• Cira Orta

• Yennis Puente

• German Orta

• Juan Vicente Mijares S.

Sabemos que la tecnología de avanzada es indispensable para lograr la productividad que hoy nos exige el mercado, pero vemos también que el éxito de cualquier emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovación que tenga la gente que participa en la organización.

Además en la era actual, la tecnología y la información están al alcance de todas las empresas, por lo que la única ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la organización de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitación y aprendizaje continuo en las personas a fin de que la educación y experiencias sean medibles y más aún, valorizadas conforme aun sistema de competencias.

La gestión humana debe liderar el desarrollo de las competencias de su talento humano, impulsar procesos de cambio y generar ventajas competitivas sostenidas, contribuyendo de manera significativa a incrementar su nivel de productividad y flexibilidad que le permita adecuarse a los requerimientos y demandas del entorno cambiante en que se desenvuelven las organizaciones tanto del sector privado como público. 

Un componente fundamental para implementar una estrategia de globalización es la gerencia internacional de recursos humanos, la cual esta siendo paulatinamente reconocida como el mayor determinante del éxito o fracaso de los negocios internacionales.

Las empresas exitosas en ambientes globales han puesto mucho énfasis en su talento humano, como uno de los factores claves del éxito de sus procesos de internacionalización.

La mentalidad global de una compañía se afianza cuando todos los colaboradores piensan en el mundo como su mercado. Esta actitud mental influye definitivamente en los procesos de producción, comercial y en la eficiencia de los procesos operativos. Es así que la internacionalización introduce y requiere de una nueva actitud de su talento humano.

Cuando una compañía -como totalidad- piensa globalmente, su visión cambia y por ende el comportamiento de su gente. Este es un reto que deben entender muy claramente las empresas que están en el proceso de incursionar en nuevos mercados.

A este respecto existen cuatro (4) planteamientos básicos sobre la vinculación de personal, que se ven reflejados o reflejan de diferentes maneras aspectos de la compañía tales como, la complejidad misma de la organización, tipo de autoridad, toma decisiones, mecanismos de evaluación y control, sistema de recompensas, incentivos y sanciones, flujo de la información, identificación geográfica y desarrollo de personal.

Estas cuatro orientaciones son:

1.     Etnocéntrica

2.     Policéntrica

3.     Geocéntrica

4.     Regiocéntrica

1.      Etnocéntrica

La empresa maneja sus operaciones internacionales con un equipo gerencial del país origen de la empresa. Este tipo de políticas tiene el problema que en ciertas culturas generan rechazos hacia la gerencia y le quitan legitimidad a las decisiones tomadas por los mismos. Igualmente los gerentes del país de origen generalmente pretenden adaptar la cultura a su estilo gerencial y no adaptar su estilo de gerencia a la cultura local, sin embargo esta política es muy efectiva en países donde no hay personal calificado para llenar las posiciones gerenciales.

2.      Policéntrica

Las operaciones en cada país son manejadas por personal local. Tiene la ventaja de una mayor motivación de la fuerza de trabajo y una mayor legitimidad de las decisiones gerenciales, pero no siempre es fácil ni barato encontrar personas perfectas para estos puestos. Tiene la ventaja de que el personal de la gerencia ya está familiarizado con la cultura en la que desarrollarán las operaciones de la empresa, minimizando así los costos de introducirse en una nueva cultura.

3.      Geocéntrica

Esta política lleva a la empresa a llenar las posiciones gerenciales de cada país con el personal mejor capacitado, sin importar su nacionalidad. Es básicamente la máxima expresión de la meritocracia, los altos ejecutivos son rotados por todo el mundo. Esto tiene muchas ventajas, especialmente al tener gerentes de muchos países gerenciando las operaciones de la empresa en cualquier país. Sin embargo tiene problemas en cuanto al shock cultural de los funcionarios y la dificultad de adaptar las estrategias gerenciales a las diferentes culturas.

4.      Regiocéntrico

El criterio en este es la vinculación de personal que pertenezca a la misma región. Por ejemplo una vacante en Chile, que podría ser llenada bajo este enfoque por un ejecutivo de Argentina, Uruguay, Paraguay, Brasil, Colombia, etc.

Como anotamos arriba estas orientaciones tienen diferentes implicaciones en varios aspectos de la compañía. A continuación se resumen los efectos organizacionales de estas políticas:

Para adelantar la estrategia de desarrollo del recurso humano a través de la experiencia, resulta necesario considerar cuatro factores clave: 

El primer factor tiene que ver con la estructura de los cargos a desempeñar por los entrenados.  Estos cargos deben tener una doble dimensión, por un lado deben contener niveles mayores de autoridad y responsabilidad y, por el otro, deben tener mayor alcance y variedad que el que venía desempeñando regularmente.  Las organizaciones descentralizadas en las que las decisiones están ligadas a evaluaciones de desempeño (tipo gerencia basada en valor) son más apropiadas para aprovechar este factor.

