentidos y permite que el entrevistador
pueda a empezar a evaluar al candidato basándose en las preguntas que le haga.
El
entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el máximo de
información. Es aconsejable evitar las preguntas vagas, abiertas. La figura
incluye un muestrario de preguntas específicas posibles, las cuales un
entrevistador imaginativo puede aumentar
en forma considerable.
Terminación
Cuando el
entrevistador considera que va
acercándose al punto en que ha completado su lista de preguntas y expira el
tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner fin a la sesión. No es
conveniente indicarle qué perspectivas tiene de obtener el puesto. Los
siguientes candidatos pueden causar una impresión mejor o peor, y los otros
pasos del proceso de selección podrían modificar por completo la evaluación
global del candidato.
Evaluación
Inmediatamente después de que concluya la
evaluación el entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus
impresiones generales sobre el candidato. En la figura se ilustra una forma
llamada lista de verificación pos entrevista que se utiliza para la evaluación que lleva a cabo el entrevistador. De
una entrevista muy breve puede obtenerse considerable información.
Errores del Entrevistador
La figura
sintetiza algunos de los errores de fondo más comunes en un entrevistador. Una
entrevista es débil cuando no hay clima de confianza, se omite hacer preguntas
claves. Existe otra fuente de errores, los que se originan en la aceptación o
rechazo del candidato por factores ajenos al desempeño potencial. Una
entrevista con errores puede redundar en el rechazo de personas idóneas o
(igualmente grave) en la contratación de personas
inadecuadas para el puesto.
Errores del Entrevistado
Los cinco
errores más comunes cometidos por los entrevistadores son : intentar técnicas
distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado, no escuchar
y no estar debidamente preparado para la entrevista.
10.
Verificación de datos y referencias
Los
especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a
la verificación de datos y a las referencias. Son muchos los profesionales que
muestran un gran escepticismo con respecto a las referencias personales, la
objetividad de estos informes resulta discutible.
Las
referencias laborales difieren de las personales en que describen la
trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Pero también ponen en tela
de juicio dichas referencias ya que los antiguos superiores, pueden no ser
totalmente objetivos. Algunos empleadores pueden incurrir incluso en prácticas
tan condenables como la comunicación de rumores o hechos que pertenezcan por
entero al ámbito de la vida privada del individuo.
El profesional de recursos humanos debe
desarrollar una técnica depurada que depende en gran medida de dos hechos
capitales: uno, el grado de confiabilidad de los informas que recibe en el
medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la práctica de solicitar
referencias laborales se encuentra muy extendida en toda Latinoamérica.
11.
Examen médico
Es conveniente que en el proceso de selección incluya un
examen médico del solicitante. Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su
futuro personal: desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo que padece
una enfermedad contagiosa, hasta la prevención de accidentes, pasando por el
caso de personas que se ausentarán con frecuencia debido a sus constantes
quebrantos de salud.
12.
Resultados y retroalimentación
El resultado final del proceso de selección se traduce en el
nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la selección se
consideraron cuidadosamente y los pasos de la selección se llevaron de forma
adecuada, lo más probable es que el nuevo empleado sea idóneo para el puesto y
lo desempeñe productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de
que el proceso de selección se llevó a cabo en forma adecuada.