Por Vinicius Machado de Oliveira
Desde que o ser humano entregou-se às empreitadas de transformar o meio, construindo novas e arrojadas estruturas para atender suas necessidades sócio-político-religiosas, a grande questão dos projetos passou a ser quando estes terminam e quanto custará este desafio. Um passeio pela história universal, mostra-nos um sem-número de obras inacabadas, em face da falta de dinheiro para concluí-los, ou mesmo por falta de tempo, oportunidade, ou ainda, de aplicabilidade. Um projeto de hardware, por exemplo, só fará sentido se este entrar no mercado antes da sua obsolescência. Passado o momento em que é requerido, seu lançamento passa a ser um total fracasso, pois a obsolescência abortou o projeto antes de sua conclusão. Assim, se perguntarmos atualmente aos gerentes de uma empresa o que esperam de seus projetos, eles responderão imediatamente: Que eles terminem no prazo e dentro do orçamento. Alguns, para serem mais completos em sua resposta, adicionam aí alguns fatores que não são menos importantes, embora não sejam enumerados com tanta facilidade: qualidade, segurança, e compromisso ambiental. Agora sim, está mais completa a resposta. Mas, o que faz com que a quase totalidade das empresas fracasse em seus projetos, no tocante a prazo e custo?
Podemos dizer que os sistemas de controle de projetos passaram por três grandes fases até o momento: a primeira, desde o tempo em que gerenciavam-se atividades sem métodos, utilizando a liderança de "capangas" para conduzir por métodos não muito adequados a motivação e o prazo de execução, até o método organizacional desenvolvido através de diagramas de GANTT, onde as atividades eram estáticas e o cumprimento delas dependia fundamentalmente da disciplina em executar estritamente o que estava planejado, com baixo nível de detalhamento, grande margem de erro carregada para dentro das atividades em forma de prazo, para que nada desse errado. Em uma segunda fase, os projetos sofreram a necessidade de uma aceleração, de modo a permitir que mais cedo fossem entregues. Este momento é marcado pelo desenvolvimento da técnica conhecida como PERT, que possibilitou o maior detalhamento das atividades antes explicitadas via GANTT, bem como a determinação de suas interfaces e recursos em maior nível de detalhe. Mas, a busca por menores prazos e custos ganhou um aliado poderoso e ao mesmo tempo perigoso: os softwares de gerenciamento de projetos. Assim, nossa terceira fase é marcada por uma disputa neste mercado que fez com que à cada momento, melhores softwares fossem desenvolvidos para um público que não acompanhava esta evolução. Com o rápido desenvolvimento da tecnologia de informação, os gerentes de projeto em atividade, que reuniam experiência necessária para gerir os empreendimentos em questão, mas não possuíam familiaridade com o novo ambiente que surgia, passaram a não se envolverem mais no aspecto planejamento e controle dos projetos, julgando que sua experiência em engenharia bastaria para garantir os prazos requeridos. A conseqüência foi a delegação das atividades de planejamento e controle feitas pelos gerentes de projetos a usuários de softwares de gerência de projetos, estes geralmente sem muita ou nenhuma experiência na disciplina em si. Esta cisão foi acompanhada pelos que preferem ainda gerenciar utilizando os métodos de liderança pessoal (para pequenos projetos e com ética, diferente do tempo dos "capangas"), sem qualquer preocupação com organização e métodos. Na contramão deste processo de evolução científico, houve a discutível participação dos economistas e administradores em estabelecer as regras de contratação por método de obra certa (mais conhecido como turn-key), que preconiza a contratação por valor e prazo garantido. Este método não prescinde do gerenciamento do projeto por parte do contratante, mas este costuma deixar o gerenciamento por conta do contratado, com riscos evidentes para o sucesso do empreendimento. Esta foi mais uma pedra colocada sobre a ciência de planejamento e controle de projetos, pois passou-se a crer que basta contratar repassando um risco que o contratado cumprirá sua parte. O que difere este tipo de contratação do tempo dos "capangas" é o fato que os métodos de subjugação físicos foram substituídos pelo método de subjugação econômica, com resultados bastante duvidosos. Em outras palavras, julgou-se (e, em parte, ainda julga-se) que basta estabelecer uma punição para que o outro faça sua parte de modo satisfatório.
