Por Vinicius Machado de Oliveira
O final da década de 80 e a primeira metade da década de 90 foram marcados pela descoberta das tecnologias de gestão japonesas. De uma hora para outra, termos como TQC (controle da qualidade total), 5S, TPM (manutenção produtiva total), entre outros tantos invadiram nosso quotidiano, tal qual uma tábua de salvação para o ambiente desorganizado do trabalho existente até então. Claro é que esta invasão de conceitos não deu-se de modo gratuito, mas à troca de eficiência, baixo custo e... bem, redução de quadro de pessoal nas empresas. Deixando para outra oportunidade a análise quanto ao aspecto do nível de emprego decorrente, sugiro a manutenção do foco no aspecto intrínseco da qualidade e do gerenciamento em si.
Dentro da tecnologia compreendida como TQC (Total Quality Control), várias ferramentas foram associadas, dentre elas, a que melhor representa o ciclo de gerenciamento de uma atividade, qualquer que seja esta. O ciclo PDCA.
Entende-se como ciclo PDCA o
conjunto de ações ordenadas que seguem a ordenação orientada pelas letras
que compõe esta sigla, à saber: P (plan: planejar), D (do: fazer, executar), C
(check: verificar) e finalmente o A (act: agir, atuar corretivamente). Na
concepção do termo, o ciclo compreende uma seqüência de ações e
execuções realizadas no sentido de atingir ao resultado esperado.
Por princípio, a finalidade do ciclo é alertar ao gerente que o ato de
planejar não se dá somente no momento que antecede a ação de fazer, mas deve
ser monitorada, alterada e adaptada durante a execução, através das funções
de verificação e de ação corretiva. Isto se dá porque nem tudo o que é
planejado consegue ser executado do modo em que foi concebido. Na verdade, diz a
experiência que tanto mais rodado este ciclo, mais aperfeiçoado fica o
planejamento. Mas, nem só no momento de gerenciar ações é necessária a
aplicação deste ciclo: antes mesmo, ou seja, durante a atividade de
planejamento, se faz necessária sua aplicação, para verificar se realmente
há consistência no que foi planejado. Assim, podemos dizer que o ato contínuo
de aplicação da ferramenta PDCA leva, invariavelmente, ao aperfeiçoamento e
ajustamento do caminho ao qual a obra deve seguir e, consequentemente, ao que o
gerente deve orientar. Em termos práticos, podemos estender o ciclo acima às
funções da equipe técnica que interagem dentro da obra, à saber:
P - A função P é exercida pela equipe de planejamento da obra. Tem como responsabilidade fazer a ordenação das ações, partindo do conhecimento interno do assunto e agregado de modo fundamental pelo conhecimento dos responsáveis técnicos por setores da obra. Tendo sido feito o levantamento total do assunto, as interferências previstas, a lógica construtiva sendo detalhada, a logística de material e equipamentos, somada aos aspectos de efetivo, segurança no trabalho e meio ambiente, obtém-se uma massa de conhecimento que necessita ser tratada de modo racional, para estabelecer a melhor estimativa de prazo final para a obra, bem como do momento ideal para cada ação ocorrer. Feito isto, partimos para a função D.
D - esta função pressupõe que o supervisor de obra já está orientado pelo planejamento do que tem que ser executado, com que recursos e em que tempo, para que o resultado final satisfaça às premissas estabelecidas para o projeto como um todo. Para que uma obra seja implantada com sucesso, faz-se necessário que a supervisão de execução cumpra integralmente o que está planejado, sem fazer modificações não autorizadas pelo planejamento. Em geral, é o que não acontece, pois os gerentes de obra em sua maioria (há honrosas exceções) ainda dão mais valor ao improviso da equipe de execução (ao que eles chamam de experiência) do que ao planejamento (ao que os mesmos habitualmente chamam de papel e desmerecem dizendo que papel aceita tudo).
C - nem precisa dizer que, em função destas e outras razões, a função verificação se faz necessária. Tem por objetivo atestar se as atividades que deveriam ter começado efetivamente começaram e quando; se as atividades que deveriam ter terminado efetivamente terminaram e quando; por fim, se o avanço das atividades que deveriam estar em andamento está de acordo com o planejado. Obviamente, todas as informações, sejam as que confirmam o planejado como as que apresentam desvios, devem ser passadas para o planejamento, para que este possa reprocessar as informações e verificar qual é a real situação da obra neste momento de atualização.
A - na função atuar corretivamente, o que é necessário é o envolvimento de todos que participaram do planejamento, em especial daqueles que tem algo a contribuir na situação de desvio encontrado, com finalidade de localizar oportunidades, mudanças de estratégia, caminhos alternativos, que permitam que os objetivos finais, no caso, o prazo final, seja mantido. Em alguns casos especiais, onde o prazo final já está mantido, não custa neste momento analisar possíveis ganhos de prazo, afinal, isto pode ser muito útil no futuro próximo para resolver alguns atrasos pontuais. Refeita a estratégia, voltamos à função P.
