Se entiende por sistema el
conjunto de elementos interdependientes e ínteractuante, es mayor que el
resultado que las unidades podrían tener si funcionan independientemente con
dos propiedades fundamentales:
1. Todo sistema tiene uno o
algunos propósitos u objetivos y que las unidades o elementos, como también las
relaciones, definen una distribución que trata siempre de alcanzar como
objetivo.
2. Todo sistema guarda la
esencia de una naturaleza orgánica, por la cual, si una acción produce cambios
en las unidades del sistema, con mucha probabilidad producirá cambios en todas
las otras unidades. El sistema siempre reaccionará globalmente a cualquier
estímulo producido en cualquier parte o unidad.
No existe un único modelo o
forma de administrar, dado que los diferentes ambientes llevan al estado a
adoptar nuevas estrategias y las nuevas estrategias exigen diferentes
estructuras organizacionales para poder ser implementadas con eficiencia y
eficacia.
Entonces podríamos señalar que
la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han
visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus
limitaciones físicas, biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor parte de
los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se
dispone de un sistema de una estructura
de organización.
Se dice que con buen personal
cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente
mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta manera la
gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es
obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho
mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que
sus funciones se relacionan unas con otras.
Este es un principio general,
válido tanto en la administración de empresas como en cualquier institución.
Así, una estructura de
organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente claro para
todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por
determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que
ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un
sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los
objetivos de la empresa.
DESALLORRO
La teoría de la burocracia se desarrolló dentro de
la administración, en función de los siguientes aspectos:
Ø La
fragilidad y parcialidad de la teoría clásica y de la teoría de las relaciones
humanas, opuestas y contradictorias entre sí. Ambas revelaban dos puntos de
vista extremistas e incompletos sobre la organización, creando la necesidad de
un enfoque más amplio y completo de la estructura y de los participantes de la
organización.
Ø Se
hizo necesario un modelo de organización racional, capaz de caracterizar todas
las variables involucradas, y el comportamiento de los miembros, aplicable a la
fábrica y a todas las formas de organización humana.
Ø El
creciente tamaño y la complejidad de las empresas paso a exigir modelos
organizacionales mejor definidos. La "industria en gran escala depende de
la organización, de la administración y de las personas con diferentes
habilidades. Hombres y mujeres deben situarse en diferentes sectores de
producción y en diferentes niveles jerárquicos: deben ejecutar tareas
específicas, y ser dirigidos y controlados". La teoría clásica y la teoría
de las relaciones humanas mostraron ser insuficientes.
El resurgimiento de la sociología de
la burocracia. Según esta teoría, se puede pagar a un hombre para que actúe y
se comporte de cierta manera predeterminada, la cual debe explicársele exacta y
minuciosamente, impidiéndosele, que sus emociones interfieran con su desempeño.
La sociología de la burocracia propuso un modelo de organización y los
administradores no tardaron en intentar aplicarlo a sus empresas. A partir de
allí surge la teoría de la burocracia en la administración.
Antecedentes
Los orígenes de la burocracia se remontan a la
Antigüedad. La burocracia, como base del sistema moderno de producción tuvo su
origen en los cambios religiosos ocurridos después del Renacimiento.
Los orígenes de la burocracia se remontan a la
Antigüedad. La burocracia, como base del sistema moderno de producción tuvo su
origen en los cambios religiosos ocurridos después del Renacimiento. Weber
señala que el sistema moderno de producción, racional y capitalista, se originó
a partir de un nuevo conjunto de normas morales, a las cuales denominó
"ética protestante": el trabajo duro como dádiva de Dios, el ahorro y
el ascetismo que proporcionan la reinversión de las rentas excedentes, en vez
de gastarlos y consumirlos en símbolos materiales. Verificó que el capitalismo,
la burocracia y la ciencia moderna constituyen 3 formas de racionalidad que
surgieron a partir de esos cambios religiosos. Las semejanzas entre el protestante
y el comportamiento capitalista son impresionantes. Estas 3 formas de
racionalidad se apoyaron en los cambios religiosos.
Weber consideró la burocracia como un tipo de
poder.
Sistema de Valores
El
modelo burocrático de organización surgió como una reacción contra la crueldad
y nepotismo, y contra los juicios tendenciosos y parcializados, típicos de las
practicas administrativas, inhumanas e injustas del inicio de la Revolución
Industrial”45 Max Weber desea mostrar hasta qué punto la organización burocrática
es una solución racional a las complejidades de los problemas modernos.
Nivel de Análisis
La finalidad de la Burocracia es organizar
detalladamente y dirigir estrictamente las actividades de la empresa con la
mayor eficiencia posible.
Las organizaciones desde el punto de vista
estructuralismo se preocupo por su racionalidad, es decir por la relación entre
los medios, los recursos utilizados y los objetivos que debían ser alcanzados
por las organizaciones burocráticas.
La
racionalidad implica adecuación de los medios a los fines. En el contexto
burocrático, esto significa eficiencia. Una organización es racional si en ella
se escogen los medios más eficientes para la implementación de las metas.
Cuanto más racional y burocrática se vuelve una organización, tanto más los
miembros individuales se convierten en engranajes de una máquina e ignoran el
propósito y el significado de su comportamiento.
Esta
concepción de racionalidad, la que fundamenta la teoría de la administración
científica la cual implica el descubrimiento y aplicación de la mejor manera de
realizar un trabajo industrial. Weber usa el término burocratización,
refriéndose al de las formas de actuar y de pensar que existen en el contexto
organizacional, y a toda la vida social. El término burocratización coincide
con el concepto de racionalización.
Metodología
Estas
estructuraciones y diseños, en muchos de los casos son fiel copia de las
estructuras de las organizaciones de los sectores estatal y privado con sus
enfoques y fundamentos en la economía insolidaria.
Decía
el abogado y filosofo colombiano Darío Botero Uribe en su libro fascinante “El
poder de la filosofía y la filosofía del poder” (Op. Cit: 116-119) que la
burocracia en el sentido que le da Max Weber es una necesidad fundamental del
Estado moderno. El Estado se convierte en un empresario que necesita
funcionarios especializados para poder cumplir las tareas que lo ocupan en
campos muy diversos. El Estado moderno del mismo modo que la empresa privada
debe emplear a gran escala la racionalización de las operaciones, la
sistematización, en una palabra, la aplicación científica tecnológica a los
diversos procesos administrativos.
El
inicio y transformación de los enfoques organizacionales de las OFCC, partieron
de una decisión involuntaria más que una decisión tomada conscientemente. Sus
diseños “impuesto desde arriba” tenía ya una visión de organización dada, que
manifestaban en sus organigramas diferentes grados de burocratización. Así las
cosas, las nacientes cooperativas de ahorro y crédito, por inercia tomaron o
mejor se formaron en esta lógica burocrática, que en cierta medida recogía los
adelantos teóricos de la época en términos administrativos46. “Fundamentado en
las leyes colombianas, después de la década de los 50s, emergió un
cooperativismo un poco más organizado y estructurado jerárquicamente con normas
y formas rochdalianas (se refiere al modelo cooperativo europeo de Rochdalle)
(...) un cooperativismo de corte occidental, con organización vertical que va
desde cooperativas de base hasta una confederación. (t.e.5)47 El paréntesis de
aclaración es mío.
Todos
los elementos anteriores nos dan la base para afirmar que cualquier estructura
y/o diseño organizacional que se defina para una organización, y las OFCC no
son la excepción, necesariamente tienen enfoques teóricos de estas escuelas de
pensamiento. Lo que implica que un análisis a la estructura organizacional de
estas organizaciones debe tener presente este axioma.
Las ventajas de ésta teoría, son las siguientes:
Ø Jerarquía ordenada
Ø Especialización
Ø Asignación de puesto basada en cualidades
objetivas
Ø Énfasis en la carrera del empleado
Ø Énfasis en la seguridad del empleado
Ø Decisiones basadas en (sistema de reglas
impersonales,
regularidades,
procedimientos)
Ø Autoridad basada en el puesto, no en la
persona, estructuración de la autoridad (autoridad,
responsabilidad, comunicación poder)
Ø Manejo de la complejidad organizacional
(racionalidad, estabilidad, predectibilidad, formas democráticas
Ø Racionalidad: en relación al logro de
objetivos de la organización
Ø Precisión en definición de cargo y en la
operación, por el conocimiento exacto de deberes
Ø Rapidez en las decisiones
Ø Uniformidad de rutinas que favorece la
estandarización y la reducción de costos y errores, pues procedimientos se
definen por escrito.
Ø Continuidad de la organización a través de la
sustitución de personal que se retira
Ø Reducción de la fricción entre las personas,
pues cada funcionario conoce aquellos que se exige de el y cuales son los limites
entre sus responsabilidades y los demás.
Ø Consistencia, pues los mismo tipos de
decisiones pueden tomarse en las mismas circunstancias.
Ø Subordinados a los demás con respecto a los
nuevos antiguos
Ø Confiabilidad pues el negocio es conducido de
acuerdo con las reglas conocidas. Las decisiones son previsibles y el por ser
impersonal en el sentido de excluir sentimientos irracionales, como amor, ira,
etc. elimina la discriminación personal.
Burocracia
Concepto
La burocracia es una forma de organización humana
que se basa en la racionalidad, en la adecuación de los medios a los objetivos
pretendidos, con el fin de garantizar la máxima eficiencia en la búsqueda de
esos objetivos.
Aplicaciones Sector Público
Aplicaciones del Modelo
Weberiano en la empresa
Ø La
especialización de operarios y de procesos de trabajo.
Ø La idea de la
estandarización del desempeño de funciones.
Ø La noción de
la centralización en la toma de decisiones, cuando así conviene a los fines de
la organización. O en caso contrario, la descentralización.
Ø La
uniformidad de prácticas institucionalizadas, que vienen a tipificar la moderna
noción de imagen corporativa.
Ø La no
duplicación de funciones.
Ø La
profesionalización de la función administrativa como distinta de la función de
los accionistas propietarios.
Ø La admisión y
promoción en función de los méritos y talentos de las personas.
Ø La idea de
que la organización, si bien es «gente» al final de cuentas, debe lograr altos
niveles de estandarización, para lograr que se haga lo que se debe, no lo que
se quiere
Max Weber
Modelo Ideal
Max
Weber (1864-1920) fue un economista y sociólogo
alemán, quien a través de su estudio de las civilizaciones desarrolló el
concepto moderno de Burocracia refutando, criticando y ampliando las
apreciaciones de Marx. Weber intentó probar que el capitalismo fue influido
fuertemente por los valores éticos y religiosos y que por lo tanto, las
relaciones económicas no podían explicar únicamente las relaciones de fuerza en
el capitalismo, como había planteado Marx.
La burocracia
resulta un "tipo ideal de organización" delimitada por una
estructura de dominación legal que se ejerce por medio de un cuadro administrativo
aplicable a grandes organizaciones tanto del estado como del sector privado.
Representa una estructura administrativa y de personal de una organización.
Max
Weber
Identificó
las siguientes normas básicas fundamentales para el desarrollo burocrático:
Ø Los
cargos constituyen el núcleo principal del cuadro administrativo burocrático.
Ø Existe
un sistema de carrera administrativa.
Ø Posición
externa e interna neutral del burócrata con respecto al cargo (es una
profesión, es de comportamiento impersonal).
Ø Funcionarios
organizados por jerarquía de mando.
Ø Remuneraciones
sobre salarios sin gratificaciones por servicios.
Ø Los
niveles de autoridad están determinados por el trabajo o la función
desarrollada.
Ø Nombramientos
por méritos y calidad de trabajo.
Ø Trabajo
sobre procedimientos y normas establecidas.
Ø Registro
en papel de todas las actividades desarrolladas y se basa en documentos y
procedimientos por escrito (formularios, comprobantes, certificaciones etc).
Entre
las características identificadas en las sociedades para hacer factible el
desarrollo del modelo burocrático están:
En lo
político:
La burocracia
es el cuadro administrativo que corresponde a la estructura de dominación
legal.
En lo
económico:
Implica el
desarrollo de la economía monetaria, ya que las transacciones en dinero
racionalizan la actividad económica, permiten presupuestar ingresos y gastos de
manera sistemática.
En lo
administrativo:
Facilita la
realización de las numerosas y complejas actividades que aumentan cualitativa y
cuantitativamente en las organizaciones. La eficiencia de la burocracia es
superior a cualquier otra forma de administración.
