ORGANIZACIÓN: conjunto de personas organizadas para lograr el fin de la organización.

• Empresa: siempre tiene fines de lucro. Subsistir, Crecer y Enriquecerse.
• Organización: no siempre busca fines de lucro. Subsistir y Crecer.

MISIÓN: Objetivo: hacia donde quieren llegar. El cual debe ser posible y realista. Pueden tener 1 o más misiones. Es importante que estén claros. Debe ser comunicado a toda la organización, a todos los empleados. Los objetivos deben ser replanteados una vez alcanzados. Los objetivos deben ser alcanzables y medibles.

Pasado Proferencia Presente Prospectiva Futuro

Proferencia: se busca información sobre lo que pasó. Se obtienen datos a modo de historia y de estadística. Para ver si el planteo no es ideal y es posible alcanzarlo

Prospectiva: en el hoy idear una situación futura y trasladarla al hoy como si hubiéramos alcanzado el objetivo, para ver que se puede plantear en el camino al futuro para entender las dificultades y poder enfrentarlas. Se realiza un análisis FODA, se analiza el escenario político del país (se puede necesitar hacer uso de la proferencia); la economía; tecnología, competencia y cultura.

Posiciones: Positiva: que no va a pasar nada

Negativa: mas recomendable

Neutra: poco aconsejable.

Las organizaciones se van planteando metas para alcanzar el objetivo.

En base al objetivo la organización va a diseñar las distintas estrategias, las cuales son diseñadas por los altos mandos de la organización. En la administración tradicional las estrategias eran conocidas únicamente por los altos mandos. Hoy en día se hace participe a toda la organización de la realización de los objetivos. Esto es también motivo de incentivación. Esto tiene que ver con el fenómeno de la descentralización donde el poder esta distribuido por toda la organización.

Las estrategias no son rígidas porque los contextos no lo son (no están estáticas) con la globalización es mas común la existencia de diferentes estrategias para los distintos mercados a los cuales la estrategia madre debe adaptarse. Por ejemplo con el uso de una estrategia emergente para cada mercado.

ESTRATEGIAS: deliberadas o planeadas. Puede ser perfecta e ideal al plantearla pero no serlo en la práctica con lo cual hay que modificarla reemplazarla por una estrategia emergente.

Emergente: sirve para solucionar determinada situación. Puede surgir de una planeada o de una situación nueva para la cual no existe ninguna estrategia planeada o prevista.

en un sistema centralizado el control era muy difícil, con la descentralización se hace mas fácil porque se transmite poder de control a los mandos intermedios. Se busca dinamismo, disminución de costos innecesarios.

cada organización tiene ser propio rasgo de identidad, todo aquello que hace a la organización única. Identidad: de esquema o de construcción

Rasgos de cultura: compuestos por los individuos, la historia de la empresa, las normas, la misión, procedimientos, forma de tomar decisiones. Cada individuo trae su propia cultura por lo tanto al formarse la organización por individuos, no puede haber organizaciones iguales. La organización tiene su cultura, y la de los individuos en la organización es una sub-cultura. La cultura tiene un lado visible y otro invisible.

La cultura dentro de la organización se aprende si esta de acuerdo, existe aceptación propia y por parte del grupo. Si no existe incomodidad y falta de aceptación.

Se puede modificar la cultura de la organización. Ej.: con reingeniería porque se definen nuevos roles de trabajo. Los cambios deben ser graduales, porque para que fuera total habría que despedir a toda la gente. Solo así se empieza de cero. Cuanto mayor sea la rotación de personal en una cultura mas débil es culturalmente la organización. Cada persona que ingresa trae su cultura y logra imponerla con mayor facilidad y absorbe de forma mas difícil la cultura de la organización.

Dentro de una organización existen distintas subculturas, cada área tiene sus códigos, no son contradictorios con la organización pero difieren entre si.

A su vez la cultura se nutre del contexto: proveedores, clientes, competencia.

Hay rasgos que se pueden imitar, procedimientos, producción pero como están formadas por otros individuos van a ser distintas.

Dentro de una organización puede haber culturas fragmentadas. Ej.: oficinas en Bs. As y la planta en Santa Fe.

ANÁLISIS DE PREOCUPACIÓN: (tener un problema por resolver que escapa a una norma o estándar) Hay que tener en cuenta que se puede presentar; un problema que puede generar una toma de decisiones o presentar un problema potencial.

1) listar las preocupaciones.

