Decisiones no programadas: de carácter excepcional, imprevistas, no estructuradas. Corresponden al nivel superior de la organización

Decisiones semi-programadas: se eligen alternativas. Atañen al nivel ejecutivo.

Decisiones programadas: carácter repetitivo y rutinario. Corresponden al nivel operativo.

Decisiones estratégicas: se orientan a la definición de los recursos globales de acción de una organización. Son aquellas que determinan el funcionamiento de la organización y fijan su posicionamiento. (decis. no programadas)

Decisiones tácticas y operativas:

Tácticas: corresponden a la forma de instrumentar las actividades. (decis. semi-programadas).

Operativas: son de rutina, conciernen al desarrollo de las actividades de apoyo que permiten accionar las decis. tácticas. (decis. programadas)

• certeza: se verifica si se conoce el resultado que puede tener cada alternativa
• riesgo: corresponde cuando a las distintas alternativas se le atribuyen distintos resultados posibles
• incertidumbre: cuando no se dispone de información o ésta es mínima, y no se pueden asignar probabilidades de ocurrencia

1. Listar: anotar todas las preocupaciones
2. Separar: subdividir las preocupaciones en situaciones específicas y manejables.
3. Priorizar: establecer el orden en que debe ser tratada cada preocupación, ateniéndonos a los criterios de gravedad o importancia, urgencia y tendencia.

• Gravedad: o importancia. Es el daño o beneficio que puede derivar de la preocupación.
• Urgencia: tiene en cuenta el tiempo que se necesita para solucionar la preocupación y el tiempo del que se dispone.
• Tendencia: es el patrón de crecimiento de la preocupación si continúa sin que actuemos.

1. Enfocar: es definir el proceso a utilizar en cada preocupación.

• Resolución de problemas
• Toma de decisiones
• Análisis de problemas potenciales

Búsqueda de la causa de algo que no funciona como debiera.

Toda causa de un problema o falla se encuentra en el pasado, es anterior al momento en que se detectó el desvío.

Problema: desviación (positiva o negativa) de la realidad respecto de una norma o estándar, cuya causa desconocemos y nos interesa conocer. Debemos tener en claro cual es el "debiera" que no se está cumpliendo. Sin cambio no hay desvío.

Una norma o estándar para ser considerada como tal, debe:

• Realista: se logró antes o puede lograse en las actuales condiciones
• Mensurable: tener una forma de medir el funcionamiento normal
• Específica: identificada y descrita en forma precisa
• Comunicada y comprendida

Una norma no es:

• Inflexible
• Expresión de deseo

Para afirmar que estamos frente a una falla o problema, 3 condiciones:

1. que existe una desviación a una norma
2. que la causa de este desvío sea desconocida o dudosa
3. que nos interese encontrar la causa.

Si la causa es conocida y no tenemos un problema a resolver podemos tener una decisión a tomar. La preocupación sigue existiendo, pero ya no da lugar a un análisis para encontrar la causa del problema. Lo que esta preocupación da lugar ahora es a una toma de decisión, a una elección de un camino. El proceso mental a usar es otro. Los objetivos son otros.

Utilizar nuestra experiencia en casos similares. Esta forma se basa en la analogía, es decir, en la comparación de la situación actual con situaciones anteriores que consideramos similares. Este método ayuda en ocasiones pero no siempre.

Prueba y error: es normalmente costoso y de resultado incierto.

Acotar el campo del problema: qué, dónde, cuándo y cuánto nos pasa, y también qué, dónde, cuándo y cuánto no nos pasa.

Decimos que el método de resolución de problemas se basa en la búsqueda metodológica de cambios que pudieron ser causa del problema a resolver. Para ello se establecen y analizan dos situaciones, una que es la que tiene el problema y otra, que pudiera haber tenido también el mismo problema, pero que no tiene en esta ocasión. Comparándolas entre sí se determinan las diferencias entre ambas situaciones.

Formulación del problema: expresar cual es el objeto que tiene defecto y cuál es el defecto

Especificación del problema: qué, dónde, cuándo y cuánto nos pasa, y también qué, dónde, cuándo y cuánto no nos pasa.

Diferencias: características diferenciales entre lo que pasó y lo que no pasó pero podría haber pasado.

Cambios: que pudieron haber actuado sobre esas diferencias y ser posibles causas del problema.

Hipótesis: de causas

Causa más probable: es la que explique su razonabilidad respecto de la especificación

Verificación: para comprobar la verdadera causa.