Aporte – Criticas
En la teoría de las
organizaciones, han tenido tres vertientes claramente definidas que entrecruzan
sus aportes y explicaciones con los conceptos de burocracia, dado que comparten
la organización como objeto común de estudio. Estas son la proveniente de la
sociología con los desarrollos teóricos de Max Weber que anotábamos en párrafos
anteriores, y algunos aportes puntuales de Karl Marx; la Administración cuyos
legados son de Frederick Taylor y Henry Fayol entre otros, y la Psicología
Social cuyo origen parte de las investigaciones de Elton Mayo, Kurt Lewin y
Douglas McGregor. Es debido a esta diversidad de fuentes, que (aunque los
nuevos avances surgen a partir de la crítica e intento de superación de los
postulados de las escuelas precedentes) las escuelas clásicas, de Relaciones
Humanas y alternativas sociológicas perviven a pesar de las críticas y de las
pretendidas superaciones de sus logros (RODRÍGUEZ Darío, 1996; 28-32).
Críticas
diversas a la burocracia
- Weber no
incluyó la estructura informal en su tipo ideal de burocracia. Los
miembros son percibidos como seguidores de normas y procedimientos, en un
sentido mecanicista.
- Las
distinciones de Weber entre los tipos de autoridad son exageradas.
- En la
organización, el conflicto interno se considera indeseable. Asume que el
conflicto no parece existir.
- El concepto de
objetivos organizacionales presenta una variedad de problemas.
Tema 7:
TEORIA DE DECISION
Teoría de Decisión
La teoría de
las decisiones nace con Herbert Simón, quien la utilizó como base para explicar
el comportamiento humano en las organizaciones.
La
organización es un sistema de decisiones donde cada persona participa
consciente y racionalmente, escogiendo y decidiendo entre varias alternativas
que le son presentadas, de acuerdo con su personalidad, motivaciones y
actitudes.
Aspectos Conceptuales
Decisión: Es
el proceso de análisis y selección, entre diversas alternativas disponibles,
del curso de acción que la persona deberá seguir. Toda decisión implica
necesariamente seis elementos:
|
Ø Agente
decisorio Ø Objetivos
Ø Preferencias
Ø Estrategias
Ø Situación
Ø Resultado
|
|
Etapas
del proceso decisorio:
|
Ø
Percepción de la situación que
rodea algún problema Ø
Análisis y definición del problema Ø
Definición de los objetivos Ø
Búsqueda de alternativas de
solución o de cursos de acción Ø
Escogencia (selección de la alternativa
más adecuada para el alcance de los objetivos Ø
Evaluación y comparación de esas
alternativas |
|
Cada una de estas etapas no solo
influye en las demás sino en todo el proceso en conjunto.
Características
CARACTERÍSTICAS Y FASES DEL PROCESO DE DECISIÓN Un proceso de decisión
presenta las siguientes características principales:
Existen
al menos dos posibles formas de actuar, que llamaremos alternativas o acciones,
excluyentes entre sí, de manera que la actuación según una de ellas
imposibilita cualquiera de las restantes.
Mediante
un proceso de decisión se elige una alternativa, que es la que se lleva a cabo.
La
elección de una alternativa ha de realizarse de modo que cumpla un fin
determinado.
El proceso de decisión
consta de las siguientes fases fundamentales:
Predicción
de las consecuencias de cada actuación. Esta predicción deberá basarse en la
experiencia y se obtiene por inducción sobre un conjunto de datos. La
recopilación de este conjunto de datos y su utilización entran dentro del campo
de la Estadística.
Valoración
de las consecuencias de acuerdo con una escala de bondad o deseabilidad. Esta
escala de valor dará lugar a un sistema de preferencias.
Elección
de la alternativa mediante un criterio de decisión adecuado. Este punto lleva a
su vez asociado el problema de elección del criterio más adecuado para nuestra
decisión, cuestión que no siempre es fácil de resolver de un modo totalmente
satisfactorio.
Enfoque Matemático
Enfoque Matemático:
La teoría
matemática aplicada a problemas administrativos es más conocida como
investigación de operaciones (I.O). Aunque esta denominación esté consagrada
universalmente, es muy genérica y no da idea efectiva con relación a sus objetivos.
La teoría matemática surgió con la concepción de la I.O. durante la Segunda
Guerra Mundial. La preocupación de aplicar el método científico de
investigación y experimentación en el mejoramiento de los armamentos y técnicas
de investigación.
Aspectos Conceptuales
Esta
teoría surgió en la administración a partir de cuatro circunstancias básicas:
- El manejo
clásico sobre la teoría de los juegos de Von Neumann y Morgenstern (1947);
posteriormente, Wald (1954) y Savage (1954) proporcionaron un gran desarrollo
de la teoría estadística de la decisión.
- El estudio del
proceso de decisión, por Herbert Simon: con el seguimiento de la teoría de
decisiones, los estudiosos de la administración comenzaron a destacar la
importancia de la decisión más que la de acción dentro de la dinámica
organizacional.
- La existencia
de decisiones programables. A pesar de la complejidad del proceso de
decisión, estás pueden ser representadas por modelos y cuantificarse.
- El desarrollo
de los computadores: Posibilitaron la aplicación y el desarrollo de
técnicas matemáticas en los últimos años.
La teoría matemática desplaza el
énfasis en la acción hacia el énfasis en la decisión que la precede. El proceso
decisorio es la secuencia de pasos que conforman una decisión. Constituye el
campo de estudio de la teoría de la decisión que se considera como una teoría
matemática.
Características
Características principales:
Ø Se
preocupa más por las operaciones de toda la organización que sólo por alguna
división u órgano de la misma, ya que considera al sistema como un todo.
Ø Busca
no sólo perfeccionar sino también dinamizar las operaciones, con el fin de
proporcionar mayor seguridad a la organización, a corto y largo plazo.
Ø Aplica
los más recientes métodos y técnicas científicas.
Ø Busca
proyectar y aplicar operaciones experimentales que representen operaciones
reales.
Ø Se
basa en técnicas avanzadas de análisis cuantitativo.
Ø Se
refiere no sólo a las máquinas u hombres individualmente, sino a la operación
como un todo.
Principales campos de acción: con relación
a personas, y máquinas, con relación a movimientos.
Técnicas de I.O.:
Teorías de juegos. Se aplica sólo a algunos tipos de conflictos
(llamados juegos) que implican la disputa de intereses entre dos o más
participantes, y en los que cada parte, en determinados momentos, puede tener
una diversidad de acciones posibles, delimitadas sin embargo por las reglas del
juego. Esta teoría solo es posible cuando el número de participantes en finito,
cada participante dispone de un número de cursos posibles de acción, cada
participante conoce todos los cursos de acción que están a su alcance, cada
participante conoce todos los cursos de acción que están al alcance del
adversario aunque conozca cuál curso de acción escogería éste.
Teoría de las colas. En esta
teoría generalmente existen los siguientes componentes: clientes u operaciones,
un pasaje o punto de servicio, por donde deben pasar los clientes o las
operaciones, un proceso de entrada (input), alguna disciplina sobre la cola,
alguna organización de servicio. Los principales puntos de interés son:
Ø
El tiempo de espera de los clientes;
Ø
El número de clientes en la cola;
Ø
La razón entre el tiempo de espera y
el tiempo de prestación del servicio.
Teoría de los grafos. De esta teoría se derivan las
técnicas de planeación y programación por redes, que son muy utilizadas en
actividades de construcción civil y montaje industrial, principalmente. Las
redes o diagramas de flechas son ampliamente aplicables en proyectos que cubren
diversas operaciones o etapas, distintos recursos, varios y diferentes órganos
involucrados, plazos y costos mínimos. Todos estos elementos deben articularse,
coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible. Los cronogramas
convencionales y el gráfico de Gantt no permiten la sincronización de todas
estas variables.
Programación lineal. Es aplicable
en situaciones complejas que presenten innumerables variables, aunque objetivos
bien definidos, como por ejemplo:
Ø
En el estudio del mejor y más
económico trayecto para un camión de entrega de recipientes de gas en un
determinado barrio.
Ø
En el estudio del mejor y màs
económico trayecto para una flota de camiones de distribución de cerveza y
refrescos en diversos bares y restaurantes de la ciudad, etc.
Probabilidad y análisis estadístico. Permite el máximo de información
posible a partir de los datos disponibles. Es muy utilizado en aquellos casos
en que los datos son difíciles de obtener. Una de las aplicaciones más conocida
del análisis estadístico es el control de calidad en la administración de la
producción. Se aplica principalmente en: el control estadístico del proceso y
en el control estadístico de la calidad.
Programación dinámica. Se aplica a
problemas que presentan varias fases interrelacionadas, en donde se debe
adoptar una decisión adecuada para cada una de éstas, sin perder de vista el
objetivo último. Solamente cuando se determine el efecto de cada decisión podrá
hacerse la selección final. Es aplicable en casos de estudio de alternativas
económicas entre comprar / construir / mantener máquinas y equipos, o comprar /
alquilar bienes inmuebles o incluso mantener / desmovilizar activos de la
empresa, por ejemplo.
Enfoque de Contingencia
La palabra
contingencia significa algo incierto o eventual que puede suceder o no, suele
representar una proposición cuya verdad o falsedad puede conocerse por la
experiencia o la razón. Esta se fundamenta en que:
Ø No
existe un modelo organizacional, único y exclusivo para organizar- existe
dependencia del ambiente externo, la variación en el medio ambiente y la
tecnología influyen en la variación de la estructura organizacional.
Ø La
variación en el medio ambiente y la tecnología influyen en la variación de la
estructura organizacional.
Ø Hoy
en día se afirma, que la Teoría Contingencial marca una nueva pauta en la
Teoría general de la Administración (TGA), dejando atrás algunos planteamientos
pero que de una u otra manera contribuyeron al surgimiento de esta. Veamos a
continuación algunas de esas teorías:
Ø La
Teoría Clásica; concebió la organización como un sistema cerrado sin conexión
con su ambiente exterior.
Ø La
Teoría de las Relaciones Humanas; comprende un enfoque hacia el ambiente
interno- lo que era valido para una organización humana era valido para las
demás.
Ø La Teoría
de la Burocracia (Max Weber); solo se preocupo por los aspectos internos y
formales de un sistema cerrado, sin la participación individual.
Ø La
Teoría Estructuralista; aquí se hace el primer enfoque en la interacción
organización-ambiente y se ve la organización como un sistema abierto.
Ø La
Teoría de Sistemas; es donde surge la preocupación por la creación de modelos
abiertos mas o menos definidos que interactúan en forma dinámica con el
ambiente.
Ø Todas
estas teorías recogen planteamientos que dan pie al nacimiento de la Teoría
Contingencial donde se observan las organizaciones de adentro hacia fuera, aquí
son los factores externos los que condicionan las características
organizacionales (culturales, políticos, económicos, sociales etc.)
Aspectos Conceptuales, Características
Orígenes de la Teoría Contingencial:
Esta
nace a partir de una serie de estudios para verificar si las organizaciones
eficaces de determinadas industrias seguían los supuestos de la teoría clásica
(la división del trabajo, la amplitud del control y la jerarquía de autoridad),
tales como:
Investigación
de Chandler:
Este
baso sus investigaciones en grandes organizaciones norteamericanas; la
estructura organizacional de las grandes empresas estuvo determinada de forma
gradual por su estrategia de mercadeo y determino que estas pasaron por un
proceso histórico que comprende tres fases:
- Acumulación de Recursos; las empresas
preferían ampliar sus instalaciones de producción antes de organizar una
red de distribución.
- Racionalización del Uso de Recursos; las
empresas integradas de esta manera hubo que reorganizarlas, se requería
que los costos se mantuvieran estables a través de la creación de una
estructura funcional, con clara definición de línea de autoridad y de
comunicación. Las utilidades dependían de la racionalidad de la empresa y
su estructura debía adecuarse a las variaciones del mercado. Continuación
del Crecimiento; debido a lo mencionado anteriormente las utilidades
bajaron, el mercado se fue saturando, se redujeron las posibilidades de
disminuir mas los costos, de allí surgió la necesidad de diversificar y
buscar nuevos productos y mercados.
- c. Racionalización del Uso de Recursos en
Crecimiento; estrategia de mercado para abarcar nuevas líneas de productos
y nuevos mercados, ( nueva estructura de división por departamentos, de
allí la necesidad de una buena aplicación de recursos en crecimiento.
Con estas investigaciones se afirmaba que " el cambio
ambiental es el factor principal en la escogencia de la estructura
adecuada"
Investigación
de Burns y Stalker
Realizaron
estudios a veinte empresas inglesas, para realizar la relación existente entre
las prácticas administrativas y el ambiente externo de esas industrias;
determinando que existían dos sistemas organizativos (mecanicista y orgánico),
los cuales describimos a continuación:
Ø El Mecanicista: los individuos se desempeñaban en sus
tareas como si estas fueran distintas a las tareas reales de la compañía, se
decía que la forma mecanicista de organización funciona en condiciones
ambientales estables
Ø EL Orgánico: estos sistemas se adaptan a condiciones
inestables, aquí la forma orgánica se adapta en condiciones ambientales de
cambio e innovación.
Con estas investigaciones se determinó que el ambiente determina
la estructura y funcionamiento de las organizaciones.