2) separación: se da prioridad:

1. resolución de problemas: normalmente se busca establecer donde se produce la desviación a la norma. una vez encontrada existen 2 alternativas, aceptar el desvío o corregirlo. un problema es una desviación a una norma o estándar determinado. En la resolución de problemas siempre hay toma de decisiones.
2. no siempre tomo decisiones frente a un problema
3. se analiza a través de estadísticas y tendencias.

DECISIONES: alternativa, opción o camino elegido para alcanzar un objetivo determinado.

1. Hay que determinar el objetivo, meta o problema a solucionar.
2. Ver las alternativas que se pueden presentar
3. Evaluar esas alternativas o "valorarlas". Determinar cuales son mas importantes. Analizar el costo de la alternativa, las posibilidades que me va a dar la alternativa mas eficiente 8mas rápida y mas barata que me posibilite maximizar la utilidad)
4. analizar que la decisión o la alternativa que elegí no perjudique a algún otro sector de la empresa. Ver que la alternativa no distorsione la empresa.
5. tomar la decisión que se considera mas adecuada
6. evaluarla en el tiempo.

NOTA: Eficacia: hacerlo bien.

Eficiencia: hacerlo bien en el menor tiempo y al menor costo.

Programadas o rutinarias: están establecidas de antemano, todo el personal las conoce, esta en el manual de la organización.

No programadas o de emergencia: decisiones que se toman ante un evento no previsto. Estas decisiones las toman los directivos o CEO

Semi-programadas: decisión tenida en cuenta en alguna oportunidad que no fue tomada por emergencia ni se realizan en forma rutinaria

Individual: directiva: racional. Toma de decisiones rápidas de corto plazo.

Racional: sabe interpretar todas las alternativas que están a su alcance, por lo general decide a corto plazo porque no tiene el poder suficiente de análisis para ver al largo plazo. No hace un análisis muy profundo de la situación.

Analítico: análisis racional y toma de decisiones a largo plazo. Es mas positivo que el racional porque hace un análisis de las alternativas. analiza que pueden existir certeza, incertidumbre y riesgo. Elementos que no son analizados por el racional.

Creativo: es igual al analítico pero siempre busca la creatividad.

Comportamiento: escucha a sus subordinados, se preocupa por los objetivos que tienen sus subordinados y también es creativo (escuchan sugerencias)

Grupal: es mas ventajosa por el intercambio de opiniones

El problema que se puede presentar en la tormenta de ideas es la existencia de un líder carismático porque van a tratar de complacerlo y no sirve la tormenta de ideas. Por lo general tampoco sirve por los choques entre sectores.

Grupo nominal: se reúnen en distintos grupos que van analizando el problema, cada grupo expone su alternativa, luego cada uno individualmente vota la idea que le parece mejor.

técnica de Delphi: se manda a cada gerente de sucursal, empresa (para grupos) o dentro de la empresa de otras áreas, un cuestionario con el problema solicitando que cada uno indique la alternativa que considera razonable, son anónimos, luego los expone a todos y se vota, luego se comunica quien gano. Entonces dificulta la presión de un líder o del grupo. Es un sistema mas lento pero eficaz.

Normas / Estándares: realista / posible

Mensurable

Bien especificada

Comunicadas y comprendidas

Para que exista un problema: tiene que haber un motivo por el cual se produce la desviación, y la causa de ese motivo debe ser desconocida; porque si la conozco deja de ser un problema y va a requerir tomar una decisión para solucionar la causa para que vuelva al estándar original.

La toma de decisiones no es un paso dentro de la resolución sino que es algo que se hace luego de la resolución.

1. mirar el pasado (Proferencia)
2. Prueba / error: esto lleva pérdida de tiempo, para detectar fallas se realizan muchas pruebas a ciegas; y lleva también un alto costo.
3. Método más práctico:

1. Formulación del problema (1 o varios)
2. Especificación:

1. Qué es el problema? Ej.: máquina rota
2. Dónde es el problema? Lugar físico dentro de la fabrica o parte del producto
3. Cuánto es el problema? Cantidad
4. Cuándo es el problema? A partir de que momento se presenta

1. Que no es el problema?
2. Donde no es el problema?
3. Cuanto no es el problema?
4. Cuando no es el problema?

1. Diferencias y cambios: buscar las diferencias y cambios entre los lugares o productos donde se presenta el problema comparado con lugares o productos donde no se presentó el problema
2. Hipótesis o causas posibles.
3. Causa probable.
4. Verificación.
5. Elegir la acción destinada a resolver el problema:

1. Correctiva: corregir el problema
2. Provisoria: ganar tiempo para luego hacer la correctiva
3. Adaptativa: se convive con el problema.

