ÍNDICE
1. Significado.
2. Ventajas y Desventajas.
3. Impacto en toma de decisiones.
Administración de los Costos
1. Generalidades.
2. El nuevo ambiente de los costos.
3. Los nuevos enfoque de los costos.
3.1 ABC
3.2 Back Flish Accounting
3.3 Ciclo de vida del producto.
3.4 Cadena de valor.
3.5 Thoroghput accounting.
4. Relación y repercusión de los costos con:
4.1 Mercadotecnia.
4.2 Producción.
4.3 Administración.
4.4 Planeación estratégica.
BIBLIOGRAFÍA
Es un método de análisis, sustentado en los principios económicos, que toma como base el análisis o estudio de los gastos fijos y variables, para aplicar a los costos unitarios sólo gastos variables.
VENTAJAS:
Se facilita la obtención del punto de equilibrio, ya que los datos contables normales proporcionan los elementos, sin recurrir a trabajos adicionales.
Facilita la administración por excepciones, es decir, se localizan deficiencias en los estados financieros, hay responsabilidades identificables, de acuerdo a las políticas establecidas para los pastos controlables.
Simplifica la apreciación para aceptar o rechazar pedidos.
Los presupuestos de utilidad antes de impuestos y el de caja se obtienen con mayor facilidad. Lo anterior porque se simplifica la obtención de los gastos de producción, de distribución y de administración.
Permite la justa comparación de unidades y valores. Incluso en diversos períodos, siempre que no exista inflación.
DESVENTAJA:
Solo es útil para propósitos especiales en el análisis de los costos de producción, distribución y administración, en empresas con peculiaridades propias que lo requieran, como puede ser la competencia en el mercado.
La valuación de los inventarios es inferior a la tradicional, debido a no estar incluidos los gastos fijos en el costo unitario; por lo tanto, no es recomendable para informaciones financiera.
El costo variable no absorbe los gastos fijos correspondientes al nivel de producción realizado en un período determinado, o sea viola el Principio del Período Contable.
Los resultados en negocios estacionales son engañosos. En efecto, en los meses de poca venta, los gastos fijos de producción se traducen en pérdidas, en lugar de considerarse como Derechos (Activo); y en los meses de mucha venta existiría una desproporcionada utilidad.
La fijación de precios sólo se puede determinar con base en los costos de fabricación, de distribución y administración variables, cuestión incompleta y errónea.
Consecuentemente, si se eliminan los gastos fijos de producción, no se puede apreciar la utilidad por producto, en concordancia con el uso de los servicios de producción, distribución y administración de la empresa.
Este es un método de gran importancia soportado en la teoría económica, que toma como epicentro el estudio, análisis y aplicación de los gastos fijos y variables, para que con ello, se utilicen datos e informes con el objeto de obtener bases para toma de decisiones, planeación y control más efectivos y lucrativos; por lo tanto, el fin primordial de utilizar el método de Costo Variable es proporcionar la información de una manera más útil para la Administración en su proceso de la toma de decisiones.
El costo Variable demuestra como un valor diferente de inventarios afectará las utilidades reportadas, la cantidad de capital de trabajo, y el capital neto de la empresa; manifiesta estados financieros el efecto de los cambios en el volumen de producción sobres los costos y ganancias reportadas; justifica con cuanta utilidad están contribuyendo las actividades de la compañía para cubrir los costos fijos.
Bajo el método de referencia los costos fijos se registran como un gasto del período en el que se presentan, sin importar la cantidad de producción o ventas, sólo se considera que son inventariables los costos de fabricación variables y como tales representan el costo de los artículos que se están produciendo. Los inventarios y el costo de las mercancías fabricadas se reportan con cifras más bajas, puesto que no incluye algún costo fijo, ya que éste suministra cifras que son comparables sin que importe el cambiante volumen de producción; el parangón de éstas cifras hace que el estudio de las tendencias sea más provechoso.
El método aludido evita que las cifras de la utilidad estén intervenidas por la producción, y subraya el hecho de que las utilidades de operación están más directamente relacionadas con las ventas del producto de la compañía; la información de la utilidad facilita que la administración decida cuales productos serán discontinuados a causa de lo inadecuado de esa utilidad.