Investigaciones
de Lawrence y Lorsch
Su
investigación se realizó en 10 empresas en tres diferentes medios industriales:
plásticos, alimentos empacados y recipientes. En su teoría coinciden que los
problemas en las organizaciones son la (diferenciación e integración),
diferenciación porque existe una subdivisión en subsistemas o departamentos en
los que cada cual se desempeña en una tarea especializada y un contexto
ambiental también especializado e integración porque mientras mas diferenciada
es una organización mas difícil es lograr la integración (la utilización de
soluciones es mas simple). Después de esta investigación los autores coinciden
que no existe una manera absoluta de organizar, se depende de las condiciones
ambientales ( Teoria Contingencial).
Investigaciones
de Joan Woodward
Tomo
para su estudio 100 firmas de diferentes tipos de negocio y las dividió en tres
diferentes tipos de tecnología de producción, que mencionamos a continuación:
Ø Producción Unitaria o de Taller;
se producen unidades o pequeñas cantidades; el proceso productivo es menos
estandarizado, (aeronaves y navíos ).
Ø Producción en Masa o Mecanizada;
se produce y fabrica en gran cantidad , los obreros operan maquinas que pueden
realizar varias operaciones sobre el producto ( automóviles).
Ø Producción en Serie o
Automatizadas; la participación humana es mínima. Existía un proceso continuo (
refinerías de petróleo, producción química, siderúrgica).
La conclusión de este investigador se afianzaba en que. la
tecnología adoptada por la empresa es la que determina su estructura y
comportamiento organizacional.
Tema 8:
TEORIA DE SISTEMA
Teoría General de Sistemas
La teoría general de sistemas afirma que las propiedades de los
sistemas no pueden separar sus elementos, ya que la comprensión de un sistema
se da sólo cuando se estudian globalmente, involucrando todas las
interdependencias de sus partes.
Concepto
Concepto de sistemas: Conjunto de diversos elementos que se
encuentran interrelacionados y que se afectan mutuamente para formar una
unidad.
Relaciones
Las
Relaciones determinan la asociación natural entre dos o más entidades o entre
sus atributos. Estas relaciones pueden ser estructurales, si tratan con la
organización, configuración, estado o propiedades de elementos, partes o
constituyentes de una entidad y son funcionales, si tratan con la acción propia
o natural mediante la cual se le puede asignar a una entidad una actividad en
base a un cierto objetivo o propósito, de acuerdo con sus aspectos formales
(normas y procedimientos) y modales (criterios y evaluaciones).
Modelo de sistema de Relaciones
Industriales
De John T. Dunlop
Dunlop señala que su intención es
elaborar una teoría general de relaciones industriales limitadas a la sociedad
industrializada. Proveer de un instrumento analítico para interpretar y
alcanzar conocimiento de las relaciones industriales, para así compararlo con
los sistemas de otros países.
Dunlop en su obra resume su modelo en
cuatro proposiciones:
Ø
Todo sistema de relaciones industriales posee tres grupos de
actores que son:
a. Los trabajadores y sus
organizaciones.
b. Los gerentes y sus
organizaciones.
c. Los organismos estadales.
Ø Todo sistema de relaciones
industriales crea normas para gobernar.
Ø Se considera los actores de un
sistema de relaciones industriales como permanentes enfrentados a un contexto
ambiental.
Ø El sistema se encuentra ligado
mediante una ideología o por concepciones compartida por los actores.
Concepto sistemático de las relaciones
industriales
Según Dunlop, relaciones industriales,
es la maraña de interacciones de los gerentes, trabajadores y agencias
gubernamentales.
El Ambiente
es el conjunto de todas aquellas entidades, que al determinarse un cambio en
sus atributos o relaciones pueden modificar el sistema.
Atributos:
Los atributos de los
sistemas, definen al sistema tal como lo conocemos u observamos. Los atributos
pueden ser definidores o concomitantes: los atributos definidores son aquellos
sin los cuales una entidad no sería designada o definida tal como se lo hace;
los atributos concomitantes en cambio son aquellos que cuya presencia o
ausencia no establece ninguna diferencia con respecto al uso del término que
describe la unidad.
Limites
Los sistemas consisten en totalidades,
por lo tanto, son indivisibles. Poseen partes y componentes, en algunos de
ellos sus fronteras o limites coinciden con discontinuidades entre estos y sus
ambientes, pero corrientemente la demarcación de los límites queda en manos de
un observador. En términos operacionales puede decirse que la frontera es
aquella línea que separa al sistema de su entorno y que define lo que le
pertenece y lo que fuera de él.
Cada sistema tiene algo interior y algo
exterior así mismo lo que es externo al sistema, forma parte del ambiente y no
al propio sistema. Los límites están íntimamente vinculados con la cuestión del
ambiente, lo podemos definir como la línea que forma un círculo alrededor de
variables seleccionadas tal que existe un menor intercambio con el medio.
Cada sistema mantiene ciertas fronteras
que especifican los elementos que quedan incluidos dentro del mismo, por eso
dichos límites tienen por objetivo conservar la integración de los sistemas,
evitar que los intercambios con el medio lo destruyan o entorpezcan su
actividad.
Entropía
La entropía de un sistema es el desgaste que el
sistema presenta por el transcurso del tiempo o por el funcionamiento del
mismo. Los sistemas altamente entrópicos tienden a desaparecer por el desgaste
generado por su proceso sistémico. Los mismos deben tener rigurosos sistemas de
control y mecanismos de revisión, reelaboración y cambio permanente, para
evitar su desaparición a través del tiempo.
En un sistema cerrado la entropía siempre debe ser
positiva. Sin embargo en los sistemas abiertos biológicos o sociales, la
entropía puede ser reducida o mejor aun transformarse en entropía negativa, es
decir, un proceso de organización más completo y de capacidad para transformar
los recursos. Esto es posible porque en los sistemas abiertos los recursos
utilizados para reducir el proceso de entropía se toman del medio externo.
Asimismo, los sistemas vivientes se mantienen en un estado estable y pueden
evitar el incremento de la entropía y aun desarrollarse hacia estados de orden
y de organización creciente.
Homeostasis
La homeostasis es la
propiedad de un sistema que define su nivel de respuesta y de adaptación al
contexto.
Es el nivel de adaptación
permanente del sistema o su tendencia a la supervivencia dinámica. Los sistemas
altamente homeostáticos sufren transformaciones estructurales en igual medida
que el contexto sufre transformaciones, ambos actúan como condicionantes del
nivel de evolución.
Permeabilidad:
La permeabilidad de un
sistema mide la interacción que este recibe del medio, se dice que a mayor o
menor permeabilidad del sistema el mismo será más o menos abierto.
Los sistemas que tienen
mucha relación con el medio en el cuál se desarrollan son sistemas altamente
permeables, estos y los de permeabilidad media son los llamados sistemas
abiertos.
Por el contrario los
sistemas de permeabilidad casi nula se denominan sistemas cerrados.
Marco Teórico, Antecedente
La teoría general de sistemas surgió con
los trabajos del biólogo alemán Ludwig Von Bertalanffy, publicados entre 1950 y
1968. La TGS no busca solucionar problemas ni proponer soluciones práctica,
pero si producir teorías y formulaciones conceptuales que puedan crear
condiciones de aplicación en la realidad empírica. Los supuestos básicos de la
teoría general de sistemas son:
Ø Existe una nítida tendencia hacia
la integración en las diversas ciencias naturales y sociales.
Ø Esta integración parece
orientarse hacia una teoría de los sistemas.
Ø Dicha teoría de los sistemas
puede ser una manera más amplia de estudiar los campos no físicos del
conocimiento científico, en especial las ciencias sociales.
Ø Esa teoría de sistema, al
desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente los universos
particulares de las diversas ciencias involucradas, nos aproxima al objetivo de
la unidad de la ciencia.
Ø Esto puede llevarnos a una
integración en la administración científica.
CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DEL
ANÁLISIS SISTEMICO
Las principales características de la moderna teoría de la
administración basada en el análisis sistemático son las siguientes:
Ø Punto de vista sistemático: la
moderna teoría visualiza a la organización como un sistema constituido por
cinco partes básicas: entrada, salida, proceso, retroalimentación y ambiente.
Ø Enfoque dinámico: el énfasis de
la teoría moderna es sobre el proceso dinámico de interacción que ocurre dentro
de la estructura de una organización.
Ø Multidimensional y
multinivelado: se considera a la organización desde un punto de vista micro y
macroscópico. Es micro cuando es considerada dentro de su ambiente (sociedad,
comunidad, país); es macro cuando se analizan sus unidades internas.
Ø Multimotivacional: un acto puede
ser motivado por muchos deseos o motivos. Las organizaciones existen porque sus
participantes esperan satisfacer ciertos objetivos a través de ellas.
Ø Probabilístico: la teoría
moderna tiende a ser probabilística. Con expresiones como "en
general", "puede ser", sus variables pueden ser explicadas en
términos predictivos y no con certeza.
Ø Multidisciplinaria: busca conceptos
y técnicas de muchos campos de estudio. La teoría moderna presenta una síntesis
integradora de partes relevantes de todos los campos.
Ø Descriptivo: buscar describir
las características de las organizaciones y de la administración. Se conforma con
buscar y comprender los fenómenos organizacionales y dejar la escogencia de
objetivos y métodos al individuo.
Ø Multicausal: tiende a asumir que
un evento puede ser causado por numerosos factores interrelacionados e
interdependientes. Los factores causales podrían ser generados por la
retroalimentación.
Ø Adaptativa: un sistema es
adaptativo. La organización debe adaptarse a los cambios del ambiente para
sobrevivir. Se genera como consecuencia una focalización en los resultados en
lugar del énfasis sobre el proceso o las actividades de la organización.
Aportes – Criticas
APORTES METODOLOGICOS
Jerarquía de los sistemas
Al considerar los distintos
tipos de sistemas del universo Kennet Boulding proporciona una clasificación
útil de los sistemas donde establece los siguientes niveles jerárquicos:
1. Primer nivel, estructura
estática. Se le puede llamar nivel de los marcos de referencia.
2. Segundo nivel, sistema
dinámico simple. Considera movimientos necesarios y predeterminados. Se puede
denominar reloj de trabajo.
3. Tercer nivel, mecanismo
de control o sistema cibernético. El sistema se autorregula para mantener su
equilibrio.
4. Cuarto nivel,
"sistema abierto" o autoestructurado. En este nivel se comienza a
diferenciar la vida. Puede de considerarse nivel de célula.
5. Quinto nivel,
genético-social. Está caracterizado por las plantas.
6. Sexto nivel, sistema
animal. Se caracteriza por su creciente movilidad, comportamiento teleológico y
su autoconciencia.
7. Séptimo nivel, sistema
humano. Es el nivel del ser individual, considerado como un sistema con
conciencia y habilidad para utilizar el lenguaje y símbolos.
8. Octavo nivel, sistema
social o sistema de organizaciones humanas constituye el siguiente nivel, y considera
el contenido y significado de mensajes, la naturaleza y dimensiones del sistema
de valores, la transcripción de imágenes en registros históricos, sutiles
simbolizaciones artísticas, música, poesía y la compleja gama de emociones
humanas.
9. Noveno nivel, sistemas
trascendentales. Completan los niveles de clasificación: estos son los últimos
y absolutos, los ineludibles y desconocidos, los cuales también presentan
estructuras sistemáticas e interrelaciones.
METODOLOGIA DE APLICACION
DE LA T.G.S., PARA EL ANALISIS Y DISEÑO DE SISTEMAS
Desde el punto de vista de
la administración está compuesta de las siguientes etapas:
a) Análisis de situación:
es la etapa en que el analista toma conocimiento del sistema, se ubica en
cuanto a su origen, objetivo y trayectoria.
1. Definición de objetivo:
el analista trata de determinar para que ha sido requerido ya que en general se
le plantean los efectos pero no las causas.
2. Formulación del plan de
trabajo: el analista fija los límites de interés del estudio a realizar, la
metodología a seguir, los recursos materiales y humanos que necesitará, el
tiempo que insumirá el trabajo y el costo del mismo. Esta etapa se conoce como
propuesta de servicio y a partir de su aprobación se continúa con la
metodología.
3. Relevamiento: el
analista recopila toda la información referida al sistema en estudio, como así
también toda la información que hace al límite de interés.
4. Diagnóstico: el analista
mide la eficacia y la eficiencia del sistema en estudio. Eficacia es cuando el
sistema logra los objetivos y eficiencia es cuando el sistema logra los
objetivos con una relación costo beneficio positiva. Si un sistema es eficaz
pero no eficiente el analista deberá cambiar los métodos del sistema, si un
sistema no es eficaz el analista deberá cambiar el sistema y si un sistema es
eficiente el analista sólo podrá optimizarlo.