Mas, aceleração não se faz somente com punição, mas essencialmente com compromisso. Assim, desenvolvemos na Companhia Siderúrgica Nacional (CSN) uma aplicação da metodologia de planejamento e controle de projetos que leva em consideração todos os aspectos: da contratação por obra certa, pois esta ainda é a forma mais aceita no mercado, aliada ao gerenciamento das ações do fornecedor, quais sejam de projeto, compras, fabricação, entrega, montagem e testes, com vistas a monitorar os resultados, evitando as eventuais surpresas de caminho e minimizando desvios em outros aspectos não menos importantes para o empreendimento: o fluxo de caixa da empresa, o retorno do capital investido no tempo previsto, a mobilização ordenada dos recursos internos e externos, mas que causam mudanças de logística na empresa, entre outros. Em linhas gerais, esta metodologia segue os postulados conhecidos da disciplina e perfeitamente conhecidos do mercado, porém, de modo organizado, metodicamente conduzindo à realização dos resultados esperados.
A função Planejamento: Toma por base as estruturações analíticas do projeto, que permita a sua análise de modo consistente, a qualquer tempo. Desce até o nível de execução, onde realmente o conceito de atividade remete ao clássico "menor fração gerenciável do projeto", repositório de recursos e prazos exeqüíveis e dimensionados com o critério de "menor prazo possível para execução".
A função execução significa dar cumprimento ao planejamento, utilizando os recursos no tempo adequado e para executar as funções para as quais o planejamento assim orientou. Fica então entendido que quem orienta as ações da obra é o planejamento, tendo a supervisão de obra pouca ou nenhuma inferência no que tange a distribuição de tarefas e recursos.
A função verificação fica por conta de equipes de acompanhamento de atividades no campo, além de equipes de diligenciamento no Brasil e no exterior, contratadas para acompanhar todas as ações inerentes aos fornecedores, com foco exclusivamente no prazo do projeto. Aspectos qualitativos são tratados por equipes e momentos diferenciados, para que não haja perda de foco na análise quantitativa.
Por fim, a função atuar corretivamente, retro-alimenta as informações colhidas pelo diligenciamento interno e externo, de modo a analisar desvios e propor mudanças de rota na condução das ações do projeto que mantenham o foco de prazo e custo definidos.
O ciclo PDCA como rotina de atualização dos dados do planejamento.
Rodar o PDCA: com que freqüência? Em uma definição quase acadêmica, consideramos que a margem de atraso do projeto será igual ao tempo entre uma rodada e outra do ciclo PDCA, acrescido de +/- margem de erro adotada na verificação do avanço da atividade. Assim, em um projeto de verificação mensal, a margem de atraso do projeto será em torno de um mês, o que pode ser muito tempo, tomando por base as tolerâncias geralmente aceitas em termos contratuais. Entretanto, a grande dificuldade que as empresas em acelerar o ciclo PDCA, está em ter um fluxo de informações confiáveis que possa orientar seu planejamento. Mais uma vez, vemos as dificuldades de ordem estrutural serem colocadas à frente da técnica, em prejuízo claro da informação e, em última análise, dos objetivos da empresa.