Las cifras de costo variable sobre una base unitaria son más útiles para el propósito de control administrativo, puesto que son comparables con las cifras del presupuesto y con cifras de períodos anteriores, si no ha habido demasiada inflación.
La administración de más alta jerarquía y los gerentes de las diferentes sucursales pueden tomar decisiones más efectivas si utilizan los informes de los costos variables; los estados e informes obtenidos por medio de la utilización del método proporciona a la Administración la información necesaria para fines de control; además de suministrarle datos del costo que se utilizan en los presupuestos para la producción y fijación de los precios de venta, facilitando su trabajo.
Por lo tanto los estados financieros son más útiles a la administración, para fines de control y planeación si son comparables. Bajo este método los costos que varían con el volumen de producción, se separan de los que tienden a permanecer fijos; los informes que se preparan de acuerdo con este procedimiento permitirán que la administración distinga más rápidamente las variaciones desfavorables de costos, las cuales probablemente pueden ser controladas y corregidas durante el siguiente período.
Los costos son acumulados originalmente en el departamento en que se incurren, sea ésta productivo o de servicio. El control de estos costos ha sido históricamente ejercido mediante los reportes de variaciones, que consisten en comparar los costos reales incurridos en un departamento con los costos presupuestados para el mismo departamento. De esta forma, los departamentos en general han sido motivados a minimizar sus costos para producir variaciones favorables.
Sin embargo, esta y otras medidas inapropiadas del costo y desempeño departamental incentivan a los departamentos a comportarse de forma nociva para la empresa.
En los departamentos productivos. Productos de baja calidad pueden ser pasados a los siguientes departamentos para evitar variaciones en el uso de materiales. Se puede incentivar a la mano de obra a producir más productos de los necesarios para alcanzar los estándares preestablecidos de eficiencia y recuperación de los gastos indirectos de fabricación, aunque al mismo tiempo, se produzcan inventarios de producción en proceso y de artículos terminados innecesarios.
La contabilidad de costos clásica usa un solo sistema para cumplir con sus 3 objetivos; sin embargo, un sistema de contabilidad de costos no necesita servir y ser absolutamente consistente internamente con los 3 objetivos de los sistemas de contabilidad de costos.
El control operativo de los costos es por ejemplo una actividad de muy corto plazo.
Los gerentes necesitan saber que operaciones no están funcionando como se esperaba y por que lo antes posible. Ellos necesitan conocer cual es la operación, el operador, la máquina y el número de unidades afectadas cuando el problema ocurre y cual es su repercusión en el costo.
La contabilidad de costos en el nuevo medio ambiente productivo será dramáticamente diferente a la clásica. La nueva contabilidad de costos reflejará la mayor calidad del producto, la mayor confiabilidad en el proceso manufacturero, los menores niveles de los inventarios, los ciclos de vida reducidos de los productos, la mayor variedad de productos y el mayor uso de la automatización y de la tecnología de la información en las empresas. Un solo sistema de contabilidad de costos dejará de ser útil para todas las necesidades de la gerencia. Por el contrario, dos sistemas básicos internos, deberán desarrollarse: uno para fines de control de costos, para detectar la causa de los posibles problemas y sobre una base de tiempo real y el segundo, para determinar el costo de los productos y para auxiliar a la alta gerencia en la toma de decisiones, con una perspectiva preponderantemente de largo plazo. La valuación de los inventarios, en lugar de ser el objetivo primario como lo es en la contabilidad de costos actual, será una preocupación secundaria cuando mucho. En ves de sistemas de costos estándar, absorbentes y proceso orientados, el nuevo medio ambiente manufacturero utilizará costos reales, costos y activos diferenciales y sistemas de costeo por ordenes, para efectos internos de toma de decisiones. Sin embargo, la empresa deberá seguir contando con un sistema de información financiera externa que cumpla con los requisitos que le impongan órganos externos como el IMCP en México. Se podrán llevar simultáneamente ambos sistemas, el interno y el externo, gracias a los beneficios que ha traído consigo la revolución informática.
