Hablar de Desarrollo Organizacional es hablar de Desarrollo Humano. Sin embargo, a menudo pasamos por alto el elemento humano y ponemos más énfasis en los nuevos métodos de producción o en los sistemas cuantitativos que prometen mágicamente incrementar la productividad sin el involucramiento de los empleados. 

A lo largo de la historia, las personas han desarrollado métodos e instrumentos para establecer y mejorar las normas de actuación de sus organizaciones e individuos. Desde los antiguos egipcios se desarrollaron métodos con el deseo de mejorar sus sistemas.El mejoramiento continuo más que un enfoque o concepto es una estrategia, y como tal constituye una serie de programas generales de acción y despliegue de recursos para lograr objetivos completos, pues el proceso debe ser progresivo. No es posible pasar de la oscuridad a la luz de un solo brinco.En la actualidad el Sistema Empresarial se encuentra en un proceso de perfeccionamiento que en sí constituye un programa de mejora, pero en la medida en que este se apoye en enfoques utilizados en la práctica mundial se obtendrán mejores resultados.Este trabajo incluye consideraciones sobre algunos de los programas de mejora existentes tales como: Benchmarking, Calidad Total, Teoría de las Restricciones, Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad y la Reingeniería.

En muchas organizaciones se percibe deterioro en las relaciones sociales. Algunas compañías encaran acciones para evitar este impacto, como son los casos de AXA Assistance, Microsoft y Brahma.

Significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores. La idea en la que se basa el Empowerment es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto, en el entendido de que poseen las actitudes requeridas para ello. En realidad, el sustento histórico de la idea del Empowerment radica en las propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de funciones y participación de los empleados.

La reciente reestructuración del ámbito de trabajo en los Estados Unidos desafía a los investigadores de la sociología del trabajo a describir la forma en que se ha difundido y analizar sus consecuencias para la viabilidad de la organización obrera y la subsistencia y oportunidades de los trabajadores. Instancia de un cambio social estructural fundamental, la reestructuración del ámbito de trabajo compele a los sociólogos a reconceptualizar el ámbito del trabajo, las relaciones de empleo, y la organización del trabajo, conceptos originados en los años ’50 con la cristalización del modelo burocrático de trabajo y relaciones de empleo.

Un programa de mejoramiento debe prever un proceso grupal. Uno de sus objetivos es asegurarse que posee un amplio apoyo organizacional para los mejoramientos que se  están proponiendo. La única forma de crear tal apoyo es involucrando a otros en el diseño final y en el proceso de implementación. Así, al llevar a cabo la evaluación se debe planificar la estructura de un posible equipo encargado de iniciar y finalizar los planes de implementación. La estructura de este equipo debe incluir dos niveles, uno encargado de proporcionar información a los ejecutivos y otro para desarrollar planes detallados de implementación basados en el informe de evaluación.

Implementando el cambio cultural: La fase de  cultural assessment comprende dos tareas: medición de la cultura existente de la organización y determinación de la cultura corporativa deseada. Para obtener un mejor entendimiento de la real cultura corporativa de la organización, uno debería usar una serie de herramientas, incluyendo entrevistas personales y grupales, así como también encuestas corporativas anónimas.

Para definir actitud laboral diremos que: “son los sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la perfección de los empleados respecto de su entorno, su compromiso con las acciones previstas y, en última instancia su comportamiento...”

Involucramiento con el trabajo. Es el grado en que los empleados se sumergen en sus labores, invierten tiempo y energía y conciben el trabajo como parte central de su existencia. Mide el grado en el que la persona se valora a sí misma a través de la identificación sociológica en su puesto dentro de la empresa. A los trabajadores plenamente identificados realmente les importa el trabajo que realizan.

Qué es ESYC  Encuesta de Satisfacción y Compromiso Es una metodología que integra diversas herramientas que fortalecerán tu capacidad para otorgar a los empleados un rol proactivo en la creación de su propia satisfacción.

En TQM (Total Quiality Management), uno de los mas relevantes principios que intervienen es la participación total del personal; y es ahí donde Empowerment, basado en la facultación e involucramiento del personal dentro de la organización, juega un papel relevante para el desarrollo exitoso de un Sistema de Gestión de Calidad dentro de una organización. Empowerment es facultar, autorizar, una filosofía mediante la cual el empleado tiene influencia y poder de decisión sobre su trabajo.
Empowerment está basado en la creencia que los empleados necesitan a la organización como la organización necesita a los empleados.

Iniciativa. Responsabilidad. Compromiso. Involucramiento. Esas son las cualidades que las organizaciones necesitan para triunfar y perdurar en lo que esencialmente es un nuevo orden en el mundo de los negocios. El surgimiento de la economía global y el cambio tecnológico masivo, entre otros factores, han redefinido los vectores del éxito en virtualmente todos los sectores de negocios alrededor del mundo. Esto requiere no sólo estructuras organizativas sensiblemente más flexibles, sino también formas completamente nuevas de apoyarse y capitalizar las habilidades de los empleados, sus talentos y recursos intelectuales.

