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SIG de Estudo do PMBOK - PMI-MG Objetivos:
Coordenação:
" Rodrigo B. Neves, PMP ([email protected]) - Coordenador Geral do SIG. " Marco A. Ferreira ([email protected]) - Coordenador de Certificações e Conteúdo da Página do SIG. " Cíntia Pereira Furst ([email protected]) - Coordenadora de Inscrição e Membros do SIG.
2177
Senhores, Temos uma equipe bastante compacta para execução dos projetos, e várias vezes já nos deparamos com a situação :
Na solicitação de um serviço é realizada uma avaliação das tarefas em andamento e baseado nisto e na estimativa de duração do serviço é gerado um prazo para entrega do mesmo. Após isto, geralmente tem toda a avaliação comercial e depois de um certo período este serviço é aprovada e finalmente vai para execução.
É aí que vem a minha dúvida, pois durante este período em que a avaliação comercial era realizada, outros projetos entraram em execução, alocando todos os nossos recursos. Com isto o prazo definido anteriormente não poderá ser cumprido.
Gostaria de saber como vocês fazem para contornar este pequeno problema.
Paulo Ricardo Fix
2178
Paulo, Seu problema é típico de quem trabalha com alocação de recursos para desenvolvimento de atividades, tal qual área de informática, engenharia (projeto), entre outras.
O certo (o que eu duvido que alguém faça) seria você criar um projeto sumário (pode ser até de uma atividade) em um banco de dados (*) e faça a alocação de recursos, colocando a quantidade de recursos disponível pela categoria deste (**), as faixas de tempo onde tais recursos possam ser aplicados (um recurso pode estar indisponível em um dado período, por exemplo, por férias) e estabeleça os limites normais de utilização e máximos. Assim, sempre que entrar uma requisição nova, o prazo exeqüível será o resultado da disponibilidade de recursos para executá-la, ficando claro para sua empresa que se precisa de um prazo menor, ou priorize a carteira de serviços, concordando com uma repactuação de prazos anteriormente acordados, ou admita que você precisa contratar recursos adicionais para aquele período.
Parece simples, mas na prática dá um trabalhinho legal. Além disto, representa uma mudança de cultura, pois a determinação de prazos sob a ótica dos recursos é sempre mascarada por uma série de fatores pessoais que por sua vez, mascaram uma "produtividade intelectual" . Isto dá debates, seminários e etc.
(*) sugiro o Primavera, pela capacidade plena de fazer isto. Pelo que vejo no nível de perguntas, problemas e falta de solução que o pessoal tem com o MSP, ele está muito longe de ser uma boa ferramenta de gestão de recursos
(**) entenda como categoria aquele grupo de pessoas que pode atuar em substituição um ao outro, sem prejuízo do resultado final.
Abraços,
Vinicius
2179
Paulo, Você está tendo uma superalocação de recursos. É necessário que você faça um estudo de seu histórico da quantidade média de projetos contratados por período, da sua produtividade média e qual seria o seu gargalo de recursos, crie então um pulmão de recursos.
Este pode ser com os disponíveis em sua empresa mais aqueles prestadores de serviço temporários, para fases específicas.
Outro ponto que deve ser considerado é a inclusão da atividade de análise comercial na sua estimativa de duração do serviço.
Sd's
JBanho
2180
Caro Paulo, Uma boa alternativa pelo lado comercial é incluir em sua proposta que o prazo ofertado somente estará garantido caso a confirmação do pedido ocorra até determinada data - de acordo com sua programação, sujeito à confirmação após essa data.
Abraços,
De Paoli
2181
Desculpe, Juarez, mas sua resposta está fugindo do que o Paulo precisa. Eu diria que está muito teórica e pouco aplicável.
O problema do Paulo não é de histórico ou de pulmão. O problema dele é que, quando ele define a carteira de alguém ou de algum grupo, novas demandas entram. Histórico serve apenas para atenuar, mas como todo histórico tem suas surpresas, este caso pode não ser diferente e ficar o Paulo com a dúvida lá na frente.
Pulmão de recursos é uma estratégia duvidosa, para ser sincero, enganosa. Este tema debateremos no próximo encontro do e-plan.br em agosto, lista da qual você também participa, quando faremos a mesa redonda sobre o Corrente Crítica. Se você quer falar em pulmão de recursos, tem que falar em quantidade de horas / dias / semanas... de recursos disponíveis para atender a uma determinada funcionalidade e fazer a alocação nos projetos / atividades conforme o requerimento destas. Se deu à mais, nivelar. Se nivelando, ou seja, chegando atividades para a frente e para trás sem afetar os prazos críticos não for suficiente, tem que mexer nestes prazos ou contratar mais recursos para fazer o serviço. Foi isto que expliquei abaixo. Não tem outro jeito, é igual 2 + 2. Isto se chama nivelamento de recursos. Nenhuma ferramenta é suficientemente automatizada para resolver todos os problemas de nivelamento, pois esta questão depende de uma interação bastante forte do planejador do projeto com os resultados apurados. É igual cozinhar: tem que dar uma provadinha de vez em quando para checar o tempero, o cozimento, etc. O Primavera é uma ferramenta muito bem customizada para este fim, mas como eu disse, depende da interação para que as respostas sejam coerentes. Eu utilizo este tipo de análise na CSN, para ser sincero, acabei de fechar mais um trabalho desta natureza, envolvendo centenas de profissionais técnicos de diversas áreas, entre próprios e a contratar, para atuarem em projetos à serem implementados nos próximos trinta meses. Quem quiser conhecer, é só marcar uma visita. Como é um trabalho sigiloso, não posso disponibilizar.
Obs: quanto ao encontro que eu falei acima, sintam-se todos convidados. O encontro é no Rio de Janeiro, em data à ser agendada. Tem sempre duas ou três palestras, ou debates previamente agendados, cujo tema todos sabem e gira em torno de planejamento / gerenciamento de obras.
Atenciosamente,
Vinicius
2182
Vinícius, quem vai pedir desculpas agora sou eu...
A estratégia do pulmão funciona muito bem na prática, desde que se encaixe na natureza do trabalho a ser realizado. Para serviços de detalhamento de engenharia, apenas como exemplo, é possível manter uma carteira de subfornecedores qualificados e distribuir o serviço facilmente para manter o prazo. Sem querer generalizar, para trabalhos de curto prazo que não envolvam necessidade de domínio de tecnologia própria essa tem sido a estratégia geral. Além de adotar essa prática com sucesso tenho acompanhado diversos fornecedores na área industrial que usam o mesmo recurso.
Um abraço,
De Paoli
2183
Vinicius, não entendi muito bem. Eu já fui "especialista" em PPCP onde este era o processo crítico da empresa e eu utilizava também a Teoria das Restrições , onde o Pulmão era utilizado eficientemente, e o MRPI e II tradicional. Hoje estou aprendendo GP.
O que acho que não entendi e deve ser o ponto de minha dúvida é o Pulmão de "RECURSOS".
Acredito que o Pulmão da Teoria das restrições não seja o mesmo Pulmão da discussão. É ?
Regards
René
2184
Prezado e estimado guru, como diria o esquartejador: vamos por partes!
O meu entendimento do problema foi este: o Paulo tem, freqüentemente, durante a execução de serviços de projetos, que fornecer uma estimativa de duração para facilitar entrada de um novo projeto e não está considerando o tempo de avaliação comercial como uma das atividades da cadeia de produção de projetos, por conseguinte, não prevê recursos para este projeto em análise. Nem tem uma expectativa de produção compatível com a demanda de novos projetos.
Na prática de projetos, hoje, é ter-se realmente um contingente de prestadores de serviço para estes casos, ou então, remanejar a equipe existente, se possível (o que não parece ser o caso do Paulo).