5. Diseño: el analista
diseña el nuevo sistema.
a) Diseño global: en el
determina la salida, los archivos, las entradas del sistema, hace un cálculo de
costos y enumera los procedimientos. El diseño global debe ser presentado para
su aprobación, aprobado el diseño global pasamos al siguiente paso.
b) Diseño detallado: el
analista desarrolla en detalle la totalidad de los procedimientos enumerados en
el diseño global y formula la estructura de organización la cual se aplicara
sobre dichos procedimientos.
6. Implementación: la
implementación del sistema diseñado significa llevar a la práctica al mismo,
esta puesta en marcha puede hacerse de tres formas.
a) Global.
b) En fases.
c) En paralelo.
7. Seguimiento y control:
El analista debe verificar los resultados del sistema implementado y aplicar
las acciones correctivas que considere necesarias para ajustar el problema.
Criticas al sistema de Dunlop
Ha sido desde varios ángulos de forma
muy agresiva y constructiva; constructiva por que señala laguna dentro de los
postulados y agresiva por que los rechaza y condena.
Punto de vista de sus críticas
Ø El énfasis estructuralista del
modelo.
Ø Su carácter cerrado.
Ø Su índole homeostática.
Ø Su estaticidad.
Ø Su concepción institucionalista.
Ø Excesiva valoración de la
normativa
Ø La escisión contextual.
Tema 9:
ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACION
- Organización.
Concepto. Características. Importancia. Estructura. Funcionamiento.
¿Qué es Organización?
Es un conjunto
de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus
miembros y así, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar
determinados objetivos.
¿Qué es Estructura Organizacional?
La estructura
organizacional en un medio del que se sirve una organización cualquiera para
conseguir sus objetivos con eficacia.
¿Qué es el Departamento?
El departamento
es una o varias divisiones de la organización. Departamento es un área bien
determinada, una división o sucursal de una organización sobre la cual un
gerente tiene autoridad para el desempeño de actividades específicas.
Tipos de organización
La organización formal
La organización
formal es la determinación de los estándares de interrelación entre los órganos
o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la
organización para lograr los objetivos.
Características
Básicas De
Ø -Consta de escalas jerárquicas o
niveles funcionales establecidos en el organigrama
Ø -Es racional
Ø -Es una de las principales
características de la teoría clásica
Ø -Según Taylor (defensor de este
tipo de organización) la organización debe basarse en la división del trabajo y
por consiguiente en la especialización del obrero, pretendiendo una
organización funcional superespecializada.
Ø -Distribución de la autoridad y
de la responsabilidad
Organización Lineal
Es la
estructura más simple y más antigua, esta basada en la organización de los
antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica medieval.
Características
de
Ø -Posee el principio de autoridad
lineal o principio esencial (tiene una jerarquización de la autoridad en la
cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos), muy
defendida por Fayol en su teoría clásica de la administración.
Ø -Tiene Líneas formales de
comunicación, únicamente se comunican los órganos o cargos entre sí a través de
las líneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo.
Ø -Centralizar las decisiones, une
al órgano o cargo subordinado con su superior, y así sucesivamente hasta la
cúpula de la organización
Ø -Posee configuración piramidal a
medida que se eleva la jerárquica disminuye el número de cargos u órganos.
Ø Ventajas De
Ø -Estructura sencilla y de fácil
compresión.
Ø -Delimitación nítida y clara de
las responsabilidades de los órganos o cargos involucrados.
Ø -Facilidad de implantación.
Ø -Estabilidad considerable.
Ø -Es el tipo de organización más
indicado para pequeñas empresa.
Ø Desventajas De
Ø -La estabilidad y la constancia
de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad
de la organización lineal.
Ø -No se responde de manera
adecuada a los cambios rápidos y constantes de la sociedad moderna.
Ø -Esta basada en la dirección
única y directa, puede volverse autoritaria.
Ø -Enfatiza en la función de
jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes capaces de
hacerlo y saberlo todo.
Ø -La unidad de mando hace del
jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la organización lineal
impide la especialización).
Ø -A medida que la empresa crece,
la organización lineal conduce inevitablemente a la congestión, en especial en
los niveles altos de la organización.
Organización
Funcional
Es el tipo de estructura
organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la
especialización de las funciones para cada tarea
Características
De
Ø -Autoridad funcional o dividida:
es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningún superior tiene autoridad
total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
Ø -Línea directa de comunicación:
directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las
comunicación entre los diferentes niveles.
Ø -Descentralización de las
decisiones: las decisiones se delegan a los órganos o cargos especializados.
Ø -Énfasis en la especialización:
especialización de todos los órganos a cargo.
Ø Ventajas De
Ø -Máxima especialización.
Ø -Mejor suspensión técnica.
Ø -Comunicación directa más rápida
Ø -Cada órgano realiza únicamente
su actividad específica.
Ø Desventajas De
Ø -Pérdida de la autoridad de
mando: la exigencia de obediencia y la imposición de disciplina, aspectos
típicos de la organización lineal, no son lo fundamental en la organización
funcional.
Ø -Subordinación múltiple: si la
organización funcional tiene problema en la delegación de la autoridad, también
los presenta en la delimitación de las responsabilidades.
Ø -Tendencia a la competencia
entre los especialistas: puesto que los diversos órganos o cargos son
especializados en determinas actividades, tienden a imponer a la organización
su punto de vista y su enfoque.
Ø -Tendencia a la tensión y a los
conflicto en la organización: la rivalidad y la competencia, unidas a la
pérdida de visión de conjunto de la organización pueden conducir a divergencias
y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagónicos creando conflictos
entre los especialistas.
Ø -Confusión en cuanto a los
objetivos: puesto que la organización funcional exige la subordinación
múltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien informar de un
problema. Esa duda genera contactos improductivos, dificultades de orientación
y confusión en cuanto a los objetivos que deben alcanzar.
Organización
De Tipo Línea-Staff
Es el resultado
de la combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de
aumentar las ventajas de esos dos tipos de Organización y reducir sus
desventajas formando la llamada organización jerárquica-consultiva.
Criterios Para
Diferenciar Línea Y Staff
Relación con
los objetivos de la organización: las actividades están directas e íntimamente
ligadas a los objetivos de la organización o el órgano del cual forman parte,
mientras que las actividades del staff están asociadas indiferentes.
Ejemplo: los
órganos de producción y de ventas representan las actividades básicas y
fundamentales de la organización: las actividades metas los demás órganos
complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce
algún cambio en los objetivos de la organización, la estructura línea-staff
también lo cambiará.
Generalmente
todos los órganos de línea están orientados hacia el exterior de la
organización donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff
están orientados hacia dentro para asesorar a los demás órganos, sean de línea
o de staff.
Tipos de
autoridad: el área de línea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos
principales de la organización. El área de staff no necesita esa autoridad, ya
que ésta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar,
planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados.
El hombre de la
línea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el
hombre del staff necesita la línea para aplicar sus ideas y planes.
Las principales
funciones del staff son:
Servicios
Consultoría y asesoría
Monitoreo
Planeación y control
Las funciones
del staff pueden existir en cualquier nivel de una organización desde el más
bajo al más alto.
Características De
Función de la
estructura lineal con la estructura funcional, cada órgano responde ante un
solo y único órgano superior; es el principio de la autoridad única.
El departamento
presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman
la decisión final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a
los demás órganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no
tiene autoridad de línea, sino de staff, es decir, de asesoría y prestación de
servicios especializados.
Coexistencia de
las líneas formales de comunicación con las líneas directas de comunicación, se
produce una conciliación de las líneas formales de comunicación entre
superiores y subordinados.
Separación
entre órganos operacionales (ejecutivos), y órganos de apoyo (asesoría), la
organización línea-staff representan un modelo de organización en el cual los
órganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de línea
respecto de algunos aspectos de sus actividades.
Jerarquía
versus especialización, la jerarquía (línea) asegura el mando y la disciplina,
mientras la especialización (staff) provee los servicios de consultoría y de
asesoría.
Ventajas De
-Asegura asesoría especializada e
innovadora, y mantiene el principio de la autoridad única.
-Actividad conjunta y coordinada de los óórganos de línea y los órganos de
staff.
Desventajas de la organización línea-
staff.
La organización línea-staff presenta
algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece.
El asesor de staff es generalmente un
técnico con preparación profesional, mientras que el nombre de línea se forma
en la práctica.
El asesor generalmente tiene mejor
formación académica, pero menor experiencia.
El personal de línea puede sentir que
los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para
aumentar su prestigio y posición.
Al planear y
recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de
los planes que presenta.
Dado que la
asesoría representa costos elevados para la empresa, el personal de línea
siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribución del staff
a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan
muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser dañino
cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero también puede ser muy
útil.
Dificultad en
la obtención y el mantenimiento del equilibrio dinámico entre la línea y staff.
Campo De
Aplicación De
La organización
línea-staff ha sido la forma de organización más ampliamente aplicada y
utilizada en todo el mundo hasta los momentos.
Hay una
tendencia a considerar la organización y la departamentación como fines en sí
mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en términos de
claridad de departamento.
En primer
lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez
más esfuerzo y dinero a la administración debido a los gerentes adicionales, el
staff que los asesora y la necesidad de coordinar las actividades
departamentales, más los costos de las instalaciones para ese personal. En
segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicación. Una
empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar.
Objetivos, planes y políticas en sentido descendente por la estructura
organizacional que aquella en que el gerente general se comunica directamente
con sus empleados.
Por último, la
existencia de numerosos departamentos y niveles complica la planeación y el
control. Un plan que puede estar bien definido y completo en el nivel superior
pierde coordinación y claridad a medida que es subdividido en los niveles
inferiores. El control se vuelve más difícil conforme se agregan niveles y
gerentes, mientras que al mismo tiempo las complejidades de la planeación y las
dificultades de la comunicación hacen más importante este control. Así, el
principio del tramo de control establece que tiene un límite el número de
subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el número exacto
dependerá del impacto de los factores subyacentes que afectan la dificultad y
los requerimientos de tiempo de la administración.
La estructura
organizacional se refiere a la forma en que se divides, agrupan y coordinan las
actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y
los empleados, entre gerentes y gerentes, y entre empleados y empleados. Los
departamentos de una organización se pueden estructurar, formalmente, en tres
formas básicas: por función, por producto/mercadeo o en forma de matriz.
Organización Funcional
La organización
por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a una
actividad o a varias relacionadas, que se llama funciones.
Es probable que
la organización funcional sea la forma más lógica y básica de
departamentalización. La usan primordialmente las pequeñas empresa que ofrecen
una línea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursoso
especializados. Facilita mucho la supervisión, pues cada gerente sólo debe ser
experto en una gama limitada de habilidades. Además facilita el movimiento de
las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde más se
necesitan.
Organización
Por Producto/Mercadeo
La organización
por producto/mercadeo, con frecuencia llamada organización por división, reúne
en una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción y
comercialización de un producto o un grupo relacionado de producto, a todos los
que tratan con cierto tipo de cliente.
Cuando la
departamentalización de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar
la estructura funcional, la alta dirección, por regla general, creará
divisiones semiautónomas. En cada división, los gerentes y los empleados
diseñan, producen y comercializan sus propios productos.
La organización
por producto/mercadeo puede seguir uno de tres patrones: división por producto,
la división geográfica es usada por empresas de servicios, financieras y otras
no fabriles, la división por cliente, la organización se divide de acuerdo con
los diferentes usos que los cliente dan a los productos.
Organización Matricial
La estructura
matricial, en ocasiones llamada sistema de mandos múltiples. Una organización
con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo
tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos
cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo
que se diagrama en forma vertical en las gráficas que anteceden. El segundo es
una disposición horizontal que combina al personal de diversas divisiones o
departamentos funcionales para formar un equipo de proyectos o negocio,
encabezado por un gerente de proyectos a un grupo, que es experto en el campo
de especialización asignado al equipo.
Con frecuencia,
la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas
habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo.
Otra ventaja de la estructura matricial es que concede a la organización una gran
flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada proyecto sólo se le asigna la
cantidad exacta de personas que se necesitan, se evita la duplicación
innecesaria.
Una desventaja
es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los miembros del equipo,
para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales, ser
flexibles y cooperativos.
Estructura Formal O Informal De
Los
organigramas son útiles porque exhiben la estructura formal de la organización
y quién es responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el
organigrama no puede captar, ni con mucho, las relaciones interpersonales que
constituyen la estructura informal de la organización.
Administración. Concepto.
Características. Importancia. Tipos y niveles
DEFINICIONES, OBJETIVO,
IMPORTANCIA Y CARACTERÍSTICAS DE
DEFINICION DE ADMINISTRACION DE
VARIOS AUTORES:
Es un proceso muy particular consistente en las actividades de
planeación, organización, ejecución y control, desempeñadas para determinar y
alcanzar los objetivos señalados con el uso de seres humanos y otros recursos.
Se plantea entonces la definición de administración...
El Dr. George R. Terry define administración como: “La
administración consiste en lograr que se hagan las cosas mediante otras
personas”.