Hipótesis: el medio de transporte terrestre daña a los más frágiles; los nuevos empleados que son más conflictivos y menos capacitados; y el nuevo embalaje es deficiente

Causa probable: la variación en la calidad del embalaje. Es menos resistente y no protege a los cubos más frágiles en el traslado terrestre.

Verificación: enviar en un mismo viaje los cubos dulux en los dos embalajes y comprobar si los que son llevados con el nuevo se rompen y los embalados con el anterior no.

Acción correctiva: vuelvo al embalaje anterior para los cubos dulux que van por tierra.

Acción provisoria: re-acondiciono las cajas que van al interior con goma espuma hasta tanto no tenga más stock de ese embalaje.

Puntapié inicial de la administración

TAYLOR: buscaba con su escuela aumentar la producción sin destruir los recursos.

1. cada elemento del trabajo o la producción debía hacerse en forma científica. Ej.: Herramientas en función de la fuerza de la persona o del bien a trasladar.
2. Reclutar científicamente al personal y luego capacitarlo e instruirlo.
3. Cooperar cordialmente con los trabajadores a fin de que cumplan con lo programado
4. División del trabajo equitativamente y distribución del trabajo administrativo y productivo.

1.Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método.

2.Principio de la preparación/planeación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado.

3.Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.

4.Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

Esposos Gilbreth: analizan tiempos y movimientos que los trabajadores tardaban en hacer algo. (seguidores de Taylor)

GANTT: proponía la motivación a través de un bono. A través de gráficas proyecta la producción, se analiza el rendimiento en base al proyecto, quien esta por encima de la producción se entrega un bono, quien no lo alcance y de acuerdo al desvío se analiza si se lo motiva o lo echa.

FAYOL: hizo hincapié en la parte administrativa. Definió las 5 funciones de buen administrador:

1. Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
2. Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa. Dotar a la organización de los recursos necesarios para cumplir con sus funciones.
3. Dirigir: Guiar y orientar al personal. Todos los integrantes deben alcanzar y verificar el plan en función del trabajo de los obreros.
4. Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.
5. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadas.

Principios:

1. División de Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna línea de montaje. Dividir el trabajo en función de las habilidades de cada persona y promover la equidad en la división de las tareas.
2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad personal (Liderazgo). Legal: la da el puesto; personal: capacidad técnica o intelectual de la persona.
3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.
4. Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular solamente de una persona.
6. Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el interés de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la organización como un todo.
7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos.
8. Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero también necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralización en cada caso.
9. Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representada hoy generalmente por cuadros y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa. Como se transmite la autoridad.
10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados para él.
11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos. Los órdenes o castigos para todos y para cualquier nivel.
12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización.
13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aún cuando a veces se comentan errores. Va en contra de la centralización.
14. Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por escrito, siempre que fuera posible.

Forma más efectiva para que una organización salga adelante.

WEBER: se basa en la iglesia y en el ejército porque ambos sobrevivieron muchos años.

Burocracia: debe haber un orden, formalidad y un sentido de las cosas que se hacen.

Principios:

1. División del trabajo = que Taylor y Fayol
2. Selección formal: análisis exhaustivo de las personas a contratar.
3. Normas y reglas formales: reglamentos y manuales de la organización
4. Impersonalidad: cuando hay premio o castigo no hay que tener en cuenta de que persona se trata. Muy difícil de manejar.
5. Orientación de carrera: el empleado que ingresa por lo general se jubila en la misma empresa.

Se considera al hombre como hombre. Antes de lo consideraba cono a un elemento más de la producción.

ELTON MAYO: no forma parte de una escuela sino que aportó una idea. Llega a la conclusión de que el hombre trabajando en grupos de tareas se organizan ellos mismos. Analizado desde el punto de vista de un grupo de trabajadores, pero no como grupo incluido dentro de la organización "Análisis del trabajo grupal"

Nunca consiguieron motivar al empleado para que aumente la producción.

Movimiento importante dentro de la escuela de las relaciones humanas:

Escuela Psicológica: Maslow y McGregor

Maslow: lo importante es motivar al ser humano. Puede ser en forma económica (dinero y premios) o moral (felicitándolo o promoviéndolo)

Teoría X: el hombre necesita un jefe para trabajar porque sino no trabaja, necesita por lo menos que alguien lo guíe.

Teoría Y: hay un jefe, pero todos los empleados compiten entre sí. Ley de la selva.

Escuela sociológica:

Dale Carnigie: ser amable y vencer las preocupaciones; y motivar brindando seguridad.

Integra el grupo (que analizó Mayo) a la organización para que hicieran lo que la organización quería. Es bueno que la gente trabaje en grupo y motivarlo para que trabaje como la organización quiere sin que se da cuenta el grupo.