En suma, para fines externos, el sistema de costos deberá ser de costos reales, absorbente o directo, dependiendo de lo que decida la alta gerencia al respecto, y por procesos en la mayoría de los casos para facilitar el cálculo de los costos unitarios de productos. El sistema administrativo interno, en cambio, será preferentemente real o estándar, dependiendo del énfasis que ponga la alta gerencia en las variaciones potenciales y en su rastreo, absorbente pero considerándolas capas de variabilidad del producto y por órdenes en el sentido de que todos los costos sean variables o fijos, directos o indirectos, que se incurran en la elaboración de un producto, deberán cargarse a éste, para saber exactamente la demanda de recursos que requirió en su fabricación.
Son precisamente los contadores gerenciales los profesionistas capacitados y de que deben asumir el reto de crear estos nuevos sistemas gerenciales de información internos.
Activity Based Costing -- Costeo Basado En Las Actividades
Desarrollado por los profesores Robert S. Kaplan y Robin Cooper de la Universidad de Harvard.
Como su nombre lo indica analiza las actividades de los departamentos indirectos dentro de la organización para calcular el costo de los productos terminados. Y analiza las actividades porque reconoce dos verdades simples pero evidentes:
No son los productos sino las actividades las que causan los costos y;
Son los productos los que consumen las actividades.
El método ABC consiste en asignar los gastos indirectos de fabricación a los productos siguiendo los pasos descritos a continuación:
Identificando y analizando por separado las distintas actividades de apoyo que proveen los departamentos indirectos.
Asignando a cada actividad los costos que le corresponden creando así agrupaciones de costos homogéneas; homogéneas en el sentido de que el comportamiento de todos los costos de cada agrupación es explicado por una misma actividad.
Ya que todas las actividades han sido identificadas y sus respectivos costos agrupados, entonces se deben encontrar las MEDIDAS DE ACTIVIDAD que mejor expliquen el origen y variación de los gastos indirectos de fabricación.
Las medidas de actividad son mediadas competitivas que sirven como conexión entre las actividades y sus gastos indirectos de fabricación respectivos y que se pueden relacionar también con el producto terminado. Cada medida de actividad debe estar definida en unidades de actividad perfectamente identificables.
Dichas medidas de actividad son conocidas como cost drivers, término cuya traducción en castellano aproximada sería la de origen del costo porque son precisamente los Cost Drivers los que causan que los gastos indirectos de fabricación varíen. Es decir, mientras más unidades de actividad del Cost Driver específico identificado para una actividad dada se consuman, entonces mayores serán los costos indirectos asociados con esa actividad.
Ya identificando los orígenes del costo apropiados para cada tipo de actividad, se debe calcular el costo unitario de proveer cada actividad al proceso productivo. Dicho costo se obtiene dividiendo el total de costos de una actividad dada entre el número de unidades de actividad consumidas de la medida de actividad u origen de costos identificado
Esquemáticamente él cálculo sería:
|
Costo indirecto Por unidad De actividad |
= |
Costos indirectos totales de la actividad específica |
|
Número total de unidades de actividad Del origen de costo específico |
Se debe identificar el número de unidades de actividad consumidas por cada artículo en su producción.
Finalmente, para asignar los gastos indirectos de fabricación a los productos, todo lo que se tiene que hacer es multiplicar el costo unitario de proveer cada actividad por el número de unidades de actividad requeridas para cada producto en su elaboración.
Esquemáticamente:
|
Costo indirecto de actividad a asignar a cada producto. |
= |
Costo directo por unidad de actividad |
* |
Número de unidades de actividad consumidas por producto. |
El proceso anterior se debe llevar a cabo por cada diferente tipo de gasto indirecto de fabricación, porque cada uno de ellos está relacionado con una actividad distinta y por ende, es explicado por una medida de actividad diferente también.
De esta manera el costo unitario total de cada producto será igual al costo unitario de materia prima directa, más el costo unitario de mano de obra directa, más la suma de todos los costos unitarios indirectos de todas las actividades que hayan sido requeridas en la elaboración del producto terminado.
O JIT (JUST IN TIME).
La filosofía productiva JIT se puede definir como: “la búsqueda constante e inexorable de eliminar el desperdicio, siendo el desperdicio como cualquier cosa o actividad que no añade valor al producto: inspección, tiempo de cola e inventario.”
El concepto JIT se basa en la filosofía de reducir al mínimo el tiempo requerido para producir un artículo y que llegue al consumidor, lo que implica disminuir el tiempo de entrega de los proveedores, el tiempo de producción entre las diversas etapas de manufactura y el tiempo de distribuir los artículos terminados a los clientes. Esta nueva filosofía manufacturera enfatiza la necesidad de producir sin defectos, con una alta flexibilidad manufacturera, sin “schedule interuptios” y sin inventarios.
