UNIVERSIDAD NACIONAL
AUTONOMA DE MÉXICO
FACULTAD DE CONTADURÍA Y
ADMINISTRACIÓN
DIRECCIÓN
PROPUESTA
JORGE ALBETO VILLARREAL SERRANO
CONTROL: LA FUNCION DE RESTRICCIÓN.
La Premisa básica de las organizaciones es que todas las actividades funcionarán suavemente; sin embargo, la posibilidad de que esto sea falso da origen ala necesidad del control. Control significa plenamente conocer lo que esta pasando realmente con los en comparación con los estándares u objetivos predeterminados. El control administrativo es un proceso para asegurar que las actividades organizacionales vayan de acuerdo con el plan. Se lleva acabo al comparar el rendimiento real con los estándares u objetivos predeterminados y después al actuar para corregir cualquier desviación del estándar. Sin embargo, como está implícito con la cita anterior, el control es un componente sensible y complejo del proceso de administración.
El control es semejante a la planeación en que dirige las preguntas básicas de: ¿Dónde queremos estar?
¿ Como podemos llegar a ahí desde aquí? La diferencia es que el control se lleva acabo después de que empiezan las actividades organizacionales. Hablando comparativamente, el control está después del hecho, mientras que la planeación está antes. Esto no significa que el control se practique sólo después de que ocurran los problemas. El control puede ser preventivo. Las decisiones de control pueden afectar también las futuras decisiones de planeación.
DOS INTERESES DE CONTROL
Al practicar el control el administrador debe equilibrar simultáneamente dos intereses principales: comprensión de la estabilidad y del objetivo. Con objeto de mantener la estabilidad el administrador debe asegurarse de que la organización opere dentro de sus limites establecido de coacción. Estos limites se determinan por medio de políticas, presupuestos, ética, leyes, etc. El segundo interés del control, comprensión del objetivo, requiere de un monitor continuo para asegurar que lleve a cabo un progreso adecuado hacia la realización de los objetivos establecidos.
Un peligro es que el administrador resultará sumamente preocupado con respecto a unos de los intereses anteriores a expensas del otro. El ejemplo más común de este comportamiento puede llevar a una actividad excesiva pero con muy bajo rendimiento. El administrador que se obsesiona con la forma o estilo con que se lleva a cabo un trabajo ejemplifica este comportamiento. Por otra parte, puede perder visión de estabilidad y experimentar un gran éxito pero afimero. El administrador que establece registros de producción al eliminar verificaciones de seguridad es un ejemplo de este comportamiento.
PROCESO DE CONTROL ADMINISTRATIVO
Las actividades y los rendimientos de la actividad se revisan por algún tipo de censor y se comparan con los estándares preseleccionados ( normalmente establecidos durante el proceso de planeación). El administrador actúa como el regulador y toma una acción correctiva cuando los rendimientos no concuerdan con los estándares.
Las acciones del administrador se pueden dirigir a los insumos de la actividad o a la misma actividad. Este sistema donde los rendimientos del mismo afectan insumos o actividades futuros del sistema se llama retro alimentación o sistema cerrado. En otras palabras, un sistema de retroalimentación es un sistema influenciado por sus propios comportamientos anteriores. El sistema de calefacción de una casa es un ejemplo común de un sistema de retroalimentación mecánico. El termostato compara la temperatura que resulta del calor generado previamente por el sistema con algún estándar predeterminado ( la temperatura deseada establecida) y responde en la debida forma. Otro ejemplo casero común de un sistema de retroalimentación es el inodoro que corta automáticamente el flujo de agua cuando siente que el tanque está lleno.
La retroalimentación en un componente necesario del proceso de control. Aunque en forma precautoria, los pasos fe antes del derecho se puede tomar a menudo para ayudar al proceso de control, total no se puede practicar sin la retroalimentación. Los administradores pueden recibir y actuar con información relacionada con los insumos o con la misma actividad; sin embargo, por último deben saber lo que ocurre en la organización y la retroalimentación les proporciona esta información.
Metas y restricciones
Canales de información
Estándares
Canales de Información
Canales de información
Regulador
Censor
Canales de Información
Entradas Actividad
Producción
Total
TRES
REQUISITOS PARA EL CONTROL
El proceso de control tiene tres requisitos básicos: (1)
establecimiento de estándares; (2) revisión de los resultados y comparación con
los estándares; y (3) corrección de las desviaciones. El primero ( establecer
estándares) es parte del proceso de planeación, mientras que los dos últimos (
revisar y corregir) son únicamente del proceso de control. Los tres son
efectivos para mantener un control efectivo.