Se basa en los siguientes conceptos:

1. autoridad: distinta a la de los clásicos, no es divina ni se obedece ciegamente. El jefe es un guía tratando de que los trabajadores coordinen sus tareas.
2. Racionalidad: manera en la cual el individuo puede elegir las alternativas con las que cuenta que son más eficientes. El hombre administrativo es el empleado que distingue las alternativas pero no logra maximizarlas o mejorarlas.

El hombre económico sabe hacerlo y es el ideal de la administración (no lo define esta teoría)

3. Equilibrio: en toda empresa hay e tipos de individuos. El equilibrio se obtiene entonces, dando buenos productos al cliente, lo cual generará mayor utilidad a la empresa y por ende mayor remuneración a los empleados

1. Clientes:
2. Dueños
3. Empleados.
4. Idea de que a los empleados se les debe pagar conforme al trabajo que realizan

4. Comunicaciones de órdenes y de formas de trabajar: formal (memos, reglas y manuales) e informal (entre empleados, NO radio pasillo)

Nace a partir de la globalización y tiene en cuenta el mercado y el ambiente. 4 principios.

1. Tener en cuenta el tamaño de la organización
2. Incertidumbre del entorno: globalización, el plan debe ser lo suficientemente flexible que permita hacer cambios rápidos. Debe tener estrategias emergentes como alternativa
3. Tecnología de las tareas rutinarias, estructuración de todas las tareas que se realizan a diario. Determinar los circuitos administrativos. Ej.: descripción de los puestos de trabajo.
4. Idiosincrasia o cultura de la organización: formas de ser de los individuos que forman o formarán parte de la empresa.

Teoría de los sistemas: se basa en las computadoras. Es una organización hay un input, un proceso y un output que es el servicio o producto. Lo ideal es un sistema abierto porque tiene contacto con el entorno.

En las organizaciones familiares, es cerrado porque no se nutren con información del entorno. No hay un input. A la larga muere porque no se adapta a los cambios del mercado. Solo procesan y elaboran.

SISTEMA: es el conjunto de recursos humanos, materiales, áreas o departamentos con que cuenta la organización, que interactúan entre si para poder alcanzar los objetivos fijados por la empresa.

ESTRUCTURAS:

Desde el punto de venta administrar es la coordinación de los recursos para poder alcanzar los objetivos fijados con anterioridad. Analiza el tipo de organización (difiere con sistemas en que ésta se basa en las PC)

1. Mecánicas o rígidas: son por lo general empresas burocráticas o estatales:

1. Jerarquía de la autoridad es muy rígida, no permite la participación del empleado.
2. Comunicación formal
3. Centralizadas: cuando el poder de decisión recaer en una persona o grupos de personas
4. Normas rígidas. Todo esta establecido y los empleados no pueden evitarlo
5. Este tipo de organización tiende a morir porque si todo se rige por normas rígidas y para adaptarse se demoran mucho las decisiones, además si no tienen visión quienes toman las decisiones

2. Orgánicas o flexibles:

1. Descentralizadas
2. Comunicación informal
3. Normas flexibles
4. Consenso o participación de empleados para poder adaptarse a los cambio

1. Adaptación mutua: 2 o 3 empleados entre ellos se armonizan para trabajar juntos sin ningún tipo de supervisión.
2. Supervisión directa: de 1 a 3 empleados dependen de un supervisor que marca las pautas y ritmo de trabajo.
3. Estandarización o normalización

1. de las habilidades, características de un puesto y cualidades requeridas:
2. de los procesos: fijar cada proceso de la tarea que corresponda. Pautar el conjunto de tareas o habilidades;
3. y de los resultados: fijar los resultados o metas que hay que alcanzar.

4. División del trabajo: determinar la forma en la que se van a distribuir las tareas, responsabilidades y jerarquías en una organización

1. Organización Vertical: se fijan los niveles de jerarquía o poder de decisión que hay en una empresa:

1. Nivel superior: directivos. Donde se encuentran los accionistas y el gerente gral. Se supone que son los que toman las decisiones estratégicas de la empresa.
2. Nivel intermedio: o de jefaturas: jefes, supervisores y gerentes. Se encarga de la parte de controles y toma de decisiones de momento para seguir adelante.
3. Nivel inferior: empleados y obreros que realizan la tarea.

La forma piramidal puede ser mas o menos achatada. Cuanto mas chata sea, menos niveles gerenciales, lo que permite mayor velocidad en la comunicación. Si tiene forma de rombo es porque hay mayor nivel gerencial que empleados. La altura de la pirámide indica el nivel de reacción de la empresa. La tendencia es que la pirámide se achate brindando mayor participación a los empleados.