Koontz y O’Donnell nos da la siguiente definición de
administración: “La dirección de un organismo social y su efectividad en
alcanzar objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes”.
V. Clushkov: "Es un dispositivo que organiza y realiza la
trasformación ordenada de la información, recibe la información del objeto de
dirección, la procesa y la transmite bajo la forma necesaria para la gestión,
realizando este proceso continuamente".
E. F. L. Brech: "Es un proceso social que lleva consigo la
responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una
empresa, para lograr un propósito dado".
J. D. Mooney: "Es el arte o técnica de dirigir e inspirar a
los demás, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza
humana". Y contrapone esta definición con la que da sobre la organización
como: "la técnica de relacionar los deberes o funciones específicas en un
todo coordinado".
Peterson and Plowman: "Una técnica por medio de la cual se
determinan, clarifican y realizan los propósitos y objetivos de un grupo humano
particular".
F. Tannenbaum: "El empleo de la autoridad para organizar,
dirigir, y controlara a subordinados responsables (y consiguientemente, a los
grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que se
prestan sean debidamente coordinados en el logro del fin de la
empresa".
Henry Fayol (considerado como el verdadero padre de la moderna
Administración), dice que "administrar es prever, organizar, mandar,
coordinar y controlar".
F. Morstein Marx la concibe como: "Toda acción encaminada a
convertir un propósito en realidad positiva"…"es un ordenamiento
sistemético de medios y el uso calculado de recursos aplicados a la realización
de un propósito".
Brook Adams. “La capacidad de coordinar hábilmente muchas
energías sociales con frecuencia conflictivas, en un solo organismo, para que
ellas puedan operar como una sola unidad.”
“Es el proceso de planificación, organización, dirección y
control del trabajo de los miembros de la organización y de usar los recursos
disponibles de la organización para alcanzar las metas establecidas.”
OBJETIVOS DE
Para que exista un sentido de satisfacción debe existir un
objetivo, lo que da un propósito al esfuerzo; además el objetivo debe tener un
significado y valor; así que la definición de objetivo es: “Un objetivo
administrativo es una meta que se fija, que requiere de un campo de acción
definido y que sugiera la orientación para los esfuerzos de un dirigente”, en
esta definición hay cuatro elementos que son:
1. Meta
2. Campo de acción
3. Definición de
4. Orientación
Séneca afirmó... “ Si el hombre no sabe a cuál puerto se dirige,
ningún viento le es favorable.”
Los Objetivos son importantes para llegar a los resultados
deseados; la falta de objetivos hace que la administración sea innecesariamente
difícil, si es que se puede hablar en rigor de administración; así que, los
objetivos básicos son un prerrequisito para determinar cualquier curso de
acción y deben ser definidos con claridad para que los comprendan todos los
miembros de la empresa.
Albert Einstein dijo... "Si buscas resultados distintos, no
hagas siempre lo mismo."
A
La clasificación de objetivos en una empresa puede ser la
siguiente:
1. Obtener Utilidades (Económicos)
2. Proporcionar buenos productos o servicios
3. Mantener a la cabeza de los competidores
4. Bienestar de los empleados (Sociales)
5. Ser eficiente
6. Progresar
IMPORTANCIA DE
No sería suficiente con decir que sin una buena administración
ninguna organización tendrá éxito; por lo cual mencionaremos algunos hechos
para mencionar su importancia:
1. La administración no solamente nació con la humanidad sino
que se extiende a la vez a todos los ámbitos geográficos y por su carácter
Universal, lo encontramos presente en todas partes. Y es que en el ámbito del
esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo de todo esfuerzo
planeado.
2. Donde exista un organismo social allí estará presente la
administración.
3. No sirve de mucho que en una empresa existan buenas
instalaciones, el mejor equipo, la mejor ubicación, si lo todo lo anterior no va
acompañado del elemento humano necesario para dirigir las actividades, o sea
que la administración es importante para alcanzar objetivos de la organización.
4. En las grandes empresas la administración científica o
técnica es esencial ya que no podrían existir sin una buena administración.
5. La administración es un proceso universal ya que no solo se
da en los países capitalistas, sino que también en los países socialistas o de
cualquier tipo que sean, la administración es importante tanto en las pequeñas
como el las grandes empresas.
6. Otro hecho importante es que por medio de la administración
se puede elevar la productividad y los niveles de vida en los países en vías de
desarrollo.
7. La administración imparte efectividad a los esfuerzos humanos.
Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones
humanas.
8. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y
proporciona previsión y creatividad.
Edison dijo... “Dos personas unidas en una tarea común han de
hacer mucho más que duplicar las energías.”
CARACTERISTICAS DE
Dentro de las características de la administración tenemos las
siguientes:
1. Universalidad: La administración se da donde quiera que
existe un organismo social (estado, ejército, empresas, iglesias, familia,
etc.), porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de
medios.
2. Especificidad: La administración tiene sus propias
características las cuales son inconfundibles con otras ciencias, aunque va
acompañada siempre de ellas (funciones económicas, contables, productivas,
mecánicas, jurídicas, etc.), son completamente distintas.
3. Unidad Temporal: Aunque se distingan etapas, fases y
elementos del proceso administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo
momento de la vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos
o la mayor parte de los elementos administrativos.
4. Unidad Jerárquica: Todos cuantos tienen carácter de jefes en
un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma
administración. Así, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde
el gerente general, hasta el último mayordomo". Respetándose siempre los
niveles de autoridad que están establecidos dentro de la organización.
5. Valor Instrumental: La administración es un instrumento para
llegar a un fin, ya que su finalidad es eminentemente práctica y mediante ésta
se busca obtener resultados determinados previamente establecidos.
6. Flexibilidad: La administración se adapta a las necesidades
particulares de cada organización.
7. Amplitud de Ejercicio: Esta se aplica en todos los niveles
jerárquicos de una organización.
También podríamos mencionar otras características como:
a) Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir,
la administración influye en su medio ambiente.
b) Se logra mediante los esfuerzos. Para participar en la
administración se requiere dejar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y
hacer que las tareas se cumplan mediante los esfuerzos de otros.
c) Es una actividad, no una persona o grupo de ellas. La
administración no es gente, es una actividad; las personas que administran
pueden ser designadas como Directores, gerentes de áreas, etc.
d) La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos
conocimientos, aptitudes y práctica. La habilidad técnica es importante para
cumplir con un trabajo asignado.
e) La administración es intangible. Su presencia queda
evidenciada por el resultado de los esfuerzos.
f) Los que la practican no son necesariamente los propietarios;
es decir que el administrador y el propietario no son necesariamente la misma
persona.
LOS ONCE MANDAMIENTOS PARA
La tendencia de los negocios para el tercer milenio es la valoración
del capital intelectual. Si los gerentes se prepararan para
administrar y potenciar el capital intelectual al menos de la misma manera como
se preparan para administrar las finanzas o la producción de sus firmas, sus
compañías estarían mejor situadas y las personas que hacen parte de ellas
trabajarían con más corazón por ser los mejores.
Básicamente los 11 mandamientos de Kiernan hacen referencia a la
potenciación del capital intelectual, a continuación hacemos referencia a
ellos:
1. No juegues de acuerdo con las reglas de competencia
dominantes de tu empresa: Inventa las tuyas y haz que otros sigan tus pasos.
2. ¡Innovar o Morir!: Desarrolla estrategias y mecanismos
conscientes para promover
Innovaciones, realiza ejercicios de creatividad en toda la
empresa.
3. Vuelve a examinar tu empresa para encontrar activos
estratégicos escondidos, luego
Impúlsalos lo más que puedas: Quieres ser parte de una empresa
excepcional, fíjate en todos tus colaboradores y en todos los procesos, seguro
hallarás potencial de valor que podrás aprovechar y apalancar.
4. Desarrolla la inclinación por la velocidad y la acción de tu
empresa: El análisis y la reflexión son muy buenas, pero no llegarás a ningún
lado sin llevar los planes a la práctica, más vale que seas rápido antes que
otros se te adelanten. Mejor dicho, no camines, corre y si puedes cómprate una
moto por que tu competencia se mueve más rápido de lo que imaginas.
5. Debes ser proactivo y experimental: tienes una iniciativa en
mente pero no sabes como decirlo en la junta directiva por miedo al
rechazo. Inténtalo y si dan vía a tu idea llévala a cabo, la prueba y el
error valen.
6. Rompe barreras: Las compañías "virtuales" del siglo
XXI están desmantelando las barreras internas que con tanta frecuencia separan
gente, departamentos y disciplinas. Sal de lo convencional, empodera a
tus colaboradores, dales autonomía y capacidad de decisión, cambia horarios,
formas de compensación y de capacitación, etc.
7. Emplea toda tu gente y todas sus capacidades, todo el
tiempo:
Empodera a tus colaboradores, dales autonomía y capacidad de
decisión, si tu los contrataste es por que son los mejores cree en ellos.
8. Globaliza tanto tu perspectiva como las bases de tu
conocimiento:
Los mercados de mayor crecimiento en el mundo no sólo están
fuera de Estados Unidos, también están fuera de los países de
9. Admite que la revolución ecoindustrial está sobre nosotros:
Los resultados financieros no son lo único que cuenta, debes pensar en tus
hijos y nietos, los lazos entre economía y medio ambiente son más estrechos día
a día.
10. Has del aprendizaje organizacional una religión de tu
empresa: Si tienes la posibilidad de conocerte, aprender rápido y atacar,
basado en dicho conocimiento, las debilidades de tu empresa, tendrás una
ventaja sobre tus competidores. Si el aprendizaje lo conviertes en
oportunidades, nuevos productos, servicios y tecnologías antes que tu
competencia, serás líder.
Desarrolla herramientas estratégicas para medir tu desempeño: No
basta con mediciones estáticas de las finanzas o el desempeño de mercados,
debes detectar los factores dinámicos que afectan la producción, las finanzas,
el mercado y en general, el entorno de tu empresa.
Tipos de
administración y sus principales enfoque
La Administración Por Objetivos: Se
practica en todo el mundo. Sin embargo, a pesar de sus extensas aplicaciones,
no siempre resulta claro lo que significa. Algunos siguen considerándola con
una herramienta de evaluación; otros la contemplan como una técnica de
motivación; por ultimo hay quienes la consideran como un dispositivo de
planeación y control. En otras palabras, las definiciones y aplicaciones
de la administración por objetivos varían ampliamente y, por consiguiente
es importante destacar los conceptos desarrollados por lo tanto se puede
definir como un sistema administrativo completo que integra muchas
actividades administrativas fundamentales de manera sistemática , dirigido
conscientemente hacia el logro eficaz y eficiente de los
objetivos organizacionales e individuales.
Administración En
La tecnología configura todas las especies y niveles de cargo de
la empresa así como las oportunidades resultantes para los empleados y su
satisfacción en el trabajo. La tecnología preestablece los estándares de
comportamiento que los grupos humanos desarrollan y condiciona los tipos de
prácticas administrativas que deberán aplicarse en situaciones particulares de
la empresa. Por todo esto, comprender los efectos de la tecnología y sus
implicaciones organizacionales constituye un efecto esencial para la adecuación
de la administración empresarial. La tecnología determina el nivel y el tipo de
formación profesional, las habilidades manuales e intelectuales, la capacidad,
las actitudes y características de personalidad que se deben poseer para ser
reclutados, seleccionados y admitidos para trabajar en las empresas.
Es evidente que las personas no son meros recursos pasivos ni
estadísticos frente a las tecnologías utilizadas, en cambio la tecnología
si es un recurso pasivo y estático a disposición de la creatividad humana. No
obstante, la tecnología determina las características humanas de las personas
que deben ingresar y permanecer en las empresas. Las personas modifican y
desarrollan la tecnología, podría decirse que existe una interacción estrecha
entre lo que la tecnología exige, con la relación a las características de los
recursos humanos, y las modificaciones hechas por las personas a la tecnología
utilizada.
Administración De
La administración de la estrategia puede definirse como la
función de la administración de la cúpula –pues se aborda en el nivel
institucional de la empresa-, que analiza, desarrolla y modifica los procesos
internos y externos de la empresa para que sea eficiente y eficaz en
condiciones constantemente variables. La administración estratégica formula e
implementa la estrategia empresarial como un conjunto de decisiones unificado,
amplio e integrado que intenta conseguir los objetivos de la empresa
Administración de
En el pasado, el termino empleado para hacer referencia a las
actividades necesarias para la fabricar de productos era administración de la
producción. Sin embargo, en años recientes, el área se ha ampliado en general
para incluir actividades como compras, almacenamiento, transportación y otras
operaciones desde el abasto de materias primas y otras actividades diversas
hasta llegar a un producto disponible para el comprador. El termino
administración de operaciones se refiere tanto a las actividades necesarias
para producir y entregar un servicio como un producto físico.