A solução, para mim, é esta e o pulmão a que me referi, este. O Paulo poderá dizer se eu entendi o seu problema ou não.
Cordiais saudações.
JCBanho
2185
Pessoal, A discussão está me ajudando bastante.
Apenas gostaria de colocar uma restrição que esqueci de reportar anteriormente. Hoje não temos condições de trabalhar com realocação nem com fornecedores externos. A ação que pretendo tomar é planejar estes projetos e alocar recursos já na avaliação comercial. Com isto, se o contrato for efetivamente fechado, os recursos estão garantidos, contudo, se o projeto não for aprovado, ficarei com recursos ociosos. Esta ociosidade poderá, na grande maioria das vezes, ser preenchido através de antecipação de projetos. O que vocês acham da idéia ?
A idéia de realocação de pessoal é outra saída bastante interessante, porém seria necessário uma adequação da estrutura interna.
Desde já agradeço a colaboração de todos, e espero poder contribuir na discussão.
Paulo Ricardo Fix
2186
Paulo: Seu comentário foi: Bingo!
Quanto à necessidade de adequação da estrutura interna, isto é fundamental para que possa implantar um trabalho de alocação / nivelamento de recursos. O que não quer dizer que este estudo não possa ser feito.
Agora vamos às respostas. Caríssimos colegas, a questão do pulmão preconiza que podemos ter uma quantidade contratada de serviços que remuneramos por serviços prestados, não pesando no custo caso não haja trabalho para eles. É o que chamávamos anteriormente de contrato guarda-chuva. Claro que isto funciona, mas o que eu havia entendido do Paulo é que ele necessitava otimizar seus recursos e não ampliar a contratação destes indiscriminadamente. Este é um dos grandes problemas gerados por este tipo de "pulmão". Antes de fazer uma análise de ocupação do pessoal interno, chega-se à conclusão que está todo mundo apertado de serviço e faz-se uma contratação de serviço adicional para suprir demandas conhecidas e desconhecidas. Enquanto isto, a questão da produtividade, da ociosidade, da alocação correta de serviços, fica secundada, ou mesmo esquecida.
Mudando de assunto, sem abandonar o tema: Ainda ontem, eu via na tv um debate sobre os juros no país. O argumento dos debatedores era de que como o governo não conhece suas contas, digo, suas despesas; como o governo não sabe exatamente o que vai gastar com INSS; como o governo não consegue prever a inadimplência, ele está sempre aumentando a carga tributária sobre a sociedade, como forma de ter recursos para fazer frente aos gastos. Podemos entender a questão do aumento da carga tributária como a geração do pulmão, onde o governo "contrata" novas fontes de recursos junto à sociedade, para fazer frente às demandas futuras não conhecidas. E o que todos concordamos, economistas, trabalhadores, enfim, cidadãos desta gigante nação, é que o governo tem que conseguir controlar seus gastos e não onerar a sociedade.
Bem, acho que o exemplo ficou auto-explicativo. Primeiro, temos que saber qual é a nossa capacidade de atender uma carteira com o mínimo de recursos, alocando os recursos conforme a melhor distribuição lógica, sem perder de vista que em princípio, faz-se necessário executar os serviços com baixo custo e que isto significa ter pouca hora direta e o mínimo de hora indireta, também chamadas de horas produtivas e improdutivas ou ainda, desculpem os termos, mas horas "ociosas" ou mal alocadas / aproveitadas. Claro que haverá chiadeira geral dizendo que "meus recursos não são ociosos", ou "meu pessoal trabalha direto e até com horas extras". Bem, sendo Taylorista no sentido literal do termo, estude o processo e verá que existe muito o que otimizar sem estressar o pessoal.
Fui questionado sobre o pulmão do "Corrente Crítica" e este pulmão de recursos. Sem querer delongar, é um pouco diferente. No pulmão que o livro propõe, devemos estudar os processos e negociar com os recursos uma forma de identificar o tempo produtivo das atividades e reservar as margens de insegurança quanto a capacidade de concluir esta ou aquela atividade dentro dos prazos ótimos, gerando um pulmão de tempo que atenda a um conjunto de atividades daquele recurso, que somado aos pulmões dos outros recursos, pode transformar-se em um pulmão maior para um setor, um grupo de recursos, uma fase do projeto ou até para o projeto. Mas, estes tempos só são identificáveis porque os recursos sabem que eles não são transparentes para a organização. Ou seja, estabelece-se uma cumplicidade entre os recursos e seus líderes, em última análise, com o gerente de projeto. Enquanto isto, o pulmão de recursos significa ter uma quantidade de recursos variáveis associada ao seu processo, onde você só utilizará destes caso necessite, preferencialmente remunerando-os caso utilize. Como dizia o sábio filósofo, "uma coisa é uma coisa, outra coisa é outra coisa".
Para concluir, sem entretanto fechar questão, pois o debate está ótimo: Nenhum de nós pode dizer que está trabalhando otimizado, com baixo custo, que tem um pulmão de recursos na medida do que precisa, sem antes fazer o trabalho de nivelamento de recursos que eu descrevi no primeiro e-mail. E mais: não se pode avaliar corretamente o quanto está sendo utilizado / pago para estas empresas que provém o pulmão de recursos, sem que este trabalho identifique antecipadamente as demandas de recursos para tal. Por fim, se tiver alguém no nosso grupo que trabalhe no governo, vamos baixar a carga tributária, que já tem gente chamando urubu de meu louro e nem assim fecha o orçamento mensal!
Abraços,
Vinicius
2188
Pessoal,
Se vocês me permitem um comentário, aqui na minha empresa um dos maiores problemas que enfrentamos em épocas de alta demanda é justamente a alocação de recursos (como costumo dizer, este é um dos problemas que mais gosto de ter que resolver, pois indica a alta demanda). O que me parece mais apropriado é o seguinte:
1 - estar bastante ligado à área comercial, ficando atento ao "pipeline", ou seja, clientes com grande chance de fechar contrato, procurando saber uma data provável de fechamento do contrato, para ver se na época haverá recurso disponível; se não houver, é hora de contratar, não esquecendo que estas novas pessoas terão que ser devidamente treinadas;
2 - como já foi dito em um e-mail anterior, se for possível, inserir na proposta comercial uma data de aceite dela, até quando o prazo de entrega estimado está garantido; caso o contrato não seja fechado até a data, a entrega terá que ser renegociada;
3 - aqui na minha empresa nós nunca partimos para a alocação (e remuneração) de recursos externos de acordo com a demanda (que, resumidamente, foi o que entendi de "pulmão"), pois como experiência em outras consultorias, estas pessoas, por não fazerem parte da equipe fixa da empresa, em geral não têm compromisso com a empresa, nem de disponibilidade, nem de qualidade na execução do serviço e nem de compromisso com a satisfação do nosso cliente.
Às vezes preferimos arcar com uma certa ociosidade, para garantir que as pessoas da nossa equipe estão comprometidas com o resultado, treinadas e prontas para entrar em projetos a qualquer momento, evitando ter que treinar novas pessoas; além de outros motivos. Além de tudo isso, também foi comentado anteriormente sobre a produtividade da equipe.
Este é um fator importantíssimo, que traz como conseqüência, dentre outras coisas, a própria rentabilidade da empresa. Desta forma, Paulo, o grande segredo é saber administrar corretamente a equipe para não haver ociosidade, o que nos leva a uma baixa produtividade, mas por outro lado temos que atender o cliente satisfatoriamente, ou seja, dentro do prazo esperado.
Espero ter contribuído.
Daniela.
2195
Pessoal, A discussão está realmente ótima e o assunto muito me interessa.
Gostaria de aprofundar um pouco no assunto de nivelamento de recursos...