ESTABLECIMIENTO DE ESTANDARES
Un estándar es un valor que se utiliza como punto de referencia para comparar otros valores. Como tal, compendia lo que se espera del puesto y /o del individuo. Un objetivo puede ser estándar. Debido a que la mayor parte del trabajo de un administrador trata con gente y distintas personalidades, podría ser imprudente para él comparar siempre a un individuo con el promedio de un grupo. Se puede tener un criterio distinto para cada individuo. Idealmente, los estándares se miden y definen fácilmente. Pueden asociarse con el rendimiento en la producción por hora como se determino en el estudio de tiempos y movimientos, con el control de calidad como la pide la satisfacción al cliente , o con los programas de producción de acuerdo con los procedimientos establecidos. El proceso de establecer estándares a fondo.
SUPERVISIÓN DEL RENDIMIENTO.
La finalidad dominante de la supervisión del rendimiento es aislar las áreas problema. Una vez que el rendimiento real se determina y compara con el estándar o con el plan, se puede determinar la acción correctiva adecuada. La naturaleza y tipo estándar que se usa a menudo dicta el tipo de verificaciones que han de hacer. Obviamente todo el sistema de control no es, mejor que la información sobre la que opera, y gran parte de esta información se recolecta del proceso de supervisión.
CORRECCIÓN DE DESVIACIONES
Muy a menudo los administradores establecen estándares y resultados de supervisión pero no continúan con acciones adecuadas. Los primeros dos pasos son de poco valor si no se toma la acción correctiva. Es muy probable que la acción correctiva pueda ser continuar el status quo. La acción de este tipo sería contingente sobre los estándares que se hayan llenado en forma satisfactoria. Si no se hizo esto, el administrador deberá encontrar la causa de la desviación y corregirla. No es suficiente eliminar simplemente la desviación o tratar sólo los síntomas. Es posible que un análisis cuidadoso de la desviación requiera un reajuste del estándar. Este se puede haber establecido inadecuadamente en un principio o las condiciones cambiantes pueden requerir de un reajuste.
Causas de las desviaciones en las actuaciones
· Planeación defectuosa
· Falta de comunicación dentro de la organización
· Ineptitud o negligencia del personal
· Necesidad de entrenamiento
· Falta de motivación
· Fuerzas externas
¿ CUANTO CONTROL?
Cuando se decide cuánto control se debería ejercer en una organización, se debería valorar dos factores principales: (1) consideraciones económicas y (2) consideraciones de comportamiento.
Consideraciones económicas
Instalar un mecanismo de control que funcione cuesta dinero. Por ejemplo, un sistema de control de buena calidad requiere más que nada de trabajo adicional. Los costos del equipo de un sistema sofisticado de control electrónico y mecánico pueden ser muy altos. Idealmente, estos sistemas se deberían de instalar ya que ahorran más de lo que cuestan. Los costos para llevarlos a cabo se pueden estimar o calcular generalmente de forma mucho más exacta que los beneficios. En el mejor de los casos, es difícil cuantificar y medir los beneficios reales de un sistema de control de calidad. Supuestamente este sistema aumenta la clientela ¿ cómo puede uno medir este atributo? La decisión obviamente es mucho más fácil en situaciones donde los costos de no mantener el control son muy altos o muy bajo.
Consideraciones del comportamiento
Las reacciones de comportamiento negativas son a menudo los problemas que s e encuentran más frecuente relacionados con la función de control. El problema es decidir cuanto control de necesita. A muy poca gente le gusta trabajar en un medio donde no hay control. Una ausencia del mismo crea un medio ambiente incierto en el que la gente no sabe lo que se espera de ella. Por otra parte, a la mayoría no le gusta trabajar en un medio demasiado controlado.
Modelo de
Gouldner Simplificado del control de la organización
clave
Diferencia entre metas y logros de organización Proximidad de la Supervisión
Resultado intencionales
Resultados
no intencionales.
Este modelo empieza con las demandas de alta administración por el control sobre las operaciones. Esto trata mediante el uso e imposición de reglas e impersonales que regulan los procedimientos de trabajo.
Una dificultad en determinar el grado de apropiado de control es que distintos individuos reaccionan en forma diferente a controles semejantes, la investigación sugiere que las reacciones individuales a los patrones de control organizacional difieren de acuerdo a las personalidad y a experiencias anteriores.