Además incrementa la responsabilidad de todos los trabajadores porque produce la idea de que toda persona debe mejorar cada día su desempeño y que el costo es responsabilidad de todos y cada uno de los integrantes de la empresa, por lo tanto, todos deben contribuir para su control y reducción.
Su objetivo más importante es el mantener un flujo productivo continuo y sin interrupciones, de tal manera que no haya acumulación de inventarios, es decir, que la materia prima se convierta en artículo terminado en un “lead time” igual únicamente el tiempo de proceso, eliminando así el tiempo de inspección, de movimiento, de cola y de almacenaje, que no le añaden un valor al producto pero que si le agregan costo. Es así como este sistema manufacturero se enfoca y ataca de raíz todas aquellas actividades que son sólo el resultado de ineficiencias productivas y de diseño del producto, y que ocasionan un costo que muy bien se puede evitar.
El costeo por ciclo de vida de los productos se define como la acumulación de costos de actividades que se realizan a lo largo del ciclo completo de vida de un producto.
Los costos son planeados y determinados en las etapas iniciales del ciclo de vida de un producto, mucho antes de que comience su producción. En el desarrollo de productos y procesos se escoge entre muchas alternativas de producción, como el tipo de materia prima que contendrá el producto; el tipo de maquinaria a utilizar, etc. Estas decisiones tienen un impacto de costos inmediato, pues las especificaciones del producto determinan la mayoría de los costos de los materiales.
El enfoque no se debe dar en una sola etapa, sino en todas las etapas en que la curva del ciclo de vida crece drásticamente, o sea en las etapas de planeación del producto, diseño preliminar y diseño detallado. El método de costeo debe capturar y reportar los costos no recurrentes de las actividades que ocurren durante el desarrollo del producto.
De igual manera deben contemplarse los costos de las actividades de distribución y apoyo logístico, de forma tal que el sistema de costeo abarque un rango más amplio de costos, brindando una visión de costo del ciclo de vida total y no solamente de una etapa. De este modo, el costeo del ciclo total de vida acumula los costos por producto, función, actividad y elemento del costo a través de múltiples años, tantos como dure el ciclo de vida de cada producto.
La consecuencia es que los activos productivos frecuentemente se hacen obsoletos mucho antes de que sus vidas útiles se hayan agotado. De igual forma, los ciclos de vida de los productos también se ven reducidos, ya que continuamente aparecen mejoras e innovaciones en los productos que los hacen más competitivos.
Toda empresa debe desarrollar una estrategia competitiva que le permita adquirir una posición competitiva que le permita adquirir una posición competitiva favorable y rentable en su industria y sostenible en el largo plazo. Para ello, toda empresa debe buscar obtener ventajas competitivas y explotarlas, para así obtener un rendimiento superior respecto de las demás firmas competidoras en un mismo ramo industrial.
La ventaja competitiva surge fundamentalmente del valor que una firma es capaz de crear para sus clientes, siempre y cuando dicho valor sea superior a los costos en que incurrió la empresa para crearlo. Es el valor de los bienes o servicios que ofrezca la empresa lo que los consumidores están dispuesto a pagar al adquirirlos. En consecuencia adquirirá una ventaja competitiva la empresa cuyos productos o servicios brinden un mayor valor que los de la competencia, porque entonces los consumidores estarán más dispuestos a pagar por ese valor superior.
La cadena de valor está formada de nueve categorías genéricas de actividades que se entrelazan en formas características y de un margen de utilidad. Los nueve tipos de actividades genéricas se dividen en dos clasificaciones:
Las actividades primarias:
Logística de Entrada. Son las actividades asociadas con la recepción, almacenamiento y diseminación de insumos al producto, tales como el manejo de materiales, depósito, control de inventario y devoluciones a los proveedores.
Operaciones. Son las actividades asociadas con la transformación de los insumos al producto final, tales como maquinar, ensamblar, empacar, etc.
Logística de salida. Son las actividades asociadas con recolectar, almacenar y distribuir físicamente los productos a los clientes, tales como almacenamiento de los artículos terminados, manejo de material, etc.
