Juan Fernando Posada

SORPRESA EN EL JUEGO

Gerente General de Procter & Gamble Chile, destaca que el eslogan de la empresa -"What next?"- se concretará en nuevas incursiones de flamantes productos, en diferentes categorías de consumo masivo del mercado nacional.

A propósito de la entrada de P&G en el mercado local de los detergentes, afirma que no hay "guerras comerciales", sino que son resultado de la razón de ser de dos empresas orientadas a satisfacer necesidades de los consumidores.

Ni el inglés William Procter ni el irlandés James Gamble -ambos flamantes inmigrantes- pensaron radicarse en Cincinnati (Ohio), que en las primeras décadas del siglo XIX era un importante centro comercial e industrial estadounidense. Sin embargo, el primero lo hizo para cuidar a su enferma esposa que murió poco después. El segundo llegó hasta allí en busca de atención médica para él. Procter se instaló como fabricante de velas y Gamble se empleó con un elaborador de sopas. Se casaron con las hermanas Olivia y Elizabeth Norris, y el suegro convenció a los yernos de crear una empresa conjunta. En abril de 1837 nació Procter & Gamble (P&G), que 163 años más tarde fue destacada por Advertising Age como la empresa N¡ 1 del siglo XX, por sus aportes a la innovación de productos y a la industria de consumo masivo.

P&G -establecida en Chile a contar de 1983, al adquirir Laboratorio Geka- ha revolucionado varios mercados y hábitos locales. Es el caso, entre otros, de los pañales desechables, con Pampers; y en el último año, el de los detergentes, con la introducción del producto líquido Ariel; y, hace algunos meses, con la irrupción de Pringles, un nuevo concepto en papas fritas. P&G es una empresa fuertemente innovadora y se caracteriza por ser de las primeras compañías estadounidenses que dedicaron importantes recursos a la investigación y desarrollo de productos, lo que ha continuado siendo una premisa para la corporación.

Luego del lanzamiento de productos como Ariel, Bold y Dawn en el segmento del hogar, Febreeze en el de telas y Pringles en el de comidas, ¿cuáles son los próximos pasos?
-Este es un negocio con una fuerte tendencia a la innovación. A nivel global, hemos lanzado un producto para aquella ropa que normalmente se lava en seco. En lugar de enviarla a la tintorería, se lava en la secadora de la casa. Otro es el sweefer, trapero con acción electrostática que atrae el polvo. Hay una serie de novedades y en los próximos meses y años las estaremos trayendo a Chile. En la categoría de baby care somos líderes con Pampers y también en este campo veremos nuevas iniciativas. De igual forma, el año pasado entramos al segmento de comida, con Pringles. Ha sido un lanzamiento muy exitoso y es una categoría en la cual eventualmente también tendremos novedades en Chile este año. La categoría de detergentes es nuestra prioridad estratégica y seguiremos fortaleciendo el portafolios de marcas. En la medida en que veamos nuevos segmentos de consumidores que no están atendidos, completaremos la oferta. Esos serían los planes en el corto y mediano plazo.
Quien responde es Juan Fernando Posada, gerente general de P&G Chile a partir de septiembre pasado. Oriundo de Cartagena de Indias (Colombia), de sus 38 años, diez han sido como ejecutivo de la firma en América Latina.

¿Y qué pasa en el negocio de la salud, con el cual en Chile aún no están presentes?
-Es un área muy importante para la compañía. Tenemos en la región una serie de negocios a través de la línea Vicks (en el campo respiratorio) y lo traeremos a Chile cuando sea el momento.

El año 1999 estuvo marcado por los detergentes, campo en el que hacían su debut, y para este año se espera llegar a un 30% de los ingresos generados por esa línea. Esa cifra ¿es una meta o un deseo?
-En noviembre-diciembre registramos un 10,6% de participación. En Santiago, en enero llegó a 15,9%. Nuestro objetivo es tener un muy buen porcentaje -que oscila entre 20 y 30% del mercado-, como también satisfacer mejor las necesidades de la consumidora. ¿Qué tan pronto vamos a llegar al 30 o 25%?, el tiempo ya nos lo irá diciendo. Vamos en línea con nuestros planes y las iniciativas que tenemos creo que nos van a llevar hacia ese objetivo. Exactamente cuándo, no lo sé.