Há algum tempo atrás perguntei no e-group se alguém sabia se os softwares de GP disponíveis no mercado faziam o nivelamento de recursos de maneira otimizada.
Isto porque a necessidade de otimização da alocação de recursos no gerenciamento de múltiplos projetos (ao mesmo tempo) é um problema com o qual nos deparamos constantemente. Na ocasião recebi o algoritmo de nivelamento que do MSProject que na minha análise é um procedimento heurístico e, portanto, gera na maioria das vezes uma boa solução mas não garante a solução otimizada. Diria que para o gerenciamento de poucos e pequenos projetos simultâneos, o algoritmo resolve o problema com boa relação tempo / benefício.
Porém, não encontrei resposta para a questão principal: como alocar os recursos de maneira otimizada, com o objetivo de minimizar o prazo de conclusão (ou custo) de um conjunto de projetos, sujeitos ao mesmo pool de recursos ???? Acho que é o foco da discussão em questão... Tenho pesquisado a respeito disso e as respostas que tenho achado me levam a aplicação de softwares de programação matemática baseados em conhecimentos de pesquisa operacional (tais como, CPLEX, LINDO e outros), associado a teoria de scheduling (sequenciamento).
Gostaria de saber se alguém tem conhecimento aprofundado nessa questão para tentarmos chegar a uma conclusão sobre o estado da arte nesse campo.
As perguntas que estão para ser respondidas são:
- Os softwares de GP disponíveis resolvem o problema? Quais? Como?
- Os softwares de programação matemática podem resolver esse problema com uma boa relação tempo / benefício?
Dependendo da complexidade do problema o tempo de processamento pode ser excessivamente grande para se chegar à solução ótima.
Desde já, agradeço as contribuições.
Roger Veloso
2196
Roger,
Vou responder baseado no trabalho que faço com o Primavera.
- Os softwares de GP disponíveis resolvem o problema? Quais? Como?
Fica mais fácil falar do que o Primavera faz, pois resolver o problema é algo muito amplo. Ele tem um excelente tratamento em termos de rede de precedências, o que você aqui chamou de teoria de scheduling. Permite que você crie quantos recursos quiser e atribua a quantas atividades quiser. Em um recurso, você pode determinar a quantidade disponível por unidade de tempo, estabelecer o limite normal de uso e o máximo possível. Isto ajuda para fazer simulações do tipo "tenho 20 recurso / dia disponíveis na minha empresa (normal) e posso ainda chegar a 50 através de alocação de pessoal por contrato de serviço (máximo).
Neste caso, cada recurso inserido terá a sua distribuição demonstrada conforme sua necessidade. Ele apontará os períodos nos quais a alocação estiver superior a normal e a máxima (e obviamente, os demais também) e permitirá que você utilize algumas regras de nivelamento, como por exemplo, a mais usada (smoothing = suavização). Com esta regra, você verá as atividades serem deslocadas no tempo, conforme as folgas destas, de modo a reduzir os picos de carga do recurso, redistribuindo as cargas conforme a disponibilidade, respeitando o prazo final dos projetos.
Aparentemente, este é o melhor dos mundos. Porém, quando esta redistribuição não é suficiente para eliminar os picos, ou seja, colocar toda a carga do recurso dentro das disponibilidades normal e/ou máxima, o software permite que seja feita uma redistribuição atrasando os projetos. Neste momento, é necessária a intervenção do planejador, no sentido de identificar quais projetos podem ser atrasados; se nenhum, se ele pode mexer nos limites, de modo a resolver a situação ou se ele pode mexer nas cargas. Não há software que substitua o trabalho de análise. Definidas as novas condições e introduzidas estas condições no Primavera, é só recalcular. Este trabalho pode ser feito para tantos recursos simultaneamente quantos necessário for.
Outra questão importante - Os softwares de programação matemática podem resolver esse problema com uma boa relação tempo / benefício?
Dependendo da complexidade do problema o tempo de processamento pode ser excessivamente grande para se chegar à solução ótima. Não sei lhe responder, mas não acho que seja uma boa, pois você vai ter que fazer este trabalho à parte e depois jogar de volta para seus cronogramas, para as outras funções que lhe são próprias. Neste momento, a coisa pode complicar pois estes softwares terão modificado a sua rede de precedências e seus cronogramas estarão completamente descasados do resultado.
No Primavera, as coisas andam juntas.
Atenciosamente,
Vinicius
2197
Roger,
- A regra heurística para aplicação de recursos escassos (segundo PMBOK), seria: alocar primeiro os recursos às atividades críticas do projeto. OK, mas não resolve...
Considerando que os recursos são escassos e na verdade o que pretendemos é otimizar a aplicação dos recursos, poderemos desenvolver esta questão no sentido inverso, recurso crítico e não caminho crítico.
Primeiro, definir a curva de disponibilidade dos recursos (como exemplo uma Curva S de recursos) uma vez que estes recursos escassos, são a restrição da minha função objetivo, considerando os modelos da pesquisa operacional. .. é possível aplicar este conceito no MSP e Superproject (SPJ) em uso do recurso, disponibilidade......
.. veja mais em http://www.alternex.com.br/~imsilva/newpage12.htm
"seria disponibilizar os recursos segundo uma distribuição preestabelecida, modelada conforme o tipo de curva S desejada, e solicitar que o software realize seus cálculos com base nesta disponibilidade dos recursos (mão de obra / equipamentos), previamente modelada"....
Segundo, definir o que se pretende otimizar. Ex. Prazo com custo mínimo, utilizar o conceito de aceleração de projetos pela técnica do custo mínimo, onde iremos analisar o custo total do projeto considerando os custos fixos do projeto e os custos variáveis das tarefas. Estes valores acumulados irão me fornecer o prazo ideal, onde os custos são mínimos.
.. é possível simular esta situação no MSP e Superproject (melhor).....
Para ambas as situações será necessário nivelar recursos, desta vez sujeito a disponibilidade previamente estabelecida dos recursos....
Em testes com MSP e SPJ obtivemos um melhor resultado com o SPJ.
Cordialmente,
Ivaldo Monteiro
2198
Acrescentando mais comentários:
A aplicação de recursos no Primavera pode ser feita para todas as atividades de todos os seus projetos tratados de modo global, ou como prefere a Primavera, de modo concêntrico, tal qual uma carteira de projetos.
A geração de curva "S" é conseqüência da alocação feita, ou seja, se você tem a distribuição dos recursos pelas atividades / projetos, passa a ter a curva "S" de distribuição destes recursos, seja individualmente ou em grupos de recursos, conforme você definir. Embora este recurso do Primavera não esteja disponível em camelôs, esta geração de curva não requer prática nem sequer habilidade, melhor dizendo, é automática, não requer importação, exportação, programação em VB, recursos de Excel, nada disto. Apenas parametrizar, que no caso quer dizer informar ao sw qual é (são) o(s) recurso(s) que vai(vão) compor a curva, quais os limites de datas que lhe interessam , quais as atividades envolvidas (se todas ou quais), etc. Entendo que a curva "S" é ferramenta de análise e não de definição dos recursos. Tomá-la ao inverso (a curva definindo os recursos) é como tomar a conseqüência pela causa. Claro que tê-la ajuda a redistribuir os recursos, conforme as necessidades. Mas, para tê-las é necessário saber onde estão e onde estarão os recursos, o mais pormenorizado possível.
E mais: entendo que a curva "S" é antes uma ferramenta gerencial do que de trabalho. Para analisar os dados, perceber os desvios pontualmente e traçar a estratégia de correção, nada melhor do que trabalhar com tabelas, pois a curva apenas mostra distribuição e tendência, não precisando de modo decimal, por exemplo, quais são os desvios. Curva é visual. Tabela é dado.
Cada coisa em seu lugar.