Para competir a nivel mundial, las compañías de manufactura ahora requieren de políticas, practicas y sistemas que eliminen el desperdicio y logren crear valor para el cliente, donde el valor es percibido por los clientes como una combinación de costo, calidad, disponibilidad del producto, servicio, confiabilidad, tiempo de entrega, entregas a tiempo, etc. Ser de clase mundial significa que la compañía puede competir con éxito y lograr utilidades en un ambiente de competencia mundial, en este momento y seguir haciéndolo en el futuro.
En la página se describen algunas de las características que tienen las compañías que se han catalogado como de clase mundial, por ejemplo Toyota, Sony, Hewlett Packard, IBM, Ford, Cementos de Yaqui, Pepsico, Tecate, etc.

El análisis científico de algunas de las organizaciones con mejores resultados actuales indica que los estilos gerenciales que han adoptado se hallan totalmente distantes del paradigma tradicional. Estudios pioneros como los de Kotter en Harvard (1989) y Mintzberg (1996) en la Universidad McGill en Canadá, coinciden en identificar que el éxito se asocia con factores como capacidades para el análisis sistemático del contexto y sus tendencias, detección de los problemas estratégicos, comunicaciones activas, horizontalidad, participación, potenciación de las capacidades de la organización, construcción de redes de contactos, y otros semejantes. Se ha descrito la transición paradigmática en desarrollo como el “paso de la administración a la gerencia”.

En el caso de la planificación participativa y el papel de los empleados en la implantación de la estrategia, se puede decir que hay dos caminos para enfocar este tema, no necesariamente antagónicos, pero sí particulares y diferentes. Uno es el enfoque desde la perspectiva de la organización y su cuadro directivo, frente a lo cual se estaría hablando de procesos de control, es decir el asegurar que el desempeño esté acorde a los planes (medido a través del establecimiento de un patrón normativo), y otro, el del empleado, como ser humano cargado de ideales de autorrealización, que vive en promedio, un tercio de su vida dedicado al lugar donde trabaja, identificado con esa empresa y motivado a involucrarse en la conducción de la misma como un mecanismo de estímulo para seguir el día a día.

El Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad es un programa de actividades que apoyado en una metodología consistente, guía el conjunto de acciones tendientes a propiciar las condiciones objetivas y subjetivas que aseguran la presencia de la cualidad productiva de la empresa. El P.P.M.P. en su aplicación deberá tener las siguientes características: Involucrativo(participativo),Retributivo, Permanente, Preventivo y Adaptivo.

Dos extraordinarios cambios, a los que pocos prestaron suficiente atención, han ocurrido en el mundo de los negocios, señala Peter Drucker. El primero, es la asombrosa cantidad de individuos que trabajan para las empresas sin ser "empleados" en el sentido tradicional. El segundo, el creciente número de compañías que han dejado en manos de terceros los principales aspectos de las relaciones con sus empleados formales. Tras advertir que es probable que ambas tendencias se acentúen, Drucker subraya la necesidad de que las empresas presten tanta atención a los trabajadores temporarios y contratados, como a sus empleados estables. Respecto de la segunda tendencia, reconoce que dejar en manos de proveedores externos las relaciones con los empleados libera a los ejecutivos de actividades burocráticas y les permite concentrarse en el negocio, pero recomienda no dañar las relaciones con el personal. En la economía del conocimiento, concluye, el desarrollo del talento es la condición sine qua non de la competencia.

El primer aprendizaje del administrador de la compensación es que la compensación es definida de distinta forma por distintas personas en función de lo que para cada una de ellas representa y en función de esa percepción es como él debe abordar el tema con cada persona.  Para el empleado la compensación que recibe dentro de su organización nunca será suficiente. Podrá serlo para satisfacer las necesidades materiales pero, para la mayoría de la gente, lo que gana nunca será bastante para satisfacer las necesidades de seguridad y, sobre todo, las del Ego o Estatus. Se puede afirmar que: “Unos cuantos ganan demasiado, pero nadie gana lo suficiente”.  El empleado no ve la compensación como una cantidad técnicamente definida con la que se pretende mantenerlo en una posición competitiva y premiarlo por su contribución a los resultados de la empresa. Por más que lo anterior se comprenda racionalmente, la realidad es que en cualquier ser humano predomina una especie de egoísmo basado en las leyes del menor esfuerzo y la máxima utilidad. Si bien la compensación es lo que los trabajadores reciben a cambio de su labor, cuando la compensación es inadecuada, puede provocar que los trabajadores abandonen la organización o se sientan insatisfechos dentro de la misma, pero si la compensación es muy alta, el empleado puede tener sentimiento de desconfianza o de ansiedad y la organización puede tener pérdidas. Cuando el empleado está insatisfecho con la compensación, puede tener menos atractivo el puesto, lo que puede ocasionar la rotación, el ausentismo, etc.

Motivación laboral y compromiso (involucramiento/identidad) Representa el grado en que los empleados muestran interés por su trabajo, tratan de prosperar, son leales y están comprometidos con su trabajo y la organización

La idea básica de los Círculos de Calidad consiste en crear conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno de los miembros de una organización, a través del trabajo en equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos, así como el apoyo recíproco. Todo ello, para el estudio y resolución de problemas que afecten el adecuado desempeño y la calidad de un área de trabajo, proponiendo ideas y alternativas con un enfoque de mejora continua.