2. Organización Horizontal: agrupamiento de procesos o tareas homogéneas de acuerdo al criterio fijado:

1. Por proceso: conjunto de tareas que dan un resultado. Se agrupan procesos iguales. Ej.: pintado, ensamble, etc.
2. Por función: de acuerdo a la función que cumplen. Ej.: gerentes, jefes, supervisores, etc.
3. Por cliente: mayoristas, minoristas, etc.
4. Por zona geográfica: si tiene sucursales o vendedores en el interior.
5. Por turno / tiempo: turno mañana, tarde, noche
6. Por producto.

3. Organización Matricial: cuando existe un proyecto por ejemplo un nuevo productos. Se extraen empleados de distintos sectores y se arma un nuevo sector que es de proyecto. En esta organización no se cumple la unidad de mando.

• Temporario: se reúnen para resolver un problema puntual
• Permanente: existe aunque no tengan ningún problema que resolver
• Formal: aparece en el organigrama
• Informal: no aparece en el organigrama. Por lo general es mal visto, no cuenta con gente idónea.

1. Adhocracia: formado todo por profesionales: auditoria, estudio contable, jurídico. Si son todos profesionales no hay que indicar como hacer las cosas, sólo se coordina y se determina que hacer.

Línea: ejecutivas con poder de decisión. Ej.: gerente

Staff: AAA: asesoran, asisten, ayudan pero no toman decisiones. RRHH es Staff porque asesora y sugiere, no decide ni tiene el poder de echar a alguien. El total del departamento de RRHH es Staff pero el jefe y el gerente de RRHH tiene función de línea con sus empleados pero no con la organización. El resultado de la selección se eleva al gerente general, quien decide.

Lo externo no figura en el organigrama, también es Staff. No se detalla porque no forma parte de la empresa.

Otro ejemplo: es auditoria externa. Si es contratado, es decir no forma parte del plantel estable, no se incluye.

Va con línea punteada si son asesores puntuales, si es un bloque entero como RRHH u organización y métodos, va con línea completa.

Confeccionar Un Organigrama

La Empresa XX que fabrica Electrodomésticos (Heladeras y Cocinas) decide realizar una Reingeniería de su Organización, y en consecuencia determina que:

• El Comité de Dirección continúe con sus funciones.
• El Gerente de Producción se incorpore como Asesor de Desarrollo.
• Para mejorar el control de los costos, se proceda a la apertura por Línea de Productos.
• La Organización Gerencial este compuesta por 5 Gerencias: Comercialización, Producción, Administración, Recursos Humanos, Sistemas.
• Las Jefaturas queden de la siguiente manera: Publicidad, Contabilidad, Administración de Personal, Costos, Presupuesto, Selección de Personal, Procesamiento, Ventas, Organización y Métodos, y Fabricación.
• Cada Jefatura tenga 5 empleados y/o operarios.
• Se incorporen 5 empleados contratados para efectuar la tarea de Cobranza.

Normalmente se abren las gerencias de producción y comercial por líneas de productos. Respetar los niveles de gerencias y jefaturas.

Representación Horizontal ¹ Estructura horizontal

Horizontal y vertical:

Líneas gruesas de unión: función de línea: tiene jerarquía y decisión

Líneas punteadas: Staff. AAA

Circular: va desde el centro hacia el exterior. Es práctico para cías. muy grandes.

operarios

Jefes

Gerencia

Media Luna: es igual al circular, pero se dibuja la mita.

1. De la organización: se fijan las políticas, objetivos y estrategias. Están incluidos los organigramas.
2. De procedimientos: determina como se hacen las tareas, quienes son los responsables, vías de comunicación entre el jefe y los empleados que realizan las tareas.
3. De funciones:

1. Empleado: determina cada función de los empleados comunes no especializados
2. Especialistas

4. Autorizaciones: establece los grados de jerarquía en la autorización de las tareas, procesos y funciones.

La Empresa YY que es productora de Frutas y Cereales, la cual tiene campos ubicados en la Provincia de Buenos Aires para los Cereales, y en la Provincia de Río Negro para las Manzanas, decidió realizar una Reingeniería de su Organización, y en consecuencia determina que:

• Se deben contratar 2 Ingenieros Agrónomos para que asesoren al Comité de Dirección sobre el tiempo y forma de las cosechas.
• Se debe "abrir" la Gerencia de Explotación Agrícola por Producto, incorporando además el negocio de Jugos de Frutas, cuya Planta ya ha sido inaugurada en Río Negro.
• La Organización Gerencial este compuesta por 3 Gerencias: Explotación Agrícola, Comercialización y Administración.
• La Jefatura quedan de la siguiente manera: Publicidad, Contabilidad, Envasado y Embalaje, Ventas, Finanzas, Producción-
• Cada jefatura tenga 3 empleados y/o operarios.
• Como inversión se compre un haras que será Gerenciado directamente por el Comité de Dirección, y estará a cargo de un Jefe Veterinario y contará con 3 peones.