Abraços,
Vinicius
2200
Pessoal, esta troca de informações tem nos ajudado bastante, e gostaria de aproveitar este bom clima para tirar mais uma dúvida.
Quando do inicio do projeto existem muitas atividades que são difíceis de estimar o esforço necessário para executá-la, pois elas tem dependência de uma atividade cujo resultado interfere diretamente na duração da atividade, como uma pesquisa tecnológica ou algo parecido. Como devo proceder para estimar o esforço para estas atividades ?
Um agravante é que geralmente minhas atividades têm durações pequenas, e uma dificuldade nestas atividades predecessoras gera um grande atraso no projeto.
Abraços,
Paulo Ricardo Fix.
2201
Paulo,
Como diz um amigo meu: mudando de pato para ganso...
Saímos da discussão de recursos e entramos na discussão de estimativa de prazos de atividades. Se você depende de algo que vai definir o escopo da sua atividade, obviamente você não tem como dizer exatamente quanto vai gastar de tempo executando-as. Agora, o que você tem a fazer é pesquisa mesmo! Então, a estratégia mais adequada para esta pesquisa (na minha visão) seria a de estimar prazo mínimo e máximo para cada atividade, baseado em histórico de desenvolvimento das mesmas em projetos de natureza semelhante, de modo a permitir fazer uma simulação do menor prazo / maior prazo esperado para o projeto. No caso do maior prazo estar fora do esperado, analise o quanto você pode reduzir o maior prazo das atividades do caminho crítico, até que atinja o resultado satisfatório.
Antes que você pergunte se tem uma ferramenta que suporte isto, vamos lá. A Primavera Systems tem um sw de nome Monte Carlo que permite fazer facilmente este tipo de simulação (o nome não é coincidência). Já o Primavera for the Enterprise (vulgo P3e), tem este módulo embutido nele.
Dá para fazer do jeito que eu falei, mas requer "n" interações do planejador com seu programa. São justamente estas "n" interações que caracterizam a análise que o sw faz. Na mão, é menos preciso, mas dá para "brincar à vontade".
Abraços,
Vinicius
2205
Vinícius,
O problema é justamente quando as folgas das atividades e a capacidade extra de recursos não são suficientes para promover o nivelamento dos recursos.
Então você diz ... Neste momento, é necessária a intervenção do planejador, no sentido de identificar quais projetos podem ser atrasados; se nenhum, se ele pode mexer nos limites, de modo a resolver a situação ou se ele pode mexer nas cargas. Não há software que substitua o trabalho de análise...
Eu afirmo que há software que substitua o trabalho de análise. Senão vejamos: a análise que o gerente de projetos faz nesse momento é baseado em uma "função objetivo", qual seja atrasar algumas atividades de maneira a minimizar o prazo de conclusão (ou minimizar o custo) do conjunto de projetos.
Aí você acaba tomando a decisão de quais atividades atrasar baseado em alguns critérios do tipo: prioridade do projeto, prazo máximo de conclusão, multa por descumprimento de prazo, etc. (estas são as variáveis de restrições ou de ponderação para sua "função objetivo").
Se o gerente está trabalhando com poucos projetos, ele consegue raciocinar bem e chegar a uma boa solução para o problema.
Porém, se você está trabalhando com muitos projetos ao mesmo tempo, o número de combinações possíveis para a tomada de decisão torna-se muito grande, e a nossa "capacidade de raciocínio lógico" não permite achar uma solução ótima e sim aproximada.
Aí é que entra a programação matemática. Você constrói um modelo baseado em sua "função objetivo" (ex. minimizar prazo de conclusão do conjunto de projetos), sujeito a um conjunto de restrições (capacidade máxima de cada recurso, prazo máximo de cada projeto, precedências de atividades, etc.) e passa o trabalho para o software fazer. Ou seja, você constrói um modelo matemático com as variáveis do seu problema real, e existem softwares para resolver isto (Ex. CPLEX, LINDO, etc.).
A discussão pode parecer um tanto quanto acadêmica, porém experiências mostram que aí se encontra um grande fonte de redução de custos das empresas. E isto tem sido aplicado em vários ramos dos sistemas de produção, tais como:
a. Logística - roteirização de veículos; b. Indústria - planejamento da produção; c. Finanças - gerência de portfólio; d. Projetos - sequenciamento de atividades; e. Etc.
Porém há muito o que pesquisar ainda neste campo, uma vez que especificamente em GP os softwares MSP, Primavera, etc, podem resolver o problema mas não garantem a solução ótima.
A pergunta continua:
a.. Os softwares de programação matemática podem resolver esse problema com uma boa relação tempo / benefício ? O custo (tempo de processamento) dessa solução é compatível com o problema ?
Há de considerar o aspecto prático dessa implementação.
Porém, para responder a esta pergunta devemos nos aprofundar um pouco mais nessa pesquisa, antes de afirmarmos que a solução prática dada para o problema é suficiente. Será ???? Pode ser e pode não ser !!! Eu não consegui responder a isto ainda.
Acho que as experiências relatadas pelo Ivaldo serão um bom começo para esta pesquisa...
Abraços,
Roger Veloso
2207
Oi Marco,
Como outros colegas também manifestaram o mesmo interesse...
Pode-se obter versões de avaliação free em www.lindo.com e www.ilog.com/products/cplex. Estas versões tem algumas restrições de capacidade de processamento, mas servem para você verificar o funcionamento do software.
Os SWs não são muito interativos e exigem conhecimento de programação matemática para modelar o problema e rodá-lo. Abraços, Roger Veloso
>Boa tarde !! Estou acompanhando o desenrolar do assunto e fiquei interessado em dar uma olhada nestes >softwares matemáticos que vc comentou. > >Onde posso encontrá-los, de preferência free :)) ? > >abraço >Marco Aurélio
2208
Roger e demais colegas:
Primeiramente, eu gostaria de levar este debate aos colegas do e-plan.br, pois ele estão também discutindo temas relacionados, que aparecem no livro Corrente Crítica do Goldratt e que cito mais à frente. Acho que eles tem uma grande contribuição à dar. Por isto, estou enviando este correio para o Luiz em particular que é moderador do e-plan.br, para que ele leve esta discussão para lá, sem entretanto entrelaçar as listas. Assim, o que sair de relevante em uma ou outra, o Luiz e eu podemos fazer a ponte.
Agora, respondendo seu último correio, Roger:
O conceito de acadêmico cheira a algo separado da prática e na verdade não é. Então, todo o conhecimento produzido no ambiente de trabalho é também acadêmico, na medida em que seja aplicado para tal. A questão da separação dá-se muito mais por serem os profissionais separados em blocos do que necessariamente porque a discussão acadêmica precisa ser mais intelectualizada do que a do dia-a-dia das empresas.
Quero dizer também que não sou um retrógrado, que não gosta de automação; sequer um usuário de um sw só. Sou antes uma pessoa que busca o limite das ferramentas que usa, adota uma plataforma para não ser generalista e perder a grande oportunidade de ir ao fundo de uma experiência que dá retorno à minha atividade na empresa, que na prática é o meu laboratório de desenvolvimento de conhecimento.
