Las organizaciones son, cada vez más, un gran
conglomerado de proyectos. ¿Cómo gestionarlos y coordinarlos? Un
viaje a las entrañas de la oficina de gestión de proyectos
corporativos...
Por Jorge Seoane y Eduardo Azpiroz
CostaLa necesidad recurrente de viabilizar cambios
dentro de las organizaciones hace que la palabra "proyecto" se
vuelva cada día más común en el léxico de la alta dirección. En este
contexto, el rol de la
Project
Management Office (PMO), cuya responsabilidad es asistir a la
gestión integral de los proyectos, está en constante evolución y
maduración.
Historia y evoluciónEn
sus orígenes, las oficinas de proyectos se desempeñaban en las áreas
de IT. Luego, su alcance se fue extendiendo a organizaciones
comerciales e industriales, logrando una mayor cobertura.
En
la actualidad, es frecuente que existan múltiples oficinas
dependientes de diversas áreas de negocios, que convergen en un ente
integrador encargado de armar un portfolio común.
Además, la
PMO vela por que las iniciativas de las distintas dependencias
avancen y estén alineadas con la estrategia de la compañía. Esta
dinámica es la que permite que la cartera de proyectos esté
estructuradamente en la agenda del comité ejecutivo.
Una PMO
se presenta hoy como un staff dependiente de la Dirección, con un
responsable y recursos especialmente
asignados.
Pilares que sustentan una
PMOEs importante que la PMO consolide un espacio de
alta valoración en toda la empresa. Esta no debe ser vista como un
área de control, sino como un servicio puesto a disposición de la
organización para colaborar, entre otras cosas, en la divulgación de
una cultura orientada a proyectos, en la difusión de una metodología
de administración, en la publicación de la información y,
complementariamente, en la propia gestión.
En este sentido,
es también importante la puesta en marcha de un Centro de
Competencias donde cada gestor de proyectos tenga un espacio para
aportar mejoras continuas a los procesos. Este Centro custodia la
implementación de los proyectos con el objetivo de lograr
homogeneidad, integración y consistencia.
El futuro
ya está aquíComo el desarrollo de los proyectos
está íntimamente ligado al
éxito
del negocio, es probable que se plantee una convergencia entre
las tareas de la PMO y las del área de Planeamiento y Control de
Gestión.
Actualmente, y quizás con visiones diferentes, ambas
áreas participan en las distintas instancias de un
proyecto:
1) En la etapa de planeamiento, la PMO tiene total
relevancia, porque asiste en el estudio de factibilidad y el
prediseño de un proyecto. En esta etapa, interviene Planeamiento y
Control de Gestión, tomando y priorizando cada proyecto para,
eventualmente, incorporarlos a la cartera de inversión.
2)
Mientras el proyecto se ejecuta, la PMO tiene el rol de asistir a la
gestión. Complementariamente, el área de Planeamiento y Control hace
un seguimiento con foco en los aspectos económicos y
financieros.
3) Por último, tras la puesta en marcha del
proyecto, las áreas de PMO y Planeamiento y Control velan por el
cumplimiento de los resultados esperados.
Se podría pensar un
modelo en el cual las funciones de la PMO y las áreas de
Planeamiento y Control de Gestión sean interdependientes.
En
efecto, la Project Management Office tiene una visión más desde la
gestión metodológica, el seguimiento de las tareas, la interrelación
entre los proyectos, la comunicación a la organización y la gestión
de los recursos. El área de Planeamiento y Control, por su parte,
focaliza en la priorización y seguimiento de los aspectos económicos
y financieros.
Ambas visiones se complementan y es posible
que evolucionen sinérgicamente brindando en conjunto un mayor
servicio para la organización, esto es independientemente del ámbito
alcanzado (áreas de IT, Comerciales, Industriales, en una Unidad de
Negocio o bien a nivel de Compañía).
Jorge Seoane y
Eduardo Azpiroz CostaSocio y Director Asociado de la
firma Paradigma, respectivamente