La Firma XX fabrica Automóviles y Camiones, su Estructura es:

• Gerente General.
• Secretaria del Gerente General
• Gerencias: Marketing Producción Recursos Humanos, Finanzas, Administración
• Jefaturas: Publicidad, Fabricación; Costos, Planes de Ahorro; Selección y Capacitación de Personal; Ventas; Inversiones; Tesorería; Contabilidad, Comedor, Servicios Generales, Administración de Personal.
• En la gerencia de Producción hay un Staff compuesto por 2 Ingenieros.
• La Fábrica de Automóviles esta radicada en La Provincia de Córdoba.
• La Fábrica de Camiones está radicada la Provincia de Tucumán.
• Los procesos productivos son: Laminado; ensamble; pintura y Mecánica.

Se pide: Realizar el Organigrama conforme la ubicación de Las Plantas Industriales y los Procesos (Donde corresponda)

Estrategia intentada, deliberada o realizada es aquella que toma la alta dirección siendo conocida por todos los integrantes de la empresa.

Estrategia emergente, se pone en marcha ante hechos no previstos. Sólo es conocida por la persona que la toma, en forma rápida

Implícita = emergente

Explícita = intentada

Plan: programa, idea o conjuntos de ideas de lo que se quiere hacer para alcanzar los objetivos deseados

Visión: habilidad del estratega para ver los posibles cambios, oportunidades o amenazas que se pueden presentar

Posicionamiento: saber con nuestra estrategia, visión o plan que posición queremos alcanzar en el mercado

Patrón integrado de comportamiento: toda la empresa debe trabajar como si fueran uno sólo. Todos subordinando objetivos hacia el común

Vector de crecimiento: perspectiva de la empresa de poder crecer

Ámbito producto – mercado: relación que existe entre el producto o servicio y el grupo de consumidores o clientes

Ventajas competitivas: ventajas que se le pueden sacar a los competidores más cercados:

• Líderes en costos: poder tener el costo más bajo para tener precios más bajos. Es más difícil porque requiere una alta tecnología y toda la empresa debe apuntar a mejorar la calidad para bajar el precio
• Diferenciación: dada alguna característica que difiere con el de la competencia, por una diferencia en la publicidad, en el producto, etc.
• Por enfoque: cuando se trata de ganar sobre un nicho.

Cómo mínimo es para 3 a 5 años.

Es aplicar la estrategia de la empresa.

Reactivos o endógenos: fortalezas y debilidades

Proactivos o exógenos: oportunidades y amenazas

Escenarios: proyección del mercado a varios años luego del análisis FODA

Subescenarios: factores que pueden afectar de manera positiva o negativa al escenario. Ej.: Político, social, económico, tecnológico, competitivo, etc. Se debe observar el pasado para tener en cuenta que medidas fueron tomadas y se están tomando.

Una vez que analizamos los factores reactivos y proactivos ponemos en marcha el plan estratégico. El cual debe ser controlado y ajustado periódicamente a través del control de gestión.

• Presupuestario; control de la marcha de la empresa a través del presupuesto económico y del financiero (cash Flow) que es la relación entre ingresos y egresos y determina la posición financiera de la empresa.
• Auditoria interna: controla, audita y verifica las cuentas y procedimientos contables de la empresa

Control Operativo: Comprueba si esta todo bien o hay que cambiar algo. Lo hace analizando lo siguiente:

• Contabilidad
• Cursograma
• PERT

Es a corto plazo, 1 año.

Presupuestos:

Financiero o cash flow: ingresos y egresos.

• Si la diferencia es positiva da superávit sino es déficit. Un presupuesto no puede ser deificitario, en ese caso para balancear se hace un acuerdo con un banco al cual se le pide prestamos (en forma de cuenta corriente).
• Es el que le dice a la empresa la plata que tiene en el bolsillo, es erogable.
• Es importante analizar las políticas de cobro y de pagos; y también los costos fijos.

• Ingresos: ej.: ventas y alquileres, etc.
• Egresos: compras, gastos, saldo de IVA

• Incluye lo percibido, mes donde se paga

Económico: no refleja la realidad de las cosas.