Quando eu digo que é aí que entra a interação com o planejador, é porque chega-se ao limite extremo onde quem tem que tomar decisões é a pessoa e não a máquina. Quando falamos em modelos matemáticos, falamos em uma linguagem que substitui o raciocínio e com boa aproximação, dá soluções que o ser humano é capaz de dar. Não vejo vantagem nisto em termos de nivelamento de recursos, pois o indivíduo perde um bocado da capacidade de decidir, onde ele de fato tem que decidir. Mas, se você quer que a máquina decida por você, então, vamos lá: Como eu havia falado, o Primavera tem uma série de opções para nivelamento de recursos. Eu citei apenas algumas delas, seguindo um raciocínio, digamos, linear. Mas, se você parametrizar no Monte Carlo (já falei dele) ou se utilizar o P3e (já falei dele também), você pode determinar que determinadas atividades identificadas do modo que você entender, p. ex. civil, do recurso A, atividade Z, etc, podem esticar ou encolher, conforme uma taxa informada de X% à Y% e o uso do recurso também pode variar conforme determinadas condições. Então, você passa a ter uma outra configuração de resultado, que pode atender ou não a sua necessidade. Não atendendo, parametrize de outro modo. Assim, você processa "n" projetos / atividades simultaneamente, sem perda de tempo. O tempo de processamento é menor do que tomar um cafezinho (que já está ao seu lado, na xícara). Isto permite que você utilize o sw como um "oráculo", onde você joga a pergunta através dos parâmetros que lhe parecem razoáveis e ele responde quase no tempo em que uma pessoa responde quando tem que pensar um pouquinho. Na prática, se o sw falasse, ele diria: "puxa, eu levo 10 - 20 segundos para responder o cara e ele leva 1 - 2 minutos para me perguntar de novo... que saco!"
Mas, o ideal disto tudo é que o gestor do projeto precisa saber aonde os recursos são mais escassos para que ele busque a otimização destes. Mais importante do que fazer modelos matemáticos para substituir o raciocínio do GP é que ele saiba que quando alguém fala que precisa de 300 Hh para fazer uma tarefa, pode na verdade precisar naquele período de 150 Hh para fazer outras tarefas que ele já tem em carteira, 100 Hh para estudar alguma coisa que ele vai aplicar em outras atividades que não estão relacionadas com projetos, 20 Hh para ler e responder os e-mails dele para a lista do sig-pmbok, afinal, ninguém é de ferro e 30 Hh para dar conta daquela atividade daquele projeto, que afinal, é simples e ele não precisa dedicar-se a busca de conhecimento, pois faz com o pé nas costas. E o pior: ele já colocou aquelas 150 horas nas outras atividades, bem como as 100 horas de estudo e as 20 horas do correio eletrônico. Afinal, o que ele quer é determinar quando ele vai ter entregue tudo e não quando ele vai entregar cada tarefa, se ele priorizá-las e trabalhar focado desde já. Enquanto isto, sw inteligentes e gerentes não menos inteligentes estão tentando desvendar o mistério da alocação de tempo e de recursos em projetos.
E se alguém tem dúvida que as coisas acontecem assim, perguntem a algum amigo analista de sistemas ou engenheiro de projetos, que trabalhe em outra empresa que não a sua, de que modo ele dimensiona as atividades que tem que fazer. De preferência, provoque, faça com que ele diga que é isto mesmo, etc e tal. Se ainda tem dúvida, leia o livro Corrente Crítica e veja de que modo os "atores" do livro viam a alocação de tempo dentro das atividades em suas empresas e porque que o autor propõe os pulmões de recursos, que na prática nada mais são do que "aquele tempo à mais que não deveria estar nas atividades e que foi negociado entre amigos para que possa ser reunido em um pulmão de prazo que atenda à todos, de modo que não sejam cobrados antecipadamente pelos seus chefes, pulmão este que foi dado ao gerente de projeto, em confiança extrema."
Falando em custos, para o Primavera, todo recurso tem um custo unitário associado, se assim o gestor quiser informar. Informando, todas as análises que ele pode fazer com quantidades de recursos, ele passa a poder fazer com os custos. E mais: pode criar centros de custos e fazer o que quiser em matéria de gerenciar os custos de projetos. Para se ter uma idéia do que estou falando, aquele relatório da NASA comparando as ferramentas de GP que já foi citado nesta lista e que eu achei tendencioso, pois compara uma versão antiga do P3e com uma bem mais nova do MSP, dá a melhor nota para controle de recursos e custo para o P3e, bem acima dos demais, onde se inclui o poderoso SAP. Ganhar em controle de recursos e custos do SAP? Isto deve querer dizer alguma coisa, não?
Agora, gostaria de saber dos colegas do sig-pmbok, se tem usuários de Primavera, se este utilizam a ferramenta de recursos e custos, pois, pelo que percebo nesta lista, temos poucos usuários de Primavera e muita gente com problemas com MSP.
E vamos em frente que o debate está quente!
Saudações,
Vinicius
2210
Vinícius, A propósito, você tem ou sabe qual o algoritmo que o Primavera usa para nivelamento de recursos? Se é um algoritmo heurístico ou do tipo de pesquisa de árvore de combinações (brach and bound)?
Abraços,
Roger
2212
Roger,
O Primavera (P3ou P3e) calcula a alocação, partindo dos dados informados de um modo simples e lógico que capacita-o a somar os recursos onde eles se apresentarem necessários. Em outras palavras, até aí, ele é um banco de dados que soma bem. Quando você precisa simular uma situação diferente, aí utilizando o Monte Carlo ou o próprio P3e, o que ele faz é interações, utilizando do método de Monte Carlo, para que o resultado tenda ao ponto ótimo.
E este ponto ótimo é calculado com base nos dados de atividades, durações, ligações e restrições, que são a base de uma rede de precedências. É para atendê-la e somente para isto que funciona a parte de recursos. É por isto que ele ganha de todos os outros nisto. Porque ele ganha também em consistência lógica (scheduling), coisa que fica solta no MSP, ainda que se queira trabalhar sério nele. Partindo desta consistência, quanto melhor for o planejamento físico, melhor é o resultado calculado.
Mas, sua pergunta me leva a outra: quando você argumentou tão fortemente em favor dos modelos matemáticos, eu pensei que você conhecesse bem o Primavera e que estivesse tentando dar respostas àquilo que eu entendia ser a função do gestor ou planejador. Mas, agora, estou entendendo que você está buscando uma solução para quem não conhece o Primavera. Neste caso, eu lhe digo com sinceridade: procure conhecê-lo em profundidade e verá que não precisa ficar fazendo programações complexas, demoradas e pouco amigáveis para que o sw pense como você pensa, para depois calcular o que o Primavera calcula e lhe dê as respostas que ele já dá. E o mais grave: feito isto, você não terá uma ferramenta de planejamento que possa cumprir com todas as outras funções que tanto discutimos na lista e que fazem parte do dia-a-dia do gestor de projetos.
Terá ainda uma certa canseira mental de tanto programar e no final chegará a conclusão que já tem alguém fazendo isto por você. Princípio básico do mundo globalizado: se tem algo ou alguém que já faz o que você quer, compre. Se não tem, invente e passe a ser aquele que tem o que alguém precisa. O essencial não é saber inventar o que já está inventado, só para ficar com a cara mais bonitinha: é saber o que fazer com o que está inventado e tirar dele o máximo de proveito, até o limite em que você tenha que solicitar melhorias ao fabricante (como eu faço) ou partir para a invenção e venda seu produto(como eu pensei que você estava fazendo com relação ao Primavera).
Abraços à todos,
Vinicius
2215
Olá Vinicius, Como vc está bem ?
Em primeiro lugar, concordo plenamente com seus comentários, considerando a Curva S como instrumento de controle.
Entretanto, como instrumento de planejamento poderemos fazer uso de disponibilidades "pré-definida" com base em características de determinados projetos e lições aprendidas (histórico de curvas de agregação de recursos). Tenho defendido esta tese, do uso da curva como instrumento de planejamento, de que poderemos ter uma curva de agregação de recursos, resultante da alocação de recursos, respeitando as relações de dependências, sujeita a restrições dos recursos.
Cordialmente,
Ivaldo Monteiro
2217
Olá, Ivaldo,
Estou bem e pelo que você já deve ter visto, especialmente disposto a escrever hoje. Na minha opinião, você se enquadra (sem demagogia) dentro daqueles que esgotam um algo conhecido e passam a desenvolver algo mais.