NIVELES ORGANIZACIONALES
Si
bien el propósito de organizar es otorgar eficiencia a la cooperación humana, la
razón de los niveles de la organización se encuentra en las limitaciones del
tramo de administración. En otras palabras, los niveles organizacionales
existen porque hay un límite al número de personas que un administrador puede
supervisar con eficacia, aunque este límite varía según diversas situaciones.
Selección
del tramo
En
toda la organización se debe decidir cuántos subordinados puede dirigir un
superior. Los investigadores de administración saben que normalmente este
número es de cuatro a ocho subordinados en los niveles más altos de la
organización y de ocho a quince o más, en los niveles inferiores. Otros afirman
que un administrador puede supervisar hasta veinte o treinta subordinados.
El
hecho de que compañías aparentemente bien administradas tienen, entre ellas y
dentro de ellas, tramos muy variables indica que contar simplemente los números
en las amplitudes existentes no es suficiente para establecer cuál debería ser
la amplitud.
Problemas
con los niveles organizacionales
Existe
la tendencia de considerar a la organización y la departamentalización como
fines en sí mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en
términos de claridad e integridad de los departamentos y de sus niveles. La
división de las actividades en departamentos, su organización jerárquica y la
creación de múltiples no son completamente deseables por sí mismos.
En
primer lugar los niveles son costosos. A medida que se aumenten, se dedica más
y más esfuerzo y dinero a la admón., debido a la necesidad de los administradores
adicionales, grupos de asesores para ayudarlos y la exigencia de coordinar las
actividades departamentales, además de los costos de las instalaciones para el
personal.
En
segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicación. Una
empresa con muchos niveles tiene una mayor dificultad para comunicar los
objetivos, planes y políticas en forma descendente a través de la estructura
organizacional que aquella en la que el director general se comunica
directamente con los empleados. A medida que la información desciende por la
línea de mando se producen omisiones y malas interpretaciones. Los niveles
también complican la comunicación desde la línea de fuego hasta los estratos
superiores, lo cual es tan importante como la comunicación descendente.
Por
último, muchos departamentos y niveles complican la planeación y el control. Un
plan que en el más alto nivel puede ser definido y completo pierde coordinación
y claridad a medida que se subdivide en los niveles inferiores. El control se hace
más difícil conforme se añaden niveles y gerentes
GERENCIA.
Es
un tipo particular de administración, aquella que orienta los procesos hacia la
búsqueda de eficiencia, es decir, el logro de fines a un mínimo costo...
DIFERENCIAS ENTRE ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA
Ø La administración, es el proceso llevado
a cabo en las organizaciones para cumplir sus objetivos, mientras que la
gerencia es un tipo particular de administración y es la que busca resultados
económicos.
Ø La gerencia busca solo la eficiencia
(minimizar los costos de los recursos).
Gerencia
y Gerente
Crosby (1988)
define a la gerencia como "el arte de hacer que las cosas ocurran".
Por su parte Krygier (1988) la define como un cuerpo de conocimientos
aplicables a la dirección efectiva de una organización. En la actualidad,
existe consenso, entre muchos autores, al señalar que el término gerencia se
puede definir como un proceso que implica la coordinación de todos los recursos
disponibles en una organización (humanos, físicos, tecnológicos, financieros),
para que a través de los procesos de: planificación, organización, dirección y
control se logren objetivos previamente establecidos. De esta manera se puede
distinguir tres aspectos claves al definir la gerencia como proceso: en primer
lugar, la coordinación de recursos de la organización; segundo la ejecución de
funciones gerenciales o también llamadas administrativas como medio de lograr
la coordinación y, tercero, establecer el propósito del proceso gerencial; es
decir el dónde queremos llegar o que es lo que deseamos lograr. Antes de seguir
adelante es necesario saber por qué y cuándo es necesaria la gerencia, qué hace
y cómo lo hace.
La gerencia es
responsable del éxito o fracaso de una empresa, es indispensable para dirigir
los asuntos de la misma. Siempre que exista un grupo de individuos que persigan
un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr
el mismo. Por otra parte los integrantes del grupo deben subordinar, hasta
cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la
gerencia debe proveer liderazgo para la acción del grupo. Al analizar las
funciones gerenciales encontramos la respuesta al qué hace la gerencia. Cuando
estudiamos la gerencia como una disciplina académica, es necesario considerarla
como un proceso el cual puede ser descrito y analizado en términos de varias
funciones fundamentales. En ese sentido Sisk y Sverdlik (1976) señalan que al
describir y estudiar cada funciones del proceso separadamente, podría parecer
que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas
ajustadas y encajadas en un compartimiento aparte, sin embargo esto no es así,
aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, debe ser subdividido, y
cada parte que lo compone discutida separadamente en la práctica, un gerente
puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos
en forma continuada, todas o algunas de las cuatro funciones: planeamiento,
organización, dirección y control.
Cuando la
gerencia es vista como un proceso la planificación es la primera función que se
ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios
par lograr esos objetivos son presentados como planes. Estos planes determinan
el curso de la organización y proveen una base para estimar el grado de éxito
probable en el logro de los objetivos. Para poder llevar a la práctica y
ejecutar los planes, una vez que éstos han sido preparados, es necesario crear
una organización la cual señale una estructura de funciones y una división del
trabajo. Es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido
para llevar adelante la realización de los planes elaborados. La clase de
organización que se haya establecido determina, en gran medida, el que los planes
sean apropiada e integralmente ejecutados. La tercera función gerencial, es la
dirección considerada como una actividad que tiene que ver con los factores
humanos de la organización la cual envuelve los conceptos de: liderazgo, toma
de decisiones, motivación y comunicación. La última fase del proceso gerencia
es el control, la cual tiene como propósito inmediato medir, cualitativamente y
cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación, y
como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acciones
correctivas que encaucen la ejecución en línea con las normas establecidas.
Diferencias entre Administración Tradicional y Gerencia Moderna
El cuadro nos
muestra las diferencias esenciales señaladas por Fermín y Rubino (1997):
|
ADMINISTRACIÓN
TRADICIONAL |
GERENCIA
MODERNA |
|
Viene del
latín "AD" a y "MINISTRARE" servicio (a servicio de) |
Viene del
latín "GENERE" que significa dirigir |
|
Se identifica
con organizaciones que efectúan actividades de: planificación, organización,
dirección y control. |
|
|
Para el uso
eficaz de los recursos humanos, físicos, financieros y tecnológicos. |
Para el uso
eficiente de los mismos recursos. |
|
Con la finalidad
de lograr objetivos comúnmente relacionados con beneficios sociales. |
Con la
finalidad de lograr objetivos económicos y generar beneficios sociales. |
|
Esta ligada
al concepto de eficacia. |
Esta ligada a
conceptos como: eficiencia, efectividad, productividad, excelencia,
competitividad, calidad. |
Chung y
Megginson (1981) señalan que hay dos maneras de analizar el trabajo gerencial,
desde dos puntos de vista.
- Normativo, especifica lo que se espera
que haga el gerente y se ha vinculado a las clásicas funciones de la
administración señaladas por Fayol en la década de los veinte a saber:
planificación, organización, coordinación y control.
- Descriptivo: desde este punto de vista
el trabajo gerencial se centra en las actividades que un gerente ejecuta.
Las cuales se pueden resumir en cuatro categorías: (a) personales:
distribuir su tiempo, desarrollar su propia carrera, manejar sus asuntos;
(b) de interacción: son llamadas también directivas y se agrupan en: directivas
(gerente, enlace, lider), informacionales (monitor, diseminador,
portavoz) y, decisionales (asignador de recursos, solucionador de
problemas y conflictos, negociador, tomador de decisiones); (c)
actividades administrativas: procesamiento de papeles y documentos,
evaluación de políticas y procedimientos y la preparación y
administración del presupuesto; (d) técnicas: envuelven el uso de
herramientas y la ejecución de habilidades técnicas para la solución de
problemas.
El gerente
Ditcher (1988)
señala que el término gerente es un eufeminsmo para designar el acto de guiar a
los demás, lograr que las cosas se hagan, dar y ejecutar órdenes.
Por su parte
Alvarado (1990) señala que el gerente existe para ejecutar el objetivos o
misión de la organización. A pesar de que esta misión varía según las
características del contexto donde actúe existen seis responsabilidades básicas
que constituyen la esencia de su acción a saber: (1) incrementar el estado de
la tecnología de la organización; (2) perpetuar la organización; (3) darle
dirección a la organización; (4) incrementar la productividad; (5) satisfacer a
los empleados; (6) contribuir con la comunidad.
Es por esto que
el ente dinamizador del proceso hasta ahora descrito, es al que comúnmente
llamamos gerente. De allí que podamos afirmar que la gerencia es un proceso y
el gerente es un individuo que realiza acciones inherentes a ese proceso. Se
conoce como gerentes a aquellas personas en una organización que cumplen su
tarea, primordialmente, dirigiendo el trabajo de otros y que realizan algunas o
todas las funciones antes mencionadas.
Autores como,
García y Martin (1980), Hersey y Blanchard (1977), Terry y Franklin (1986),
coinciden en señalar que se necesitan tres tipos de habilidades para
desarrollar efectivamente el trabajo gerencial. Estas habilidades son:
- La habilidad técnica: implica la
capacidad para usar el conocimiento técnico, los métodos, las técnicas y
los medios necesarios para la ejecución de tareas específicas. Envuelve un
conocimiento especializado, capacidad analítica, facilidad para el uso de
técnicas y herramientas. Puede ser obtenida mediante ecuación formal o a
través de la experiencia personal o de otros.
- La habilidad humana: es la sensibilidad o
capacidad del gerente para trabajar de manera efectiva como miembro de un
grupo y lograr la cooperación dentro del equipo que dirige.
- La habilidad conceptual: consiste en la
capacidad para percibir a la organización como un todo, reconocer sus elementos,
las interrelaciones entre los mismos, y como los cambios en alguna parte
de la organización afectan o pueden afectar a los demás elementos.
Alvarado (1990)
señala que la combinación apropiada de las tres habilidades descritas
anteriormente varía a medida que un individuo avanza en la organización, desde
el nivel de gerencia a los altos puestos gerenciales. Mientras que en los
niveles bajos de gerencia se requerirá de mayores conocimientos técnicos que en
los niveles medio y alto, el requerimiento de habilidades conceptuales variará
en relación inversa a los conocimientos técnicos, es decir, su necesidad
aumentará a medida que se ascienda en la escala jerárquica.
Fermín y Rubino
(1997), destacan por lo menos tres grupos de funciones que son esenciales para
un efectivo trabajo gerencial:
- La creación un grupo de trabajo armónico
donde el todo sea más que la suma de sus partes. Una entidad productiva
que rinda más que la suma de los recursos incorporados a la misma.
- Ser proactivo, es decir, armonizar en
todas las decisiones y todos los actos los requerimientos del futuro
inmediato y a largo plazo.
- Ejecutar seis tareas básicas: fijar
objetivos; derivar metas en cada área de objetivos; organizar tareas,
actividades y personas; motivar y comunicar, controlar y evaluar; y,
desarrollar a la gente y a sí mismo.
En
consecuencia, efectividad de una organización depende directamente de la
eficacia y la eficiencia con que el gerente ejecute sus funciones así como
también de su habilidad para manejar a las personas que conforman su grupo de
trabajo, generalmente con aptitudes, actitudes y necesidades diferentes, y
guiarlas por el camino que conduzca hacia la efectividad de la organización.
Un gerente efectivo es aquel que:
Ø Comparte con sus colaboradores
los objetivos y prioridades de su departamento y de la organización.
Ø Utiliza el consenso para llegar
a acuerdos con sus colaboradores.
Ø Estimula la participación de sus
colaboradores en la planificación, tomas de decisiones y solución de problemas.
Ø Se preocupa por mejorar
continuamente la comunicación.
Ø Busca medios para que los
colaboradores se comprometan, de manera voluntaria, con el logro de los
objetivos de la organización.
Ø Analiza y evalúa, conjuntamente
con sus colaboradores, los logros alcanzados, las causas de las desviaciones y
las posibles medidas correctivas.
Ø Enlaza logros con recompensas de
una manera justa y objetiva.
Ø Facilita el trabajo de sus
colaboradores y, más que ejercer control, les presta el apoyo necesario para
que puedan realizar eficientemente sus tareas.
Ø Delega, tanto las funciones como
el poder para tomar decisiones, dando suficiente autonomía de acción a sus
colaboradores.
Ø Cuando se presentan conflicto,
los afronta para resolverlos no para buscar culpables.
Ø Considera los errores, propios y
ajenos, como una oportunidad para aprender y mejorar.
Finalmente
cuando se habla del gerente, se define como un individuo capaz de orientar,
dirigir, tomar decisiones y lograr objetivos; de él depende su éxito personal,
el de la organización y el del grupo que esta dirigiendo. De allí que resulte
necesario que además de una formación gerencial, el individuo que actúe como
gerente, tenga un patrón de criterios y una filosofía clara de la
administración, de la concepción del hombre y una ideología del trabajo, que le
permitan ganar apoyo efectivo y partidarios comprometidos con una misión cuyo
significado y transcendencia merece entrega (Alvarado, 1990).