El segundo consiste en rotar al entrenado por diferentes cargos, los empleados con alto potencial deberían ser movidas durante dos o tres años a través de una serie de cargos en los cuales se incremente su conocimiento global de la firma, eso sí, realizando evaluaciones periódicas que permitan conocer si la curva de aprendizaje de la persona está aumentando y si su habilidad le está permitiendo crecer.

El tercero, estos cargos por los que rota el entrenado deben presentar retos mayores cada vez.  Se pueden utilizar elementos como traslados a oficinas más grandes o a áreas que requieran rediseños y mejorías, con lo cual se estimulará a la persona a mejorar constantemente, además aprenderá a interactuar con diferentes colegas, equipos de trabajo y superiores, con lo que se desarrollarán sus habilidades para relacionarse y liderar.

Cuarto y último, el entrenado debe ser acompañado durante el proceso por personas con mayor experiencia de las cuales pueda aprender el "arte" (por no decir las mañas) de su oficio.  El liderazgo y el pensamiento estratégico pueden ser aprendidos con base en la observación y la interacción con personas que posean estas habilidades, difícilmente serán aprendidas y desarrolladas si se trabaja al lado de mediocres.

Los Gerentes Internacionales 

Además de la preocupación general por el talento humano en la gestión internacional, aparece como crítica la selección de gerentes para empresas internacionales o globales. En esta dirección se han identificado cinco factores claves, a saber:

1. Dimensiones relacionales como una empatía cultural y flexibilidad para adaptarse a nuevas situaciones.

2. Factores propios del trabajo.

3. Tipo de motivación del candidato

4. Situación familiar.

5. Habilidades con las lenguas extranjeras.

Igualmente, el gerente internacional debe estar permanentemente abierto al cambio, a la movilidad, tener una cultura general muy amplia y estar dispuesto a aceptar diferentes maneras de contratación y remuneración. Estos últimos son esquemas nuevos y agresivos que están apareciendo en la gestión internacional, para los cuales no están preparados los gerentes tradicionales.

Por ello, la selección de gerentes internacionales debe ser cuidadosamente hecha y evitar que se comentan errores tales como:

1. Una pobre selección basada en criterios inapropiados.

2. Inadecuada preparación antes de la misión asignada.

3. Dificultad para adaptarse el gerente o su familia al nuevo ambiente local.

4. Inadecuado paquete de compensación.

5. Un pobre programa de desarrollo de carrera y repatriación.

Por último, teniendo en cuenta los anteriores elementos y que el desplazamiento a otro país (o el retorno al de origen) implica un shock cultural, es fundamental minimizar el impacto a través de un entrenamiento del gerente que gire alrededor de:

1. Un conocimiento previo de la cultura a donde va a llegar.

2. Dominio de la lengua del país destino.

3. Familiarización con las situaciones cotidianas que va a enfrentar en su puesto de trabajo.

4. Conocimiento cuidadoso de las condiciones de vida del país en donde va a trabajar.

Todas estas variables en su contexto significan que la selección de trabajadores y gerentes para trabajar en ambientes diferentes a los propios, deben ser cuidadosamente planeadas y ejecutadas, con el fin de evitar consecuencias catastróficas para los colaboradores, sus familias y la empresa.

CULTURA

Como lo definimos anteriormente, la cultura es el conjunto de valores y de reglas intangibles por los cuales se guía la conducta de la corporación. Por lo tanto su carácter es intangible y muchas veces invisible para los miembros de la corporación. Sin embargo se puede evidenciar en la estructura y procesos de la empresa, siendo un elemento que si no es considerado, puede torpedear cualquier intento de cambio organizacional. Veamos algunos aspectos relevantes de este en una empresa global:

• Identidad global

Para que la organización desarrolle una verdadera conciencia global es indispensable que desde los altos ejecutivos de la empresa hasta sus empleados de más bajo rango abandonen todo tipo de nacionalismos y creen una identidad que los comprometa con la totalidad de las operaciones del negocio, no solo a nivel nacional sino internacional.

•  Compromiso con el empleo mundial

    Con frecuencia ánimos nacionalistas llevan a las empresas a preferir operar en el país de origen a más altos costos que trasladar las plantas a otras naciones que ofrecen ventajas competitivas en términos de costos, “se sienten más obligados a conservar el empleo en el país que crear empleos donde quiera que sea”. Este es uno de los tantos prejuicios culturales que pueden llegar a ser nocivos en la implantación de una estrategia global.