¿Qué lección les deja la introducción en el mercado nacional de nuevos productos en flamantes negocios?
-La consumidora aprecia la innovación que trajo Ariel líquido y la superioridad de los productos, y está dispuesta a cambiar de marca cuando otras le dan mejor resultado. También nos hemos dado cuenta de que la decisión de innovar en el campo de mercadeo fue la correcta. La mezcla con la que salimos al mercado, tanto el mix de medios como también los mensajes y los formatos -que son claramente diferentes a los que habían en el mercado- funcionan. Hemos logrado los equities que deseábamos para las marcas.

Juan Fernando Posada, gerente general de P&G Chile, destaca que su empresa -con múltiples productos ya presentes en el mercado local de consumo masivo y otros por venir- ha asumido un compromiso con la sociedad en que se desenvuelven, a través de aportes a la educación en todos los niveles.

¿Está de acuerdo en hablar de la "guerra de los detergentes"?
-No. No creo que se trate de una guerra, sino que de la razón de ser de dos compañías, que es ofrecer y aportar productos que cada día sean mejores y satisfagan mejor las necesidades. En ese afán es que venimos a participar de este mercado.

¿Ha crecido la torta del mercado o sólo han variado los tamaños de las participaciones?
-La incorporación de productos de mejor calidad y la actividad en el campo del mercadeo resultó en un crecimiento del sector, y más cuando consideramos que era un período en que la economía estaba en recesión. Ese crecimiento se ha dado mucho más fuerte en el canal de supermercados, que es donde hemos podido participar de una forma más activa. En el canal de tienda, donde aún nuestra distribución no sobrepasa el 35%, no ha habido crecimiento. El aprendizaje allí es que la competencia, y tener mejores productos y ofertas, reactiva las categorías y va en beneficio tanto del comercio como de los consumidores. Donde no se ha dado esa dinámica vemos que las ventas, inclusive, han caído.

P&G abrió un nuevo frente en el negocio de los detergentes y ahora en el de los snacks, con Pringles. ¿Qué evaluación hacen de este negocio en el mercado local?
-Estamos muy contentos, porque otra vez, tomando la decisión de innovar en la parte de mercadeo, trayendo un producto que es diferente a lo que había en el mercado -su empaque, su forma, su sabor-, los consumidores nos están diciendo sí a este tipo de propuestas.

Los precios de los productos en los cuales están participando han caído, como es el caso de detergentes y papas fritas, donde se advierte fuerte competencia. ¿Cuál es el criterio de P&G respecto de la relación precio/calidad?
-Tomamos la decisión de bajar los precios en forma significativa. En materia de detergentes, los consumidores se han visto favorecidos por una serie de ofertas y promociones. Pero nuestra filosofía operativa apunta a competir con productos superiores tecnológicamente y pensamos que cuando realmente le ofrecemos algo al consumidor, que lo ve como una mejora respecto de lo que tenía en cuanto a calidad de vida, normalmente está dispuesto a pagar los precios más altos.

La incursión de P&G en el negocio de los detergentes gatilló el conocimiento corporativo de la empresa, que mantenía un perfil muy bajo en el medio nacional. ¿Apuntaba a ese objetivo también la estrategia de marketing?
-Definitivamente. Nuestra entrada al negocio de detergentes y la inversión fuerte que hicimos ayudaron a que la comunidad conociera mejor a nuestra empresa. Sobre esa línea hemos tomado una decisión a nivel corporativo en los últimos meses: haremos esfuerzos para que la comunidad, consumidores, canales de distribución, proveedores y entidades gubernamentales conozcan a P&G.