Resolución del problema: acción a tomar para corregir el desvío.

• Acción interina: ganar tiempo mientras se completa el análisis y se implanta la acción correctiva
• Acción correctiva: volver a la normalidad. Es la acción a elegir si resulta factible
• Acción de adaptación: convivir con el problema minimizando sus efectos, cuando no es posible o es excesivamente complejo o costoso tomar una acción correctora.

Están integrados por varias personas, a quienes se les encargan el estudio y la resolución de un caso específico.

Suelen ser criticados y mal vistos, a tal punto que a veces se los considera un mal necesario.

La suma de experiencias de los integrantes y la mayor precisión que pueden poner en la resolución de problemas, en comparación con un individuo aislado, son un aval, una garantía de que las cosas tendrían que salir mejor.

Los problemas que pueden llegar a tener son:

1. Lentitud
2. Miembros no idóneos para la tarea encomendada
3. Pérdidas de tiempo por problemas mal definidos
4. Diferencias en las jerarquías individuales dentro del grupo, que pueden cohibir a los de menor rango y coartar su participación.
5. Decisiones pospuestas
6. Aceptación de sugerencias incorrectas por temor o por poco conocimiento del tema
7. No comprometerse con una negativa expresa "el que calla otorga"

Formales: aquellos que forman parte de la estructura organizacional

Informales: carecen de autoridad delegada y son creados para tratar algún problema no corriente

Permanentes o temporarios: es sólo relativa y depende del tiempo que se les asigne para el tratamiento de cuestiones específicas y su continuidad.

Evasor de problemas: la persona evita o ignora información que señala hacia ese problema.

Solucionador de problemas: la persona trata de resolver los problemas conforme se presentan.

Buscador de problemas: busca problemas por resolver o nuevas oportunidades que emprender.

Directivo: baja tolerancia a la ambigüedad y son racionales. Eficientes y lógicos. Decisiones rápidas y en corto plazo. Información mínima y pocas alternativas.

Analítico: mayor tolerancia a la ambigüedad. Usan más información y son más cuidadosos.

Conceptual: muy amplio y examinan muchas alternativas. Énfasis en el largo plazo y muy buenos para encontrar soluciones creativas.

De comportamiento: se preocupan por los logros de sus subordinados y son receptivos a sugerencias presentadas por otros.

Ventajas:

1. proporciona información más completa
2. genera más alternativas
3. incrementa la aceptación de una solución
4. incrementa la legitimidad

Desventajas:

1. quitan tiempo
2. dominación de minorías
3. presiones para conformarse
4. responsabilidad ambigua

Por lo general toman mejores decisiones que los individuos

Los grupos tienden a ser más eficaces en cuanto a creatividad, y menos en velocidad.

Tormenta de ideas: se aportan ideas, se anotan y luego se analizan.

Teoría de grupo nominal: individualmente piensan ideas y luego son discutidas

Técnica Delphi: se realiza mediante cuestionarios

Reuniones electrónicas: cada integrante con una terminal, votan y los resultados y comentarios se proyectan. La ventaja es el anonimato y la velocidad

Estructura: marco formal o sistema de comunicación y autoridad. Puede describirse con base en tres componentes: complejidad, formalización y centralización.

Es importante porque aclara expectativas de qué es lo que hay que hacer; divide el trabajo para evitar la duplicación; el esfuerzo innecesario, el conflicto y mal uso de recursos; proporciona un flujo lógico de actividades de trabajo; establece canales de comunicación, mecanismos de coordinación; mejora la planificación y el control.

Especialización horizontal: división de trabajo y diversas formas de departamentalización.

• mayor productividad,
• ahorro de tiempo perdido,
• capacitación más rápida,
• estabilización y mayor simplificación de la programación productiva,
• facilidad para el uso de la tecnología.

Especialización vertical o profundidad del cargo: comprende la unidad de mando, el intervalo de control, la responsabilidad – autoridad, y la centralización - descentralización

• mayor conocimiento general de los trabajadores sobre una gama de tareas, facilitando la rotación y el intercambio de puestos
• ampliación del sentimiento de pertenencia de la organización, equipos de trabajo
• aumento general de la motivación
• mayores dificultades para la programación de la producción
• mayores gastos
• mayor dificultad en la adaptación de los trabajadores a la tecnología.

Descentralización: consiste en determinar el lugar o los lugares de la estructura donde se encuentra el poder de asumir decisiones, lo que tiende a dispersar al toma de éstas. Este concepto está ligado con el concepto de distribución de poder y autoridad.