Em matéria de curva "S" (e de muitos outros aspetos de planejamento), você conhece como poucos. Concordo em planejar baseado na lição aprendida, mas só consigo visualizar isto através das tabelas de dados, como eu havia comentado antes. Através das curvas, fica para mim como tentar ler japonês (com respeito a comunidade nipônica da lista). Este assunto dá um bom debate e, como você mesmo disse, uma boa tese.
Abraços,
Vinicius
2218
Olá Vinicius, Como vc está bem ?
Primeiro, concordo com vc plenamente quando vc afirma que "a curva S é conseqüência da alocação feita", tendo como ponto de vista o uso da curva S como instrumento de controle. Entretanto, tenho defendido a tese de que poderemos utilizar a curva S como instrumento de planejamento.
Em 1990, participei do IX ENEGEP, onde apresentei um trabalho sobre aplicação da curva S como instrumento de planejamento e nesta oportunidade Heineck afirmava : "Hoje é aceito que a duração de obra e o seu nível máximo de recursos não são fornecidos pela aplicação de uma técnica de nível operacional, como as redes PERT/CPM ou o gráfico de Gantt. O contrário é que é verdadeiro, ou seja, dados a duração e o nível máximo de recursos disponíveis, deve-se traçar um programa de obras exeqüível dentro destes condicionantes estratégicos". Heineck continua: "nada impede, e inclusive existe a recomendação para, que as curvas de agregação, estabelecidas a um nível hierárquico de decisões mais elevado, determinem a programação de obras a ser realizada". Sendo assim, o desempenho ou progresso representando as estratégias tais como redução máxima da fase de construção, maior ou menor ritmo de execução em certos intervalos de tempo, mobilização inicial e duração total.) e as restrições, as alocações otimizadas e os níveis máximos de custos e recursos estabelecidos no plano mestre podem ser modelados e dispostos por meio de curvas de agregação simples ou acumulada"
Nos meus planejamentos tenho utilizado esta técnica e obtido curvas S com resultados excelentes.
Grande abraço,
Ivaldo Monteiro
2220
Senhores,
Muitas pessoas criticam e não utilizam bem as curvas S por falta de conhecimento da aplicação e geração das mesmas.
Curvas S de custos e controle são totalmente diferentes em termos de implementação e conceito. Para melhor estimar o tempo das atividades e a duração do projeto, o ideal é a utilização de simulações através de softwares, quanto maior o número melhor, com variações aleatórias mas orientadas dentro do comportamento previsto ou conhecido das atividades principais, são as que na prática vejo alcançarem algum resultado coerente.
Atenciosamente,
Idevaldo José Pinali
2221
Eu me segurei para não meter o bedelho, mas vocês ficam provocando...
No ramo de montagem, vi duas escolas: a da Montreal e a da Tenenge (ambas extintas). A primeira era baseada em cronograma; a segunda em curvas de progresso. Posso dizer que uma enfocava o planejamento e outra o controle. As duas funcionavam a contento.
A Montreal se especializou em paradas de equipamento, principalmente caldeiras e altos-fornos. Paradas são projetos em que a seqüência e a duração de cada atividade são fundamentais. A alocação de recursos é conseqüência do que precisamos para cumprir aqueles prazos.
A Tenenge, cujo foco era mais construção, fazia exatamente como o Ivaldo está sugerindo. Orçava a obra e, para isso, estimava um histograma de recursos. Tendo ganho a concorrência, a curva de progresso (que é a soma dos valores mensais do histograma) se tornava a base para o planejamento. Assim garantiam um bom fluxo de caixa e asseguravam a rentabilidade, que é o motivo de se fazer negócio.
Em tempo: as duas estão extintas, mas não por falhas de planejamento. Os bons profissionais de cada uma foram absorvidos por empresas de primeira linha.
Abraço, Fabio Teixeira de Melo
2223
Fábio, Bem vindo ao debate!
Não tem essa de se segurar para não entrar no debate não, porque à cada nova idéia, ganham os debatedores e os que estão lendo. Aliás, eu ressinto um pouco que em debates assim, temos quatro, cinco, não mais do que seis pessoas opinando e seiscentas, setecentas, oitocentas pessoas lendo. Tudo bem que não dá para debater às centenas, mas existem muitos Fábios nesta lista se coçando para entrar no papo e se segurando, sei lá por que.
Aqui vai um pensamento que eu li estes dias e adorei. Diz o seguinte: "Se você tem uma maçã e eu uma pêra e nós trocamos as frutas, você fica com uma fruta e eu com outra. Mas, se você tem uma idéia e eu tenho outra e trocamos as idéias, você fica com duas e eu também". Então, concluo que conhecimento não é mercadoria, pois faz crescer à todos que o têm, sem tirar de quem o cede. Se queremos que nosso Brasil cresça, comecemos divulgando nosso conhecimento: ninguém pode se sentir dono do saber, pois saber guardado acaba invariavelmente aposentado em alguma praia ou enterrado em algum cemitério. E o pior: como ninguém tem o saber absoluto, quando trocamos idéias podemos ficar não mais com duas, mas com três ou até com uma melhorada, pois o conhecimento cresce, evolui.
Voltando ao tema: embora eu não seja ex-Montreal ou ex-Promon (aliás, sou ex-lugar nenhum em matéria de planejamento, embora eu tenha uma passagem meteórica pela Construtora Mendes Júnior na área de qualidade), dá para perceber que minha escola é a que você intitulou como de cronograma. Entendo o quanto pode ser útil e prático planejar com base em curvas de progresso, mas não consigo visualizar isto com bons resultados em grandes empreendimentos.
A questão que favorece o uso de curvas de recursos é que na maioria dos casos, as pessoas estão envolvidas em pequenos projetos, ou projetos de desenvolvimento subjetivos, como os de TI em geral. Então, aplicar uma escola de cronograma fica realmente complicado, pois não existem tantos parâmetros para controlar produtividade; as seqüências são muito mais em função de estratégias do que imperativas e podem assim serem reconfiguradas dando resultados simplesmente inusitados; as medições de avanço dependem de quem executa e não de quem controla, enfim, é uma luta sem fim parametrizar e controlar um ambiente assim. Nestes casos, a aplicação por base em curva de recursos é uma estratégia que se adequa bem.
Por outro lado, só para dar um choque de idéias nos colegas, imagina fazer um planejamento com base em curvas de recursos para construção de uma usina como Itaipú, ou para construir uma usina nuclear, ou para construir uma refinaria, ou plataforma de petróleo, ou mesmo um gasoduto como o Gasbol, sem falar a siderurgia que atualmente é o meu business... todos são projetos que envolvem milhares de trabalhadores em dezenas de especialidades, equipamentos importados e nacionais, desenvolvimento de sistemas de informação, arquitetura, urbanismo, meio ambiente, comunicações, energia, empresas estrangeiras com profissionais estrangeiros e empresas nacionais com recursos brasileiros, anos para entregar o empreendimento embora exíguos, valores contratuais milionários, lucro cessante estratosférico doendo no bolso do cliente pelo não recebimento do empreendimento no prazo e multas contratuais que causam náuseas até nos maiores fornecedores do mundo. Neste caso, a chance de erro de usar curvas de recursos é simplesmente 100% e o realinhamento da estratégia ao longo do projeto é uma luta inglória, podendo jamais ser consertado e levando o empreendimento ao inevitável fracasso.