Esto es un cambio en la estrategia tradicional de la compañía...
-Hasta ahora siempre nos dedicamos a hacer el mercadeo por marcas, con la decisión de que cada marca tenía que vivir por sí sola y acercarse al mercado de acuerdo a sus méritos. Ahora entendemos que en este nuevo mundo, donde no hay barreras -Internet hace que la interacción entre las diferentes personas con que participa la compañía sea permanente-, necesitamos instruir sobre la imagen de P&G. Y sobre eso vamos a estar en los próximos meses, tomando algunas acciones no sólo en Chile, sino también en el resto del mundo. Hemos adoptado un eslogan que creemos que captura el espíritu de la compañía: Imagine what next.

Las grandes corporaciones han comprendido que no todo es sólo negocio, sino que hoy también desarrollan programas de inserción en la comunidad. ¿Qué hay respecto de eso en P&G?
-Nosotros entendemos hoy, más que nunca, que nuestra razón de ser va más allá de darle un producto al consumidor. Con éste tenemos que establecer una relación. Por eso nuestra declaración de propósitos ya no habla sólo de productos, sino también de servicios. Pero en esa misma declaración de propósitos claramente se habla de que, a raíz de nuestra presencia y de cumplir nuestros objetivos, esperamos que las comunidades donde vivimos prosperen y sobre eso tenemos que ser consecuentes con la declaración. Un área que es de mucho interés para nosotros es la de la educación. Hoy tenemos el programa "Reto a la excelencia", donde nos hemos vinculado con diferentes universidades. El plan de inserción en la comunidad contempla también el "Junior achievement", donde un amplio número de profesionales de la compañía participan activamente dando clases en escuelas de niños de escasos recursos y hacia allá estaremos caminando en Chile. Queremos contribuir y retribuir a la comunidad en esa forma.

¿Cómo percibe este año 2000?
-Tenemos expectativas muy positivas. Obviamente, desde el punto de vista macroeconómico esperamos que la reactivación se vea traducida en crecimiento para las categorías donde competimos y se refleje en que los consumidores vuelvan a las marcas que dan mejor resultado. En una recesión hay un porcentaje de los consumidores que tiene, por razones económicas, que bajarse a marcas que no dan los mismos resultados. Pero esperamos que con la reactivación vuelvan a nuestras marcas aquellos que han tenido que hacer el trade down. Nuestra entrada en detergentes, lavalozas, comidas, cuidado del hogar nos posiciona muy bien.

¿Qué comentario le merece la reestructuración corporativa y operativa de Lever?
-No tengo suficiente información para opinar de las decisiones que está tomando Lever. Lo que sí sé es que en este mundo de permanente cambio en que vivimos hay que estar siempre cuestionando la estructura que tenemos, las decisiones de producciones. Los cambios y las reestructuraciones son parte de nuestra industria. Nosotros también estamos en ese proceso y hay que verlo como algo positivo, donde nos estamos adaptando a las modificaciones, y tomarlas como oportunidades. El cambio de cultura corporativa es una de las intervenciones más grandes del actual presidente de la compañía. Como empresa hemos sido exitosos, pero él se dio cuenta a tiempo de que si queremos seguir existiendo otros ciento sesenta y siete años, teníamos que cambiar la cultura. Nos estábamos volviendo una empresa lenta, con burocracia, poco dispuesta a tomar riesgos. Hoy estamos tratando de tener una cultura de velocidad, de tomar riesgos calculados, de siempre apuntar a objetivos muy grandes y de estar permanentemente innovando.

En los textos de estudio de marketing suelen mencionarse ejemplos vinculados con alguna experiencia de P&G. ¿Qué peso tiene para ustedes hoy?
-Dentro de nuestros principios operativos está el hecho de que creemos en las marcas y que a través de ellas vamos a establecer relaciones muy fuertes con el mercado. El concepto de marca está en el centro de lo que es nuestra compañía. Hacia adelante seguimos viendo que eso va a ser una parte fundamental de P&G. Hay mucho ruido alrededor de las compañías, pero al final sólo se trata de que si lo que nosotros hacemos le facilita la vida a la gente, como empleados podemos, al término de la jornada, irnos satisfechos de que estamos cumpliendo.

Andrés F. Adler

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