Las funciones de la gerencia
En la práctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con
frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o
algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organización,
dirección y control.
Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un
proceso, planeamiento es la primera función que se ejecuta. Una vez que los
objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos
objetivos son presentados como planes.
Organización: Para poder llevar a la práctica y
ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear
una organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de organización
requerido para llevar adelante la realización de los planes que se hayan
elaborado.
Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos
de motivación, liderazgo, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno
de estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican
claramente que esta función gerencial tiene que ver con los factores humanos de
una organización.
La gerencia por
objetivos
La
fijación de los objetivos, la utilización de éstos en el proceso gerencial y la
medición de la ejecución, tanto individual como de la organización en su
conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos
(GPO).
Administrar
una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin sentido como
navegar un navío sin destino. Un objetivo puede ser definido como el punto
final o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El
establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinación de un propósito,
y cuando se aplica a una organización empresarial, se convierte en el
establecimiento de la razón de su existencia. Para lograr el máximo de
efectividad de su fijación de objetivos, una organización debe determinarlos
antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y
controlar.
Los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos e internos. Los
externos son objetivos de servicios; las empresas comerciales deben, si habrán
de mantenerse en el mercado, proveer un producto o servicio aceptable para los clientes y
sancionados por la sociedad. Los objetivos internos definen la
posición de una firma respecto de sus competidores y señala metas específicas para distintos empleados, individual o
colectivamente en grupo. Existen también objetivos internos dirigidos a
satisfacer a los accionistas o propietarios inversionistas. El beneficio, nervio vital de una
organización comercial actúa como objetivo y como motivación, pero no es
alcanzable o realizable al menos que las necesidades de los consumidores y
usuarios sean satisfechas adecuadamente y que sus objetivos sean sancionados
por la sociedad.
El administrador. Concepto.
Características. Importancia del rol del administrador
¿QUÉ
ES UN ADMINISTRADOR?
En
español ADMINISTRADOR ES EL QUE GOBIERNA O DIRIGE. Administrador es el que
administra (Real Academia de
Administrar
significa: gobernar, regir, aplicar. Son sinónimos de administrar: dirigir,
cuidar, regentar, tutelar, mandar, apoderar.
El
significado y los sinónimos de la palabra administrador son totalmente
vigentes. En
la práctica los significados que reconoce
Es
un hecho que existe una gama muy amplia de jerarquías para gobernar o dirigir
las instituciones: presidentes, vicepresidentes, gobernadores, regentes,
ministros, directores, gerentes, jefes, supervisores, etc., donde cada cargo
específico tiene su propia connotación pero donde todos ellos administran, es
decir, gobiernan, aún cuando en general reportan a instancias superiores,
también son, de una u otra manera, subordinados. Pero el rasgo que les es común
es el mando, la autoridad; la diferencia expresa fundamentalmente jerarquía y
facultades.
Como
es sabido, los órganos máximos de gobierno de una empresa, en el caso de una
sociedad por acciones, son los siguientes:
El
Consejo de Administración se ocupa de la planeación y control
estratégico de la empresa. El "Administrador Único" (lo cual es una
denominación legal) es el responsable ante las instancias superiores y ante las
autoridades por los actos de la empresa, por tal motivo debe notificarse
oficialmente su nombramiento; con frecuencia los socios mayoritarios, los
dueños de las empresas, los empresarios mismos, ocupan esa posición. Los Directores
de Área colaboran en la administración de la empresa responsabilizándose
por un departamento o función específico.
Todo
lo anterior corrobora el concepto de administrador como dirigente en los
diversos niveles, incluyendo mandos medios y menores; así mismo confirma el
significado de la palabra administración como expresión de función directiva
y de gobierno.
En
las empresas suele existir una gerencia o dirección "administrativa"
o de "administración", encargada de la contabilidad, tesorería,
impuestos, auditoria, personal, intendencia, etc., es decir de las funciones
no sustantivas, complementarias al ramo o giro del organismo. Sucede que la
dirección de una institución, sea pública o privada, ha de responsabilizarse de
actividades que no siendo principales son, sin embargo, delicadas y de gran
responsabilidad; e incluso aquellas que sin serlo se ubican mejor bajo el
control de un responsable al margen de las operaciones principales. Eso ha
propiciado que la administración sea identificada con lo no sustantivo, con lo
secundario y complementario; pero en todo caso esto no es toda la
administración ni su esencia; la pregunta es: el estudio de la dirección de los
organismos ¿a qué profesionales compete si no es a los administradores?
Para
el administrador debe ser claro que existe una intersección entre la
administración pública y la administración de empresas, y esa intersección es
precisamente la administración de empresas públicas. Pero lo más importante es que
si
A
la administración de empresas también interesa enormemente la actividad
gubernamental, en la medida que le afecta o beneficia intensamente. Las
administraciones no son ajenas entre sí. Sin embargo debe distinguirse entre
administración pública y administración de empresas, ya que en cuanto a su
naturaleza son muy diferentes: la administración pública se ocupa de funciones
de gobierno y la administración de empresas se ocupa de actividades
industriales, comerciales, financieras y de servicios.
El
administrador público es más cercano al gobernante; desempeña funciones
directivas en dependencias del Estado, donde una orientación político social de
conservación del poder son la clave. El administrador de empresas se desempeña
en industrias, comercios e instituciones financieras algunas de las cuales son del Estado,
pero en todo caso su problemática es más de carácter técnico económico.
La
importancia de un administrador
profesional y el técnico.
En
muchos países se obtiene calidad de técnico
cursando los estudios correspondientes a nivel medio superior (después de la
instrucción secundaria); los estudios profesionales se cursan posteriormente a
la "preparatoria" o equivalente. El nivel técnico se ocupa, en
principio, de la capacitación en el conocimiento aplicado, que pretende
la preparación para el trabajo práctico; el nivel técnico es, por sus objetivos
generales, más modesto y de menos alcances que los estudios de licenciatura.
La
instrucción superior capacita para el trabajo pero supone además el
estudio del conocimiento básico referido a la realidad relativa a la
disciplina de que se trate, así como la explicación científica teórica de esa
realidad. Esto pretende que el profesional esté en posibilidad de ejercer, pero
también de resolver problemas de mayor complejidad y derivar de ello nuevos
conocimientos. ¿Cómo desarrollar profesión alguna --Medicina, Derecho, Física--
si no lo hacen sus propios profesionales?; de ahí la necesidad de la formación
científico metodológica como piedra angular del desarrollo de las mismas. Si no
se cumple con la preparación en esos tres aspectos se propicia el estancamiento
de la profesión de que se trate y el desplazamiento por otros especialistas.
Ser
profesional supone, entonces:
1) Dominio, en mayor grado, del conocimiento
técnico.
2)
Conocimiento básico de la especialidad, para comprender y explicar con bases
científicas el comportamiento de los fenómenos que le competen.
3)
Capacidad de influir en la transformación e innovación de los fenómenos
del caso, como resultado de la comprensión científica de los mismos.
Administración en Venezuela. Sector Público y
Sector Privado.
El Administrado, Deberes, Derechos y
Garantías de éste:
Los
Administrados: Sujeto pasivo de
Derechos, Deberes y Garantías de los Administrados:
- Principio de
- Garantías que debe ofrecer
Derechos
de los Particulares en sus relaciones con
Estructura de
1.
Administración Pública Nacional
Se
rige por las disposiciones de
2
.Administración Pública Central
Según
el Artículo 45.de
Son
Órganos superiores de consulta de
2.1
El Presidente de
El
poder ejecutivo reside en el presidente el cual tiene entre sus funciones, el
manejo de
2.2
El Vicepresidente ejecutivo: (Atribuciones Administrativas)
Dentro
de sus funciones administrativas, tiene la coordinación de la administración
pública nacional de conformidad con las instrucciones del presidente
Presidir
el Consejo de Ministros previa autorización del Presidente, coordinar relaciones
con
2.3
Los Ministros y Viceministros
Según
el Art. 242 de
Ministerio
de Interior y Justicia, Ministerio de Relaciones Exteriores, Ministerio de
Finanzas, Ministerio de
A
partir del año 2006 la formulación y ejecución del presupuesto en los
ministerios se esta realizando por la elaboración de proyectos, solo los
proyectos aprobados son los que recibirán recursos.
3.
Administración Descentralizada:
La
descentralización de
Articulo
30 LOAP "Con el principio de profundizar la democracia y de incrementar la
eficiencia y eficacia de la gestión de
4.
Entes de
Esta
clasificada en Institutos autónomos, Empresas del Estado, Empresas Matrices,
Fundaciones del Estado y asociaciones y sociedades civiles del Estado.
4.1.
Institutos autónomos
Son
organismos oficiales con personalidad jurídica, financiados por el Estado, esta
figura se crea con la finalidad de que su desempeño sea más ágil a la hora de
brindar soluciones, sin tener que recurrir a un nivel central.(no dependen de
las decisiones de Ministros o Consejo de Ministros)
Por
ejemplo el INCE el INVIC, es decir constituyen un modelo de descentralización
administrativa.
Debido
a que en el manejo de los recursos también gozan de autonomía, están sujetos a
Rendir cuentas a
Su
creación es por medio de Ley desde
4.2
Empresas del Estado
Art.
100 de
4.3
Empresas Matrices
Según
el Art. 105 de LOAP, se refiere la operación a la vinculación existente de
varias empresas del Estado en mismo sector y estas pueden ser creadas, por el
Presidente, por los Gobernadores y Alcaldes.
4.4
Fundaciones del Estado
Según
el Art. 108 de
4.5
Asociaciones y Sociedades Civiles del Estado
Según
5.
Administración Publica Estadal
Los
Estados, son entidades autónomas, con personalidad jurídica plena, obligadas a
mantener la independencia, soberanía, e integridad nacional y a cumplir
De
acuerdo al Art. 160 de CNRBV la administración de los Estados corresponde a los
gobernadores, su gestión será vigilada por el Contralor del Estado, la
funciones legislativas estarán a cargo del Consejo Legislativo los Consejos de
Planificación y Coordinación de Políticas Públicas actuaran para coordinar
políticas de descentralización.
6.
Administración Pública de los Distritos Metropolitanos
Los
distritos metropolitanos surgen cuando dos o mas municipios desean unirse ya
sea para compartir la misma actividad económica, social o física, pueden ser de
una misma entidad federal o distinta, lo cual será evaluado por
La
administración de los Distritos Metropolitanos se realizara atendiendo a las
condiciones poblacionales, desarrollo económico y social, según el Art. 172
CNRBV, las competencias metropolitanas serán asumidas por los órganos de
gobierno del respectivo distrito metropolitano.
7.
Administración Pública de los Municipios:
La
administración de los municipio corresponde al Alcalde, el control y vigilancia
de de los ingresos y gastos corresponde al Contralor municipal, los cuales
gozan de autonomía orgánica según
Normativa
Jurídica que
La
constitución de 1999 contiene un extenso titulo IV relativo al "Poder
Público, cuyas normas se aplican a todos los órganos que ejercen el Poder
Publico tal como lo indica el articulo 136: en su distribución vertical o
territorial (Poder Municipal, Poder Estadal y Poder Nacional); y en el nivel
Nacional, en su distribución horizontal (Legislativo, Ejecutivo, Judicial,
Ciudadano y Electoral).
Para
desarrollar los principios constitucionales relativos a
- Establecer los principios y bases que
rigen la organización y el funcionamiento de
- Establecer los principios y lineamientos
de la organización y funcionamiento de la administración Pública Nacional
y de la administración descentralizada funcionalmente;
- Regular los compromisos de gestión;
- Crear mecanismos para promover la
participación y el control sobre las políticas; y
- Establecer las normas básicas sobre los
archivos y registros públicos.
Principios
fundamentales relativos a
Entre
los principios relativos a
1.
El Principio de
El
primer principio relativo a
"
En
un Estado de Derecho como el que organiza
En
relación con
Articulo
4°.
El
principio de la legalidad, además, se rige como un principio en el cual se
fundamenta
Adicionalmente,
el artículo 8 de
2.
El Principio de
El
segundo principio fundamental que rige para todos los órganos del Estado, es
decir, que ejercen el Poder Público, y por supuesto, para
Artículo
140: El Estado responderá patrimonialmente por los daños que sufran los
particulares en cualquiera de sus bienes y derechos, siempre que la lesión sea
imputable al funcionamiento de
Este
principio lo reitera el artículo 14 de
Por
su parte, el Artículo 3 de
Los Principios de
De
acuerdo con el artículo 141 de
ADMINISTRACIÓN PRIVADA
EN VENEZUELA
Un análisis demuestra que Venezuela vivió en el siglo XX dos momentos
económicos, uno milagroso, entre
El otro momento económico se puede denominar "desastroso". Desde 1978
para acá el Producto Interno Bruto PIB sigue una tendencia decreciente. Esto se
debe, a una serie de malas y repetitivas políticas económicas y a la falta de
un piso institucional que permita poner reglas de juego claras para los
inversionistas.