O grande problema que vejo quando as empresas planejam com base em curvas de progresso é que quando as estimativas falham, eles não sabem como resolver o caso. Estou vivendo um projeto assim, na área de construção e montagem, onde o fornecedor adota a linha de curva de recursos, qual seja, planejou à partir de suas estimativas de recursos e custos. Projeto em andamento, não conseguiram garantir a produtividade dos recursos, o que conseqüentemente, afetou diretamente os custos. Bem, não precisa falar que eles ficaram no seguinte impasse: se cumprem o prazo, estouram o orçamento e levam prejuízo; se aliviam a curva de alocação de recursos buscando melhor aproveitamento da mão-de-obra e otimizando a produtividade, atrasam a obra, pagam multas e tem prejuízo, além de poderem perder o cliente. Então, a situação deles hoje é decidir o que fica menos caro para eles, pois o prejuízo é certo. Ou então, fazer o que todos os fornecedores fazem nestas horas que é dizerem para o cliente: "gastei mais do que previ: preciso de mais dinheiro para entregar o empreendimento". E o cliente fala: "mas o empreendimento é turn key"... e, utilizando a linguagem de obra, o fornecedor fica "com a brocha na mão".
Planejar, executar, controlar e revisar. Este é o ciclo de produção de qualquer coisa. Este é o ciclo denominado PDCA.
Inverter os termos é querer ganhar o jogo antes de entrar em campo. É dizer que o atacante vai pelo meio, o lateral pela ponta, um cruza, o outro cabeceia e faz gol. Pronto! Jogo ganho! Só tem um problema: não combinou com o adversário. Em obras, os adversários são as condicionantes: projeto, encomenda, fabricação, transporte, montagem, teste, entrega. Sem falar que projetos internacionais tem mais condicionantes: alfândega (que faz operação padrão), imigração (que resolve impedir de profissionais estrangeiros virem para comissionar uma linha ou dar um treinamento na operação da máquina), guerra (que atrasa o comércio naval ou aéreo), entre outros. Em um trabalho focado em planejamento, identifica-se a interferência, analisa-se a seqüência, procura-se deslocar a força de trabalho para os novos pontos críticos, alivia-se a pressão sobre os pontos que deixaram de ser críticos, busca-se o resultado otimizado, utilizando da mesma quantidade de recursos ou menor possível, se precisar extrapolar. É como colocar o atacante quando precisa fazer gol e tirar o atacante colocando um zagueiro quando precisa segurar resultados. Tem suas falhas, mas é bem menos arriscado do que contar com jogo ganho. Quem lembra da final da copa de 98 sabe do que estou falando!
Abraços,
Vinicius
2225
Amigos do Sig-PMI,
Estava eu mineiramente no meu canto, apenas lendo as mensagens quando fui convocado ao debate nominalmente, em nome de um antigo projeto (Gasbol) onde fui planejador e no nome da lista E-Plan.
Bem, ficou irresistível participar, apesar de não saber o valor da minha contribuição, pois os participantes dela são de alto nível (aqueles quem eu costumo assistir nas palestras).
Rasgações de seda à parte, vou tentar resumir minha colaboração sobre o que li neste ótimo debate.
1 - Otimização de recursos: Sou da linha "cronograma" como foi falado. Em projetos de engenharia normalmente não se planeja priorizando os recursos disponíves e sim o tempo disponível. Por que isto é feito? Porque o custo do atraso do projeto supera em muito o custo da ociosidade de qualquer equipamento ou mão-de-obra necessária. Portanto, o custo do risco de atrasar o projeto é muito superior ao custo da não-otimização de um recurso específico.
Então não se faz otimização de recursos?
Sim, se faz. Se faz como passo 2 de um planejamento de prazos, e então entra-se num processo interativo, onde o recursos devem ser otimizados ao limite das restrições de prazo.
Eu só tomaria a disponibilidade de um recurso como base do planejamento, caso a ociosidade do recurso fosse mais cara ou greasse impactos terríveis no projeto. Existem projetos assim. Por exemplo, um projeto de pesquisa onde o uso de um supercomputador (aluguel de horas da máquina) é agendado de forma inflexível ou é caríssimo e eu precisasse minimizar o uso deste pela eliminação da ociosidade.
Fui apresentado a técnica que o Ivaldo descreveu numa palestra que ele apresentou num encontro da nossa lista (alias, Ivaldo, voce já está confirmado para o próximo encontro!). Uma técnica inversa ao comum e que pode (IMHO) ser decisiva num dos casos que eu citei acima.
2 - Algoritmos de otimização de recursos;
Partindo pela linha de pensamento "cronogramista" (argh), muitos dos parâmetros citados podem ser inseridos das formas mais criativas nos softwares existentes.
Eu conheço bastante o P3 e sei dos poderosos recursos deste e conheço algo do MSP (mas não o suficiente para emitir uma opinião sobre o nivelamento de recursos que ele faz). Assim eu digo que usando criativamente os recursos de nivelamento, você consegue obter um excelente resultado na otimização dos recursos.
Quanto a um software que obtenha a utilização ótima dos recursos, por enquanto eu acho que é uma questão de análise custo / benefício. Eu não perderia muito tempo desenvolvendo um sistema de restrições considerando 'n' variáveis (e acreditem, em projetos de engenharia o número de variáveis é 'n' mesmo) para obter um resultado até a quarta casa decimal a não ser em casos muitíssimo específicos!
Eu costumo a dizer que "um mal planejamento fura no primeiro dia e um bom planejamento fura na primeira semana". Exageros a parte um assunto que é tratado no livro do Goldratt é quando se pretende obter resultados certos a partir de dados incertos. É o que acontece no nosso caso.
Mesmo que você pretenda desenvolver um algoritmo complexo que pretenda manipular "n-1" variáveis, será difícil quantificar e qualificar restrições para algumas delas como "qual atividade o cliente estaria mais propenso a aceitar no caso de um atraso?" ou "Em qual das atividades há um nível de stress dos profissionais envolvidos?" ou "Qual das atividades é mais atrapalhada pela chuva?" ou "Qual dos recursos é alérgico à pelo de gatos?". E mesmo que eu produzisse um milagre neste sentido eu não poderia levar a maioria destes parâmetros para o projeto seguinte.
Por isso eu acho que o "feeling" do GP (onde feeling nada mais é do que um algoritmo não-escrito que roda no mais complexo computador já inventado pela natureza) algo inimitável (ainda). É exatamente o uso da experiência (fruto de toda uma vida) que eleva o planejamento de ciência para arte.
3 - Autorizações:
Eu gostaria de pedir aos envolvidos nesta discussão a autorização para reproduzir estes textos na lista E-Plan, possivelmente na HP da lista.
Mas em primeiro lugar eu gostaria de pedir autorização do moderador do grupo SIG-PMBoK.
Luiz Augusto P. Silva
2226
Caros colegas,
Estou de volta ao computador... e vejo que a discussão evoluiu bastante com novas contribuições.
Primeiro gostaria de concordar com a opinião do Vinícius e dizer que discussões como esta é que dão sentido à lista, cujo objetivo é compartilhar conhecimento e, portanto, toda e qualquer participação é sempre bem vinda.
Vinícius, sou usuário do MSP e realmente não conheço profundamente as potencialidades do Primavera. Por este motivo, perguntei se você possuía o algoritmo de nivelamento de recursos do Primavera, a fim de analisarmos se o procedimento é heurístico ou se garante a solução ótima. Se tiver o algoritmo em sua forma escrita, gostaria de recebê-lo.
Em tempo, o algoritmo de nivelamento de recursos do MSP foi gentilmente disponibilizado na lista pelo Ricardo Vargas em 05/11/02. Quem se interessar é só contatar-me pelo meu e-mail rogerveloso@y...