P - é função do planejamento, emitir todos os relatórios de execução de campo (função "D"), que serão a "carta magna" do supervisor, aquele livro onde tudo deve estar suficientemente claro para que não haja espaço para interpretação pessoal e sim, de cumprimento do que está escrito. Igualmente, é função do planejamento, emitir o relatório que orientará a função "C", com os campos necessários e suficientes para que a equipe de verificação de campo possa informar o que o planejamento precisa saber, nem mais, nem menos.
D - já que falamos em cumprimento do que está planejado, vamos também admitir que o planejamento não é perfeito (ufa! Tirei a capa de super-herói do planejamento) e que algumas coisas não são executáveis conforme planejado, ou se executadas de modo diferente, darão ganhos expressivos. Ainda assim, é importante que se tome o cuidado de retornar ao planejamento uma consulta sobre todos estes aspectos antes de mudar o que está planejado, uma vez que, embora o supervisor de obra saiba exatamente o que está dizendo, o planejador tem muito mais variáveis à sua disposição, muito mais bagagem de discussão sobre o que fazer com cada ação executada no campo, para que e por que ele precisa que esta ou aquela função seja executada naquele tempo. Quinze minutos de conversa e um pouco de capacidade de ouvir o outro, ajudam bastante e evitam desastres de planejamento consideráveis.
C - esta função tem uma característica muito especial. Normalmente, ela existe em empresas que trabalham com medição de serviços para cobrança ao cliente. Entretanto, quando trabalhamos com pagamentos por evento cumprido, esta função perde sua força, mas não sua importância. Acontece que, quando tenta-se colocar a equipe de execução de campo, ou mesmo a equipe de qualidade de obra para prestar este tipo de avaliação, comete-se um erro crucial: enquanto a primeira equipe (execução) preocupa-se em informar que está tudo bem, sem uma análise crítica sobre o progresso das atividades, a segunda (qualidade) tende a segurar o avanço das atividades, baseado em critérios de qualidade que geralmente não afetam o processo construtivo, quando muito, no final de etapas ou do próprio projeto. Assim, enquanto a primeira equipe tem a tendência de criar uma atmosfera de incerteza na medição, a segunda tende a criar um represamento de atividades que causa significativo atraso e tumulto na obra. Então, a saída é ter uma equipe diminuta e coesa que trabalhe a informação com o foco de engenharia industrial, ou seja, métodos, processos, medidas e ferramentas, para saber com maior exatidão o retrato da obra.
A - dispensável dizer da importância do processamento destas informações, tampouco da discussão interna com os envolvidos para que não hajam acúmulos de problemas que causem atrasos irreversíveis. Mas, uma função é fundamental neste momento: a determinação da freqüência pela qual este ciclo deve ser "rodado". Acontece que, se rodado com baixa freqüência, o tempo entre uma rodada e outra carregará por si só de armar um emaranhado de informações e problemas que podem tornar difícil a solução, ou mesmo gerar atrasos que sejam de difícil reversão. Por outro lado, uma freqüência alta pode causar uma miopia no projeto, por falta de distanciamento entre o foco e o fato, ou seja, o observador e a obra. Neste caso, proponho aqui uma fórmula que tende a dimensionar adequadamente esta freqüência de atualização:
r = (FT - k.P)/2 , onde:
r = freqüência de
rodada do PDCA;
FT = folga total do projeto, medida na unidade de planejamento do projeto;
k = fator de segurança do planejamento;
P = prazo total do projeto, medido na unidade de planejamento do projeto.
A fórmula acima é empírica e baseada na minha experiência pessoal, não tendo portanto qualquer conotação acadêmica ou com normas vigentes. Note-se que esta fórmula, para ser positiva, exige que o planejador mantenha uma folga total no projeto superior à margem de segurança que ele adote em seus projetos. Embora eu utilize fatores variáveis, conforme o tipo e natureza de projeto, um fator de 3% de segurança é bem aceitável como regra geral. Caso o planejador queira desprezar a segurança e trabalhar com um planejamento em cima da data fim, então a simplificação da fórmula para r = FT/2 apresenta-se também coerente, mas assume maiores riscos, pois provavelmente o prazo final do projeto tenderá a r/2 após o prazo final projetado.
Conclusão: poucas são as funções gerenciais onde o ciclo PDCA adequou-se tão bem como o gerenciamento de obras. Poucas são as obras onde o ciclo PDCA tornou-se tão efetivamente utilizado em nosso país. Encontrar este ponto de equilíbrio, tornando-o mais utilizado e reduzindo a margem de fracasso é responsabilidade da alta administração das empresas que empreendem obras, dos gerentes de obras e dos gerentes de planejamento de obras. Mas, como um lembrete: pouco adianta este esforço conjunto sem que haja um suporte efetivo e fundamental no processo de planejamento e controle da obra: um suporte tecnológico de planejamento, composto do trinômio planejador-ferramenta-estratégia. Unamos os três e teremos obras confiáveis, rápidas o quanto podem ser e com baixo custo.
Vinicius Machado de Oliveira é Coordenador de Planejamento e Controle dos Empreendimentos da Companhia Siderúrgica Nacional e Professor de Gestão de Projetos da UNIFOA, em Volta Redonda, RJ