Una cultura global es condición de éxito en los mercados internacionales. Las empresas, como se ha reiterado tienen que trabajar e invertir en crear una cultura que abandone los paradigmas locales y los reemplace por unos más internacionales.

Las organizaciones actúan como piensan, si siguen con esquemas locales, actuarán localmente y sólo localmente, estos son esquemas que hay que romper cuando estamos entrando en la era de los productos hechos en un mundo cada vez con menos fronteras y límites de mercado, un mundo que se abre a velocidades mas grandes que las mentes de la gente.

LOS ACUERDOS INTERNACIONALES

Los acuerdos bilaterales y multilaterales traen nuevos retos a la Gestión del Talento Humano en un Entorno Global, que son motivo de profundas discusiones y negociaciones en las mesas donde se definen los acuerdos.

El reconocimiento de títulos profesionales, certificación de competencias laborales y profesionales, el libre ejercicio laboral dentro de las zonas del acuerdo, las normas laborales de cada país, son temas recurrentes en estos procesos.

Sin embargo, los acuerdos internacionales, que por lógica fomentan la movilidad de recursos humanos entre los países, traen problemáticas muy complejas en la Gestión del Talento Humano, que ha sido denominado como el de los EXPATRIADOS.

La problemática de los expatriados aparece como tema central en el nuevo entorno.

CONCLUSIONES

La participación activa del trabajador en la actualidad es de vital importancia, esto solo se puede lograr venciendo todos los paradigmas, logrando el aprendizaje participativo.

La gestión del Talento Humano debe permitir que la mayoría de los seres humanos accedan a los conocimientos, tiempo atrás solo tenían acceso solo la gente de buena posición económica, esto ha cambiado por los adelantos tecnológicos y ha permitido que nosotros estemos debido a la globalización en la constante de un mundo competitivo.

La gestión del Talento Humano por competencias requiere romper con los actuales esquemas del sistema educativo y reformularlos de acuerdo a los nuevos paradigmas de la educación por competencias.

Revisados las estructuras curriculares de los centros de formación de nuestra organización indican que ninguno se ha acogido a los nuevos paradigmas de la educación por competencias, se continua con las estructuras curriculares tradicionales que consideran al ser humano en la empresa solo como un recurso más en la cadena de producción.

La internacionalización no es una opción para las empresas, es la única posibilidad para permanecer, crecer y generar utilidades, "en un nuevo orden internacional donde la globalización ha implicado una redefinición de las fronteras y límites geográficos que tradicionalmente conocíamos, reconociendo una nueva realidad que no es homogénea, sino por el contrario heterogénea, llena de contrastes y ambigüedades, con una pluralidad de expresiones culturales en las conductas, gustos, hábitos de trabajo, que desafían las prácticas tradicionales de gerencia".

En este contexto se requieren cambios en la estructura empresarial, donde se pase de organizaciones piramidales a organizaciones tipo matricial, que trabajen en redes con otras empresas a través de alianzas estratégicas en una relación basada no solo en la competencia sino también en la cooperación. Igualmente una cultura capaz de aceptar la diversidad como su mayor riqueza y no como un obstáculo, donde se aseguren los procesos críticos de la organización a través de un talento humano capaz de trabajar en la incertidumbre, con conocimientos y habilidades polivalentes, donde el aprendizaje en equipo, toma de decisiones, liderazgo, adaptabilidad al cambio, manejo de conflictos, orientación a los resultados, se vuelven conceptos cruciales que la nueva Gerencia de Recursos Humanos no puede olvidar. Un nuevo marco de referencia para la Administración del Talento Humano, con un Enfoque Global, se impone.

Ahí esta el gran desafió de la Gerencia de Recursos Humanos del futuro. Proveer a las empresas, un Talento Humano que piensa localmente, pero actúa globalmente.

BIBLIOGRAFIA

• DERESKY, Helen. International Management: Managing across borders and cultures. Ed. Addison-Wesley. Second Edition. 1997. p. 282.

•  D.A. Heenan and H.V. Perlmutter. Multinational Organization Development.

• DERESKY, Helen. Op. cit. p. 4.

• ELIZABETH G. CHAMBERS, MARK FOULON, HELEN HANFIELD JONES Y EDWARD G.  MICHELS II, "THE WAR FOR TALENT", The McKinsey Quarterly, 1998 Number 3, pp. 44 – 57.

• IDALBERTO CHIAVENATO. Administración de recursos Humanos. Edic. Popular 2001.

• STEPHEN R. COVEY. Los siete hábitos de la gente altamente efectiva. Edit. Paidos. México 1996.

• YIP, George S. Op. cit. p. 199.

INFOGRAFIAS

Volver a Gestión del Talento Humano

Última Actualización: 01-Ago-2005