Precisão do planejamento: Esta é outra questão de grande importância, a que temos que dedicar especial atenção. Considerando o grau de complexidade dos empreendimentos industriais, sabemos que estes podem vir a serem detalhados ao nível de dezenas de milhares de atividades, dificultando sobremaneira o acompanhamento destas. Portanto, faz-se necessária uma ferramenta de gerência de projetos que não só comporte este volume de atividades ou maiores, mas que dê o tratamento adequado a elas, permitindo-se ser mais do que repositório de dados; antes, porém, uma base de dados perfeitamente ajustada às necessidades analíticas e de projeções ao futuro do empreendimento. Esta diferença é de fundamental importância, posto que a maioria dos profissionais ainda vê as ferramentas de gerência de projetos como plotadores de GANTT, enquanto a função precípua destes é exatamente a capacidade de olhar para frente, construir cenários, projetar desvios, analisar probabilidades, otimizar recursos, reduzir custos. Ainda falando de CSN, tivemos o término da implantação no ano de 2001 de projeto de um projeto que tornou-se uma referência internacional em termos de planejamento e controle. Trata-se da Modernização do Laminador de Tiras a Quente, equipamento por onde passam 100% da produção atual da empresa. Apenas como referência, esta linha estava em operação há vinte anos, sem sofrer modernizações intermediárias. Assim, uma intervenção neste equipamento deveria ser cirúrgica, pois modificaria por completo a concepção de controle, bem como substituiria um sem-número de sistemas, partes e peças por outros que fossem compatíveis com a modernidade que era requerida. Saindo do plano tático para o estratégico e deste para o operacional, fizemos um planejamento que não só rodava o PDCA em termos horizontais, acompanhando o tempo, mas também o fazíamos em termos verticais, verificando sempre no futuro se o nível de detalhamento à que havíamos chegado daria a garantia de resultado requerida. Para tanto, não poupamos métodos, recursos ou pessoas que não se adequassem aos objetivos traçados. O resultado final foi surpreendente: excedemos em todos os objetivos de prazo, se considerarmos o que foi contratado junto ao consórcio Mitsubishi/Bardella e o que foi efetivamente implantado. A tabela à seguir mostra de forma bastante prática o que foi este sucesso de implantação.
ÍTEM DE CONTROLE PLANEJADO EXECUTADO Atividades 980 (planejamento original) 14.500 (após detalhamento) Escopo da parada da linha X X + 40% (*) Prazo da parada da linha 24 dias 21dias e 18 horas Segurança (acidentes) 0 0 (dentro da parada da linha) (**) Cumprimento de orçamento Dentro do orçamento original aprovado Dentro do orçamento original aprovado Meio ambiente Sem impacto ambiental Sem registro de ocorrências
(*) foram acrescidas na parada da linha atividades da manutenção que, integradas através do planejamento, atingiram a um aumento no escopo do planejamento e controle à ordem de 40% do contratado, executados sem impacto no prazo final (**) as poucas ocorrências de acidente fora da parada da linha, não trouxeram impacto moral ao empregado (sem lesões graves), restringindo-se a pequenas lesões de atendimento ambulatorial.
Dados relevantes, com relação ao planejamento:
DADOS PARA PLANEJAMENTO Na parada Fora da parada Quantidade média de atividades por turno 400 - Freqüência de atualização 4 vezes/dia Mensal Regime de trabalho 24 h/dia, 7d/semana Comercial Equipe envolvida no planejamento 14 8 Equipe de verificação de obra 34 2
Dados de interferências que aumentaram a complexidade do empreendimento
INTERFERÊNCIA Na parada Tipo de área galpão Pontes rolantes envolvidas 8 Guindastes 23 Equipe de trabalho 1.200 pessoas/turno
Quero crer que a dicotomia criada entre gerenciadores de projetos e especialistas em ferramentas de gestão de projetos tem se tornado cada vez menor, embora alguma distância ainda deva existir durante anos. Um exemplo empolgante é a organização destes profissionais em grupos na internet, tais como a e-plan.br da qual faço parte e em conjunto com diversos especialistas, trocamos informações que nos fazem aprimora nossas técnicas e as diversas listas formadas por PMP's e pleiteantes. O desafio está lançado: Uma vez que não dá para desacelerar os projetos, então, acelerem-se as decisões e a capacidade analítica para tal.
Vinicius Machado de Oliveira é Coordenador de Planejamento e Controle dos Empreendimentos da Companhia Siderúrgica Nacional e Professor de Gestão de Projetos da UNIFOA, em Volta Redonda, RJ