• Se presenta un cuadro de resultados.
• Hay elementos erogables y no erogables,. ej.: las amortizaciones no entra ni sale plata, es una cuenta de ajuste.
• Incluye los presupuestos de ventas, compras y mano de obra.
• Incluye lo devengado, mes donde se genera.

Manual de procedimientos: formas en las que se deben hacer las tareas.

1. Reactivista: personas que dan mucha importancia al pasado. No quieren los cambios, quieren que el pasado perdure en el tiempo

Todo lo malo lo cortan o eliminan. Odian la tecnología y consideran mucho más importante la experiencia.

Típica empresa familiar, no son innovadores.

El planeamiento es de abajo hacia arriba, porque piden a los niveles inferiores que expresen los problemas y preocupaciones que se les presenta.

El problema radica en que de esta forma se planea sectorial y no integrada para toda la empresa.

2. Inactivistas: se fijan exclusivamente en el presente.

Se cargan de información.

Son burocráticos.

Recopilan datos en exceso.

Todos aquellos que tienen ideas son echados porque molestan, no les permiten innovar.

Son fanáticos de los comités.

3. Pre-activistas: mira el futuro porque en él está el cambio.

Amante de la tecnología.

Planea de arriba hacia abajo.

Amante de la administración por objetivos.

No piensan como llegar al futuro o como mejorarlo

4. Inter-activistas: Japoneses. Para ellos el futuro es lo mejor. Se preguntan que hacer, modificar o adecuar hoy para llegar al futuro (Prospectiva)

Comprar la cantidad necesaria en el momento justo al menor precio posible manteniendo los niveles de calidad y servicio.

• Cantidad necesaria: por lo gral o compran muy poco o demasiado

• Poco: implica repetir la compra seguido además pierde los descuentos por volúmenes
• Demasiado: sobre stock ocupa lugar, implica mantenimiento, y financieramente. Tiene el costo de inmovilización o de oportunidad.

Hay que comprar la cantidad justa

• En el momento justo: comprar fuera del momento puede dejar sin stock y parar la fábrica

• Menor precio: buscar el precio que sea el más barato del mercado sin perder la calidad.
• Mantener la calidad y servicio: no sacrificarlo por el precio.

u galpón lleno (punto más alto de stock)

q consumo

punto de pedido

resto para seguir produciendo stock mínimo ¬

Stock máximo ­

Lead time: tiempo que tarda el proveedor en traer el pedido (tiempo de

¬ mínimo necesario para seguir produciendo o vendiendo

­ stock siempre reservado por las dudas de que al proveedor le pase algo y no cumpla con la entrega en el tiempo previsto, realizando la entrega por debajo del stock mínimo, en lugar de hacerlo durante el lapso en el cual cuento con el stock mínimo.

1. Directa: sin intercambio. Dirigida hacia el proveedor
2. Licitación pública: pliego de condiciones, sobre cerrado con cotizaciones. La realiza el gobierno para elegir proveedores (Impugnación: por concimmiento previo de la oferta.) Aparece en el diario y se publica en le boletín oficial. Se supone más transparente que la privada.
3. Licitación privada: no intervienen empresas del estado, es entre empresas privadas. Puede aparecer también en los diarios.
4. Compulsa de proveedores: archivo de proveedores, elegir por precio, servicio y calidad.

1. Regular o repetitiva: se hace siempre. Están presupuestadas y calculadas y se llevan a cabo en el momento que corresponda.
2. Obligadas o de emergencia: están calculadas en el presupuesto (proporción que pudiera surgir como excedente) Puede ocurrir por ejemplo ante un importante aumento en las ventas o bien si producción falla en el cálculo.
3. Especulativas: con inflación o falta de productos o materias primas. Se compra a futuro por conocimiento de un futuro aumento de precio o para hundir al competidor, comprando toda la producción del proveedor.

Inventarios de movimiento: evitar grandes movimientos de materia prima: se coloca el stock diario junto a la fábrica.

Inventario de organización:

• Inventario por lote: compras siempre iguales, se compra un lote de x unidades cada vez.
• Existencias de seguridad: colchón.

• Pedido fijo: siempre la misma cantidad. Ej.: compra 10K más por mes.
• Pedido periódico: se pide en el momento en el que se necesita. Productos muy caros o específicos de los cuales se lleva un control tal que permita determinar el momento justo de hacer la compra (Inventario permanente; determinar lo que entra en que momento sale)

• Existencia anticipada: por estacionalidad por ejemplo aprovisionar juguetes porque viene el día del niño, huevos de pascua, etc.

CALCULAR PARA COMPRAR:

• Producción: presupuesto de compra.
• Reventa: lote óptimo de compra.