Estos
desbarajustes han provocado la reacción internacional, los más destacados
economistas del mundo califican a Venezuela como un desastre en el crecimiento
económico y lo más triste, es que no se explican por qué.
Las
estadísticas apuntan que los países que tienen decrecimientos como el nuestro,
que son apenas 4 ó 5, han sufrido guerras, o desastres naturales extremadamente
grandes.
Todos estos datos permitieron señalar que el desastre económico ha empobrecido
al venezolano a tal punto, que nuestro ingreso per cápita es el mismo que
teníamos hace 50 años, es decir el de 1953.
Entre
la década de los cincuenta hasta 1978 la tasa de crecimiento estuvo por encima
del 5%. Por el contrario, de 1978 para acá, la tasa es negativa, pues está
entre un -2 y -3 %.
El
patrón de caracterización de la crisis del Estado engloba algunos puntos
recurrentes que sé interrelacionan en diferentes medidas:
a)
fin del desarrollismo de posguerra debido al fin de Bretton
Woods, las crisis del petróleo, las crisis de liquidez y la inestabilidad del
mercado financiero internacional, los nuevos requisitos de integración
competitiva de la globalización, etc.
b) Crisis del welfare state keynesiano por las disfunciones y desventajas de la
intervención estatal como garantía del bienestar o de la estabilidad económica,
en relación con los atributos del mercado, de acuerdo con lo sostenido por las
corrientes de inclinación neoliberal a partir de los años 70.
c) Disfunciones burocráticas o crisis del modo de implementación estatal de
servicios públicos.
d) Ingobernabilidad: sobrecarga fiscal, exceso de demandas y crisis de
legitimidad, entre otros problemas.
El Estado debe tomar muy en serio lo expresado por el expresidente Caldera:
“Cuando se haga un análisis de lo realizado en este país, en los 40 años de
democracia, con todos los efectos y fallas que se les puede asignar a algunos
gobiernos o a algunas actividades, sobretodo en los últimos decenios, se
encontrará con una preocupación fundamental por la educación... por eso he
comentado, cuando se habla de la célebre frase del doctor Uslar Pietri: Sembrar
el petróleo”, que si se sembró el petróleo. Parte se despilfarro, se perdió,
quizá dolorosamente, parte se lo robaron, pero una buena parte, la más
importante. Se invirtió no solamente en obras de infraestructura, sino en la
principal infraestructura que es la humana, que es la infraestructura de la
educación”. Lamentablemente esto último se ha deteriorado, al desviarse del
objetivo de lo que debe ser la educación venezolana en los tiempos actuales, la
contaminación de deterioramiento de los valores se infiltró en las
universidades y así ésta perdió su rumbo, su misión, obteniéndose en el
presente profesionales que requieren ser mejores capacitados. Esto lo debe de
corregir de una vez por todas el Estado venezolano y las Universidades con una
mejor integración entre ellos en pro de su rescate.
Es un hecho cierto, de que estamos actuando dentro de un escenario donde
Se
hace no solamente necesario hablar de los obstáculos que enfrentan las empresas
venezolanas ante la globalización, sino que es importante también evaluar las
expectativas y posición de las mismas con respecto a este reto. Desde luego
todo ello nos invita a preguntarnos de sÍ realmente los empresarios venezolanos
que siempre abogan por limitar las importaciones, buscar protección por sus
productos, sienten la necesidad de enfrentar lo que antes o después deberán
encarar como es la integración total de su economía ante la corriente globalizadora.
Marcel
Antornosi Blanco nos señala, que la competitividad es la habilidad del
empresario para diseñar, producir y mercadear bienes y servicio, cuyas
calidades y precios conforman un paquete más atractivo que el de los
competidores.
La empresa venezolana no puede ignorar que está en escenarios en donde la
competitividad es cada vez más dinámica, llena de oportunidades, pero también
de amenazas, todo ello depende de que tan bien se ha preparado para enfrentar a
sus competidores, de saber si cuenta con la tecnología adecuada, con una
gerencia bien capacitada, capaz de enfrentar los retos, los riesgos, utilizando
eficazmente su mente emocional, su capacidad analítica, sus conocimientos
administrativos modernos.
Ya no es posible sobrevivir, ni como empresa, ni como país, con los
tradicionales niveles de productividad y calidad. Sea cual fuera la capacidad
de la dirigencia política, para adecuarse al nuevo contexto mundial, la sobre
vivencia y la prosperidad de la empresa depende de la capacidad de sus líderes
para asumir el reto de su propia modernización. Desde luego, eso exige
comprender profundamente las características del cambio tecnológico y
gerencial, así como la naturaleza de la globalización en los mercados. Sólo así
se podrán distinguir los peligros de las oportunidades y sólo con esa
comprensión se podrán diseñar estrategias exitosas para aprender a crecer y a
prosperar en ese nuevo contexto.
La
empresa venezolana debe tornarse competitiva, deber hacer una auditoria
administrativa de su realidad, de cómo está enfrentando la globalización de
cuál es su actual responsabilidad social, de cómo está su capacidad de ofrecer
al mercado su mayor calidad, sus mejores precios y mayor satisfacción a los
consumidores con respecto a lo que está ofreciendo la competencia. Se debe
evaluar el cómo la gerencia actualmente está enfrentando los retos, de cómo se
utilizan las modernas filosofías administrativas, de cómo se interpretan los
paradigmas, cómo se están utilizando las herramientas administrativas.
La
gerencia venezolana nuestro caso de análisis, no puede ignorar ante la realidad
de los actuales escenarios tanto nacional como el internacional, el hacer uso
de la reingeniería, fundamentada en la premisa de que no son los productos,
sino los procesos que lo crean los que llevan a las empresas al éxito a la
larga. Lo bueno productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos
productos. Lo que tienen que hacer las compañías es organizarse en torno al
proceso.
La
reingeniería nos permite por tanto, rediseñar los procesos de manera que estos
no estén fragmentados, es decir, es un proceso que incluye la creación de un
nuevo diseño para los procedimientos y funciones de la organización y un
rediseño radical y drástico con el objetivo de lograr mejoras espectaculares en
medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como: costos, calidad,
servicios y rapidez.
La
gerencia venezolana debe adaptarse a los nuevos conocimientos que demandan los
actuales escenarios, no puede quedarse anclada en el pasado, aplicando viejas
teorías, herramientas, modelos que atentan contra la supervivencia de las
organizaciones donde laboran. Hoy los escenarios son más dinámicos, sometidos
constantemente a cambios, a innovaciones, a turbulencias, en donde las Alianzas
son figuras determinantes en la apertura por conquistar nuevos mercados.
De
aquí, que todo ello exige que el gerente del presente debe ser innovador,
proactivo, con visión, con los conocimientos que requieren los nuevos
paradigmas, además de ser un buen estratega, emprendedor, creativo, un líder de
cambio, seductor, persuasivo.
Ya es hora de cambiar el estilo gerencial, puesto que el que hemos mantenido
nos ha indicado que no hemos sabido aprovechar las oportunidades,
retroalimentar nuestras fortalezas y transformar nuestras debilidades.
Venezuela
no puede quedar aislada de los mercados internacionales, están dadas las
oportunidades para que el sector empresarial se manifieste en ellos con el
ofrecimiento de productos de calidad, altamente competitivos, avalados por un
liderazgo gerencial que debe estar capacitado con los últimos adelantos de la
ciencia administrativa, de saber interpretar cuáles son los requerimientos que
actualmente demandan los mercados a fin de satisfacer las necesidades que el
consumidor requiere, solicita.
Las empresas venezolanas deben aceptar el reto de lo que significa desarrollar
una gerencia que ocupe ese nivel que se necesita para ser competitivo,
especialmente ante la globalización, a pesar de que se afronta incertidumbre,
producto de un sistema político que no ha garantizado seguridad, más bien ha
predominado el riesgo, el temor a la inversión, y sobretodo, cuando no hay un
pronunciamiento claro de los programas económicos a fin de que la gerencia los
evalúe y pueda diseñar planes, acciones en pro del logro de la responsabilidad
social que hoy debe desempeñar la empresa venezolana.
De no saberse interpretar el escenario en donde se desenvuelven las empresas,
estas puede perecer, fracasar, para ello se debe evaluar cuáles son sus
actuales ventajas competitivas, sus obstáculos, sus debilidades y fortalezas.
Cuál debe ser el estilo de liderazgo que garantice su éxito, la integración de
los equipos de trabajo, la productividad, el logro de la calidad.
La
gerencia además, debe prepararse para ser competitivos en los escenario donde
se desenvuelve, tratando de lograr, alcanzar el liderazgo del mercado. Saber
optimizar la calidad de la información, haciéndola precisa, confiable y
oportuna como base para la toma de decisiones. Rediseñar su estructura
administrativa, haciéndola menos burocrática y más flexible.
Se
debe tomar en cuenta que ya empiezan a desaparecer las organizaciones
centenarias, para darle pasos a las nuevas formas empresariales, como las
alianzas, las fusiones, los bloques económicos.
Definitivamente,
la gerencia venezolana no puede mantener el estilo de liderazgo autocrático, se
debe abrir a ser más participativo, más seductor, a convertirse en un verdadero
agente de cambio. Debe integrar un buen equipo de trabajo, hacer que los
miembros tomen parte en las decisiones. No se puede seguir ante el hecho cierto
de que el 75% de los gerentes venezolanos son los que toman las decisiones,
ignorándose el sentido de la integración de grupo, de la atmósfera de una
democracia participativa. Debe la gerencia repensar y cambiar su estilo de
liderazgo, evaluar las causas que lo hacen actuar de esa forma que afecta el
buen clima organizacional.
Deben las empresas rediseñar cuáles deben ser las características del perfil
del gerente que se requiere. Evitar el colocar a personas en estos cargos por
el compromiso político, la amistad, la cofradía, por el contrario, deben
seleccionarse a personas proactivas, dinámicas, con visión, conocimiento
administrativo modernos, verdaderos estrategas, innovadores, que saben
interpretar y producir los cambios sin originar conflictos, con cultura,
responsables, disciplinados, con ética, valores definidos y conocen a ciencia
cierta donde quieren llegar y cómo alcanzarlo, en donde desde luego, predomine
más el interés colectivo que el individual.
La
gerencia debe estar encuadrada en una estrategia de cambio de manera que se
adopten políticas que logren realmente cambios cualitativos donde exista la
capacidad de mantener el liderazgo participativo dirigido a la comprensión y
aplicación de las metas y objetivos de la organización, en donde se vea a la
carrera y el desarrollo de personal como una inversión y la búsqueda de la
satisfacción de sus empleados y el logro de un buen clima organizacional.
El
buen gerente venezolano debe rescatar la figura de lo que es un buen
administrador, no debe caer en la improvisación, de saber optimizar el uso de
sus recursos, contar con operaciones más segura, controlada y oportuna que
permita el incrementar la productividad y desde luego, estimule la creatividad
individual y colectiva, así como el desarrollo y realización de su talento
humano.
Concluiremos diciendo que la
administración es importante por que se aplica en cualquier tipo de
organización sea Pública o Privada, con deseos de aumentar su productividad y
el éxito, dependiendo para esto del elemento humano y material.
Los mismos conceptos y propósitos analizados para la
estructuración de una definición sobre la naturaleza de la organización nos dan
la pauta para determinar su importancia.
Las condiciones que imperan en esta
época actual de crisis así como la necesidad de convivencia y labor de grupo,
requieren de una eficiente aplicación de esta disciplina que se verá reflejada
en la productividad y eficiencia de la empresa que la requiera.
Un organismo social depende, para su
éxito de una buena administración, ya que sólo a través de ella, es como se
hace buen uso de los recursos materiales, humanos, etc. con que ese organismo
cuenta.
La elevación de la productividad, en el
campo económico social, es siempre fuente de preocupación, sin embargo, con una
adecuada organización el panorama cambia, repercutiendo no solo en la empresa,
sino en toda la sociedad
Podemos concluir que administrador es el
que gobierna o dirige y que el administrador profesional deberá estar
capacitado gobernar o dirigir, para evolucionar las organizaciones y para
desarrollar el conocimiento relativo a la profesión.
“Problemática de
Alvarado, J. (1990). El gerente en las
organizaciones del futuro. Caracas: Ediciones
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/gerenciayliderazgo.htm
Bibliografía CHIAVENATO, Idalberto; "Introducción a la teoría
General de las Administración", cuarta edición, Editorial
Elibros
http://www.gestiopolis.com/Canales4/ger/teoriasistemas.htm
http://www.monografias.com/trabajos15/teoria-sistemas/teoria-sistemas.shtml#ORIGENES