Mercadotecnia y ventas. Son las actividades asociadas con el proveer de medios a los compradores para que puedan adquirir el producto, induciéndolos a que lo hagan por medio de la publicidad, promoción y fuerza de ventas. Entre tales actividades se cuentan por ejemplo, cotizar, selección de canales de distribución, relaciones con los mismos y fijación de precios.
Servicio. Son las actividades relacionas con el proveer servicio para incrementar o mantener el valor del producto, como serían por ejemplo, la instalación, reparación, mantenimiento, aprovisionamiento de partes y ajustes al producto.
Las actividades secundarias:
Adquisiciones. Se refiere a la función de compra de todos los diferentes insumos utilizados en la cadena de valor de la firma y no a los insumos comprados en sí. Esta actividad tiende a estar muy dispersa a lo largo de toda la compañía. Algunos insumos se adquieren en el departamento tradicional de compras como las materias primas, mientras que en otros los compra el gerente de la planta (como las máquinas) y hasta la alta gerencia (como consultoría estratégica). De hecho, esta actividad se halla presente en todas las demás actividades tanto primarios como de soporte.
Desarrollo de tecnología. Toda actividad de valor utiliza una tecnología, sea esta “know-how”, procedimientos o equipo. El rango de tecnologías empleado en la firma es muy amplio, abarcando desde la tecnología empleada en la preparación de documentos y transporte de materiales, hasta las tecnologías empleadas en el producto mismo.
Administración del recurso humano. Se refiere a las actividades involucradas en reclutar, contratar, entrenar, desarrollar y compensar todo tipo de personal. Esta actividad de soporte apoya tanto a las actividades primarias y de soporte individuales, como a la cadena completa. Las actividades de la administración del recurso humano están dispersas en diferentes áreas de la empresa, lo que ocasiona que su costo total acumulado sea pocas veces bien comprendido así como el vínculo existente entre los diferentes costos del recuso humano, tales como los salarios pagados comparados con el costo de reclutar y entrenar nuevo personal. La administración del recurso humano afecta la ventaja competitiva de cualquier firma, mediante su rol de determinar las habilidades y motivaciones del personal y el costo de contratarlo y entrenarlo.
Infraestructura de la firma. Esta integrada por una serie de actividades que apoyan el funcionamiento de toda la cadena de valor tales como administración general, planeación, finanzas, contabilidad, departamento legal, asuntos gubernamentales y administración de la calidad.
Se basa en tres nuevos conceptos que reemplazan a los tradicionalmente utilizados por las compañías manufactureras para poder reflejar el nuevo medio ambiente productivo, los cuales son:
1º. Concepto: COSTOS. Las unidades manufactureras forman un todo integrado cuyos costos operativos en el corto plazo son mayoritariamente predeterminados. Es mas útil e infinitamente más simple considerar el costo total, excluyendo la materia prima, como fijo y llamarlo como el “costo total de fabrica” CTF.
2º. Concepto: INVENTARIOS. Para todos los tipos de negocios, la utilidad es una función del tiempo requerido por producción para responder a las necesidades del mercado. Esto a su vez, significa que la rentabilidad es inversamente proporcional al nivel de inventarios en el sistema, pues el tiempo de respuesta es en sí función de todo el inventario.
3º. Concepto: RENTABILIDAD DEL PRODUCTO. Es la tasa a la que el producto contribuye en dinero, lo que determina la rentabilidad relativa del producto. Y es la tasa a la que el producto contribuye en dinero, comparado con la tasa a la que la fábrica lo gasta, lo que determina la rentabilidad absoluta.
Con este método, se tiene un mecanismo de costeo que refleja la realidad de las operaciones manufactureras, pues toma en cuenta su capacidad productiva considerando los cuellos de botella o puntos focales de cada una de ellas.
Con base en dichos cuellos de botella asigna los gastos indirectos de fabricación a los productos, en un esfuerzo por reflejar las demandas que hacen estos de los recursos de producción escasos de la fabrica.
Este método reconoce que la mano de obra directa ya no es una base de prorrateo adecuada y que además, ya no es un componente de costo variable, tratándola así como un costo fijo que es parte de los gastos indirectos de fabricación.