Bom, deixa eu esclarecer uma coisa: não estou defendendo o uso de outros softwares para fazer o que o P3, MSP, SPJ, etc., já fazem. O problema é que eu não tenho certeza se a solução dada por estes SWs é realmente ótima. E acho que só teremos esta resposta quando compararmos a solução proporcionada por estes SWs de GP (MSP, P3, SPJ, etc.) e um SW de pesquisa operacional que garanta a solução ótima.
E quando digo ótima, acho que cabe aqui uma definição para bem compreendermos do que estamos falando: neste caso "solução ótima significa dizer que não há nenhuma outra combinação de sequência de atividades que produza uma solução melhor, do ponto de vista da função objetivo." Portanto, uma boa solução não significa que é ótima. Aí volto às perguntas que ainda não consegui responder:
1) "Os softwares de GP resolvem o problema com solução ótima???" 2) "Será que vale a pena (caráter prático) modelar o problema em um SW de programação matemática para obter a solução ótima, se já tenho uma muito boa, proporcionada pelos softwares de GP???" ou seja "Nesse caso, o bom é inimigo do ótimo???"
E volto a insistir, não podemos responder a esta pergunta sem aprofundarmos na teoria que está por trás disso tudo (teoria das restrições) e entendermos em quais casos aplicá-la.
Para refletirmos um pouco mais sobre esse assunto, convido os interessados a darem uma lida nos vários artigos que tem sido publicados no Project Management Journal (uma publicação do PMI). Na edição de Dezembro/2002 - Vol.33 - No 4, saiu um artigo sobre o assunto de nossa discussão: "Critical Chain Project Scheduling: Do Not Oversimplify". Os autores concluem dizendo (resolvi transcrever para não distorcer o significado com a tradução):
"The danger, however, lies in the oversimplification. MacKay and Morton (1998, p.762) relate: "We believe that most project managers will benefit from a conscious reflection of that Goldratt has written... However, a danger exists for the project manager who does not understand the necessary preconditions". Indeed, the practical implications of applying CCS/BM (critical chain scheduling/buffer management) must be recognized clearly. Pinto (1999, p51) concludes: "My concern lies in the strong potential for many companies, who do not understand both TOC's (theory of constraints) strengths and weaknesses, to latch on to it as TNBT [The Next Big Thing, meaning a management fad] regardless of their particular and unique circumstances."
Portanto, minha opinião é que o assunto exige um pouco mais de rigor científico (não fosse assim, não teríamos tantos Phd's estudando esse problema) e confesso que ainda estou em busca da certeza a respeito do assunto... talvez daqui alguns meses eu possa compreender melhor o tema e dar uma resposta assertiva sobre a questão.
Grande abraço,
Roger Veloso, PMI-MG
2235
Roger, Vou então ser prático em minhas respostas. 1) "Os softwares de GP resolvem o problema com solução ótima???"
Resposta: Se estivermos falando do Primavera Project Planner ou Primavera for the Enterprise, a resposta é SIM. No caso do MSP, a resposta é que, sem muita customização, o que pode comprometer seriamente o resultado, a resposta é NÃO. No caso do SAP/PS, o esforço e desgaste é tal que para projetos que envolvam um universo à ordem de centena de atividades, a resposta é NÃO. Para pequenos projetos, penso que uma planilha Excel resolve o caso de modo mais simples. Então, no geral, eu não o utilizaria para isto, aliás, não o recomendo como ferramenta de planejamento e controle de projetos, o que efetivamente ele não o é. No caso de outros, não posso opinar, pois não conheço o suficiente para tal.
2) "Será que vale a pena (caráter prático) modelar o problema em um SW de programação matemática para obter a solução ótima, se já tenho uma muito boa, proporcionada pelos softwares de GP???"
Resposta: Não.
Continuando a pergunta 2: ou seja "Nesse caso, o bom é inimigo do ótimo???"
Resposta: Não. O ótimo é que é inimigo do bom. E "ótimo" e "bom" dependem de parâmetro de comparação. Qual o seu algoritmo para determinar o que é bom e o que é ótimo?
Não nego a discussão dos PhD's como você colocou. Apenas prefiro participar da discussão deles, na qualidade de profissional que vive diariamente o problema ao invés de estar problematizando sobre a vivência dos outros; na qualidade de profissional que sistematiza conhecimento e repassa através da carreira docente e na qualidade de investigador que postula o título de mestre em ciências na área de Engenharia de Produção, mais especificamente em gestão do trabalho e do conhecimento. Ou seja, quero aplicar rigor científico para não ser simplista em achar que a mera substituição do conceito de folga pelo conceito de pulmões é suficiente para decretar uma mudança no paradigma da gestão de prazos em projetos. Não é à toa que estou levando este debate muito a sério, colocando uma postura decidida, o que não deve ser confundido com uma postura agressiva. Não sei se está claro para os leitores.
Sinceramente, na qualidade de investigador que você tem demonstrado ser, sugiro que estude o Primavera e tire as suas próprias dúvidas à respeito. Até os PhD's tem suas preferências quanto a esta ou aquela ferramenta no que diz respeito a buscar os resultados de suas teorias em situações práticas.
Quanto à questão de simplificar ou não a visão do Goldratt sobre o tema, eu diria que ele é didático para quem tem dificuldade de enxergar o conceito de folga. E que, se o pesquisador, engenheiro, analista ou gestor de projetos quiser aplicar os conceitos de Critical Chain e TOC utilizando o Primavera, novamente ele (o Primavera) demonstra ter um potencial fantástico para isto. Como eu mesmo já afirmei em correios anteriores, eu mesmo o fiz com sucesso. Mas, eu sabia para que fazia, o que queria e como eu analisava os resultados decorrentes do que obtia como resposta. Por fim, se esta teoria é ou não modismo, o tempo dirá. Via de regra, as grandes idéias são as que vingam, até porque, se morrerem hoje, renascerão amanhã. Enquanto isto, os modismos, estes ficam na história, mas não na dos vencedores.
Abraços à todos,
Vinicius
2238
Olá Roger,
Endossando as palavras do Vinicius, o MSP/SPJ NÃO resolvem o problema com solução Ótima. Apenas resolve o problema de superalocação de recursos.
No algorítimo enviado pelo Ricardo (MSP), percebe-se claramente que o SW não utiliza uma função de "Maximização ou Minimização" sujeito a determinadas restrições (custo e/ou prazo), apenas redistribui os recursos em períodos de disponibilidades, eliminando assim (nem sempre) conflitos ou superalocação. Ainda, na utilização de curva de agregação como instrumento de planejamento, os melhores usos poderão ser :
- Elaboração de Planos Mestres (HH e $) .. Neste caso, considerar a curva total de recursos sem detalhes tipo 30.000 hh e distribuí-los conforme a curva característica do projeto. Depois... acompanhar
- Fluxo de Caixa .. sem comentários
- Plano do Projeto (HH e $) .. Neste caso, considerar não todos os recursos do projeto, mas preferencialmente, os recursos que serão o "Tambor" direcionadores das produções. E, mais uma vez, acompanhar.
Desta forma iremos simplificar o processo de planejamento....o que deve ser, sempre, um dos objetivos dos profissionais da área.
Ainda para facilitar, podemos fazer uso de tabelas e SW em DOS e Excel para distribuir os recursos conforme nossa necessidade, disponível em http://www.alternex.com.br/~imsilva/newpage2.htm ............................................................................................. Software em DOS para construção da Curva "S" com uso de parâmetros e carga total dos recursos. Colaboração do Eng. Francisco de Assis Lara - falara@u..., constante do livro "Manual de Propostas Técnicas" da Editora Pini - telemarketing@p...
Construção da Curva "S" e histogramas de recursos Planilhas em Excel para construção de Curvas "S" com uso de diversos parâmetros para plotar a curva e carga total dos recursos para construção de histogramas. Colaboração de Paulo André Galo - paulo.galo@c...
SDS Ivaldo Monteiro