La centralización de las decisiones facilita la coordinación de tareas, aunque la complejidad de las mismas hace prácticamente imposible que un solo individuo pueda tener toda la información.

En el proceso de descentralización de la autoridad hay que tener en cuenta que no es posible realizarlo sin un sistema de control apto.

Los diversos factores de contingencia que influyen en el diseño de una organización comprenden la estrategia, el tamaño, la tecnología y el entorno.

Divide de manera vertical en niveles o escalas de mano, eso otorga autoridad a las personas que se designan en los niveles superiores

La autoridad es el derecho que tiene el que ocupa una función en la organización de dar órdenes y es el poder de exigir obediencia en la ejecución de determinadas tareas.

Se puede delegar la autoridad pero no la responsabilidad

La autoridad y la responsabilidad son acumulativas, ya que a medida que se asciende la pirámide aumenta el volumen de autoridad y se responsabilidad del ocupante del cargo.

La proliferación de niveles complica el proceso de comunicación, la planificación y el control de actividades.

Existencia de líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad, con el respeto estricto de la unidad de mano.

• autoridad lineal o única: se basa en el principio jerárquico,
• líneas formales de comunicación
• centralización de las decisiones
• configuración piramidal
• estructura simple y de fácil comprensión
• delimitación nítida y clara de las responsabilidades
• facilidad de la implantación

Organización sin fronteras: empresa cuya estructura no está definida por o limitada a las fronteras impuestas por una estructura predefinida. Contribuyen la globalización de los mercados y competidores, la tecnología poderosa y la necesidad de innovación rápida.

Staff: opinión especializada. Se concentra en la estructura organizacional en sectores o departamentos que brindan asesoría a los responsables de línea, sin tener responsabilidad directa sobre la toma de decisiones

Agrupación de los mismo en unidades homogéneas.

La cantidad de elementos componentes de cada sector y sus competencias dependerán del criterio de división que se aplique en cada caso

Comunmente ocurre una combinación de los distintos criterios de departamentalizar.

Formas:

• Agrupación por números simples: consiste en reunir a los individuos que van a hacer una tarea y colocarlos bajo la supervisión de una persona. Sólo se usa para tareas simples.
• Agrupación por tiempo: sobre la base del tiempo en que se desarrollan, ej. Por turnos.
• Agrupación por funciones: compra, pagos, ventas, cobros, etc
• Agrupación por áreas geográficas: por las características específicas del entorno
• Agrupación por proceso: en relación con la secuencia del proceso de fabricación o producción de un bien o servicio
• Agrupación por producto
• Agrupación por tipo de cliente

Estructura matricial o de proyectos: consiste en combinar dentro de la misma estructura las formas de depart. Funcional y por productos. Utiliza los servicios existentes pero los afecta por un lapso determinado sin subdividir sectores. Reemplaza el concepto de unidad de mando por el concepto de responsabilidad técnica. Permite hacer seguimiento de proyectos sin cambios permanentes en la estructura.

Estructura por equipos de trabajo: para tomar decisiones que incluyen un alto nivel teórico; integran capacidades individuales; requieren coordinar actividades; y buscan la innovación o el cambio como una respuesta a las transformaciones del medio ambiente.

El management del cambio organizacional implica la modificación de la arquitectura y comprende los procesos siguientes:

1. Planeamiento estratégico que partiendo del análisis interno y externo define la estrategia.
2. El alineamiento del resto de la organización con la estrategia, lo cual involucra el rediseño de la estructura y el desarrollo de los sistemas que regulan los procesos.

1. entradas o inputs: datos y elementos con los que opera
2. procesos: actividades de transformación
3. salidas o outputs: productos o resultados

Límites: en función de:

• Los objetivos del sistema
• Las funciones que el sistema desarrolla

Todo lo que está afuera del sistema constituye el ambiente o entorno

Organización: sistema social compuesto por individuos o grupos que teniendo valores compartidos se interrelacionan y utilizan recursos con lo que desarrollan actividades tendientes al logro de objetivos comunes.

Como sistema la organización es:

• Sistema concreto: porque algunos de sus elementos son objetos
• Sistema abierto: relacionada con el entorno
• Sistema dinámico: inputs procesos y outputs en constante relación
• Sistema autónomo: usa sus recursos para sobrevivir
• Sistema adaptativo: puede cambiar ante las contingencias del entorno.