METODOS Y SITEMAS DE CONTROL
Uno de los errores más comunes cometidos por los administradores es suponer que un método o sistema nuevo de control resolverá por si mismo los problemas. ¡ Los métodos y sistemas no controlan por si mismos! Estos junto con una buena administración y una interpretación inteligente proporcionan control. E sistema de control más adecuado que se administre convenientemente sólo puede producir información que requiere de una interpretación inteligente. Por esto los métodos y sistemas que se representan en está sección no se deberían ver como soluciones para controlar problemas si no más bien como ayudas potenciales en el proceso de control.
¿ Antes o después del hecho?
Por lo general, los métodos para ejercer control se pueden describir ya sea antes del hecho o después del hecho. Los métodos de control antes del hecho previsores en naturaleza tratan de prevenir que ocurra un problema. Requerir de aprobación anticipada para la compra de todos los artículos que estén sobre un cierto valor es un método de control antes del hecho. Los métodos de control después del hecho se diseñan para detectar un problema potencial o un existente antes de que esté fuera de control. La mayoría de los reportes escritos o periódicos representan métodos de control después del hecho.
Presupuestos
Los presupuestos probablemente son los diseños de control que se usan más ampliamente. Un presupuesto es una relación de resultados esperados o de requerimientos expresados en términos financieros o numéricos. Los presupuestos expresan planes, objetivos y programas de la organización en términos numéricos. Mientras que su preparación es principalmente una función de planeación, su administración es una función de control.
Observación Directa
El recorrido diario de un planta por el administrador de la misma, la visita anual de un presidente a todas las instalaciones, y el estudio de métodos por el ingeniero industrial de capacitación e incentivos son ejemplos de observación directa. Aunque demanda mucho tiempo, la observación personal algunas veces es la única forma de obtener un cuadro exacto de lo que sucede. Realmente.
El peligro de la observación personal es la posibilidad de que los subordinados puedan interpretar mal la visita de un supervisor y considerar esta acción como una intromisión o examen disimulado. Una inexactitud asociada con la observación personal es que los comportamientos cambian cuando observan o supervisan.
Reportes Escritos
Los reportes escritos pueden prepararse sobre bases periódicas o “ según se necesite”. Hay dos tipos básicos de reportes escritos: (¡) analítico (2) informativo
CONCLUSIÓN
1. Cómo
analizar la situación de su empresa.
En esta sección y siguientes tratare de ayudarle a analizarla la situación de un negocio. Partimos, por lo tanto de una empresa que está e funcionamiento y por consiguiente posee datos disponibles de sus magnitudes principales.
En primer lugar comenzaremos por hacer una serie de recomendaciones que conviene seguir en todo momento si se pretende hacer un análisis válido de la situación de la empresa: Utilizar siempre la misma metodología. Cuando sea posible, presentar la información de forma gráfica.
Hay que buscar, además de cifras de la empresa correspondientes a otros períodos y situaciones semejantes, las de otras empresas con una dimensión y actividad semejante a la nuestra. No se puede valorar la situación y los resultados de una empresa sin tener en cuenta valoraciones que nos permitan compararla.
Esta información puede adaptarse para elaborar un pequeño sistema de información sobre la empresa o para efectuar un control de gestión y por consiguiente, para supervisar la marcha de la actividad de la empresa en los períodos de tiempo que se fijen.
Hechas estas advertencias, en esta sección veremos brevemente el contenido de las próximas, que espero sean de su interés y repercutan en la mejora del funcionamiento de su negocio:
LA SITUACIÓN DE LA EMPRESA: Se trata de conocer el estado de la empresa en general.
EL PRODUCTO O SERVICIO: En este punto se estudiará la situación del producto o de los servicios, así como de las relaciones con él que se determina su fidelidad y la atracción de otros nuevos, que incidirán directamente sobre la buena marcha del negocio.
EL PERSONAL: Las personas, su productividad, su eficiencia, el clima social de la empresa, la formación, promoción y seguridad, así como su remuneración, pueden ser valorados.
LA ECONÓMICIDAD: La actuación económica de la empresa ha de revisarse periódicamente para tratar de mejorar la gestión y reducir costos innecesarios.
LA SITUACIÓN COMERCIAL: El análisis de las ventas, la distribución y las compras se realiza dentro de un amplio ámbito dentro del subsistema comercial de la empresa.
LA SITUACIÓN FINANCIERA: Además de lo anterior, el análisis de la estructura financiera, de la rotación de los activos, del margen de venta y de su rentabilidad, ayudarán a conocer el estado de las finanzas.
LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA; No se trata, sólo de conocer el número de niveles organizativos que tiene la empresa sino de conocer sus partes, su forma de relacionarse y su coordinación con las otras partes de la empresa.