Este enfoque se basa en la premisa de que todo inventario es malo y debe ser eliminado, estimulando así la implementación de una filosofía para maximizar la rentabilidad global de la empresa (valuando el inventario sólo a valor de materia prima directa).
Finalmente reconoce que la compañía, tal como cualquier organismo completo, necesita de una dieta para sobrevivir y esa dieta es dinero. La compañía necesita generar dinero a una tasa predeterminada pues en el largo plazo, su salud depende de la habilidad Gerencial para controlar la tasa total a la que genera dinero en la forma de throughput comparado con la tasa a la que lo gasta. Con este objetivo en mente, Galloway y Waldron desarrollan la medida “TA ratio”, con la cual verdaderamente se rankean los productos de acuerdo a su rentabilidad relativa.
Dentro de la mercadotecnia los costos pueden ayudar a determinar:
· Hasta donde expandir la producción y las ventas.
· Manejar una línea con marca y otra sin ella.
· El desarrollo del mercado de exportación.
· Producir una nueva línea de productos o no.
· La competencia de otras empresas.
· El tipo de producto que se debe producir.
· Este tipo de decisiones promueven nuestro producto y nuestra empresa en general.
q Facilitan el control y supervisión efectiva de las operaciones de fabricación, para ayudar a obtener los más elevados estándares de eficiencia y por consiguiente contribuir a la obtención del margen más amplio de utilidades.
q Las decisiones del funcionamiento de fabricación son adecuadas gracias a la información de la contabilidad de costos, que revela a la eficiencia de:
q Control de los gastos indirectos de fabricación.
q Empleo del material, trabajo, y servicios de la fabrica.
q Utilización de la planta.
q Esfuerzos para reducir los costos
q Cualquier informe que revele un cambio en los costos, indica una variación en la productividad de la empresa.
q Y ayudan a establecer
q El control de producción.
q El tipo de materiales que se deben utilizar. Esto sin olvidarse de que deben ser de la mejor calidad.
q La optimización de la mezcla de producción.
ü Como función de la Dirección y Administración, la Contabilidad de Costos provee una gama de información para la toma de decisiones como son: compra, venta, volúmenes de producción, maquila, dejar de producir, publicidad, propaganda, control interno, diferencias, faltas, cumplimientos, etc.
ü Se ha estimado que el costo anual de la rotación de los trabajadores es considerable, por lo que no es de sorprenderse que los economistas laborales y los administradores de personal, hayan dedicad su atención al asunto.
ü Sirve de base para fijar las normas o políticas de operación o explotación de las mismas, pero siempre esas decisiones se basan en hechos, información objetiva, costumbre e interpretación, que debe ser adecuada y atinada.
ü El problema de vender un artículo en una etapa intermedia o continuar procesándolo es un tipo de decisión administrativa y se tendría que evaluar si el procesamiento adicional implica facilidades concomitantes, se afrontaría una decisión de inversión de capital.
ü Nos dan la pauta para desarrollar una administración de recursos materiales y humanos, más efectiva y mejorada. Propiciando el ahorro de materiales, la mejor distribución del tiempo y evitar el desperdicio o pérdidas.
Son parte importante dentro de la toma de decisiones respecto a:
Ø La determinación de los precios.
Ø Determinar correctamente el costo unitario por producto.
Ø La justa regulación de los precios.
Ø Elegir la alternativa más conveniente entre diversos modos de actuación.
Ø Si se debe o no introducir un nuevo producto
Ø Hacer, comprar o mandar a maquilar.
Ø Localización de la planta.
Ø Planeación y control de inventarios.
Ø Planeación de las utilidades.
Ø La utilización de los costos nos permiten desarrollar planes más adecuados al funcionamiento que tiene nuestra empresa, ayudando a su mejoramiento.
Para terminar, podemos concluir que los costos son un auxiliar en la administración y en especial en la toma de decisiones en el área optimización de recursos, en este caso recursos materiales, sin embargo su uso debe ser reservado y cuidadoso ya que algún error puede llevar informaciones incorrectas y a la toma de malas decisiones.
DEL RIO González, Cristóbal. Costos para Administradores y Dirigentes. México, Ed. ECASA, 1985.
ROMERO Ceceña, Alfredo. La Contabilidad Gerencial Y Los Nuevos Métodos De Costeo. México, Instituto Mexicano de Contadores Públicos, 1993.