• Stock de seguridad
• Tiempo de tardanza de entrega del pedido

APROVISIONAMIENTO: PRESUPUESTO DE COMPRA

LOTE ÓPTIMO DE COMPRA: Cantidad justa que cada vez que necesito pido para no tener demasiado ni poco.

Q = 2 * R * S

I * Pr

I = tasa de oportunidad

R = requerimiento de materia prima o producto

S = costo de emisión de la orden de compra

I = Tasa anual de interés / costo financiero

Pr = precio de compra de materia prima y/o producto

R / Q = cantidad de veces que debo comprar

Existencia anticipada: no tenemos generalmente el lote óptimo a comprar.

Just in time: (forma de aprovisionamiento)

Incorporar al proveedor dentro de la empresa. Ej.: automotrices. De esta manera la empresa no tiene stock y los proveedores se encargan de reponer. La empresa no tiene inventarios. El proveedor funciona como una división más de la empresa, estando conectado en algunos casos a sus sistemas

Control de compras: para asegurarse que no se escapen gastos.

1. Índice de control presupuestario:

Compras presupuestadas =

Compras reales

Precio presupuestado =

Precio real

2. Indice de desperdicios: se analiza el nivel de desperdicio para determinar si hay un problema en producción, movimientos de stock erróneos, etc.)

Materia prima desperdiciada =

Materia prima comprada

3. Indice de costos funcional de compras: costo de orden de compra por emisión de orden de compra. Se analiza si el costo es muy alto. Esto incluye: prorrateo de costos fijos, amortizaciones, costo variable de los sueldos de quienes hacen la orden)

Presupuesto por Kg.

Stock final Prod A = 2200 * 6 * 20

Stock final Prod B = 5200 * 7,5 * 20

Lote óptimo: El Pincel

Q = 2 * R * S

I * Pr

Costo de mantenimiento = Costo de emisión

Q/2 * I * Pr = R/Q * S

4000 * 52 semanas = 208.000

Q = 2 * 208.000 * 90 = 11.172 latas por pedido

0,12 * 2,50

208.000 = 19 veces

11.172

Encargado de coordinar los recursos de la empresa para transformar los input en outputs al menor costo posible manteniendo los niveles de calidad con eficiencia y al menor tiempo posible.

Objetivos:

• Lograr un producto acorde con las especificaciones: determina las especificaciones de acuerdo a materia prima y cantidades, características de la mano de obra, etc.
• Optimizar el proceso productivo: mayor grado de eficiencia posible, con el menor desperdicio y el mayor recupero del mismo.
• Disminuir los costos (Productividad y eficiencia)
• Implementar el modelo de calidad total: relación entre la producción y los insumos utilizados para esa producción. Producción = El resultado es el porcentaje de productividad. Insumos

1. Diseño del producto: especificación de materiales, mano de obra requerida, maquinaria, matrices, etc.
2. Capacidad instalada Vs Capacidad utilizada: capacidad ociosa. (pérdida por las amortizaciones de maquinaria) La opción es tercerizar los servicios para aprovechar la capacidad ociosa, busca disminuir la pérdida.
3. Control de existencias: stock de movimientos y totales. Lead time.
4. Control de producción:

1. Planes de marcha: determinar como van a ser los ritmos de producción. Ej. Cantidad diaria a producir
2. Mantenimiento: muy importante porque si no se realiza, se rompen los equipos y paran la producción.

1. Preventivo: se determina de antemano cada máquina dentro del plan de producción.
2. Según manual: mantenimiento fijado por el fabricante. Es el mantenimiento normal de cada máquina.

3. Posibles correcciones.

5. Control de la calidad: muy importante por la globalización y por las normas ISO. Quien no certifica los productos no puede colocarlos ni en el mercado local ni en el extranjero. Las normas ISO certifican calidad, las normas IRAM normalizan formularios.

1. Presupuesto de la producción: parte del presupuesto de ventas
2. Programación de la producción: especificaciones, cantidad de materiales, mano de obra y tiempos de fabricación.
3. Lanzamiento: cuando se pone en marcha la producción
4. Impulsión: proceso o mecanismos para mantener constante la producción
5. Corrección: solución de problemas o desvíos del presupuesto original de la producción.

Factores a considerar:

1. Sitio de menor costo de producción: Mano de obra, tierra e impuestos más baratos.

Porter: Home Base:

1. Debe tener en cuenta los factores de la producción: tierra, MO, Impuestos internos y créditos
2. Rivalidad existente: competencia (tratar de ser los primero en llegar al lugar)
3. Industrias soportes: proveedores
4. Demanda (globalización) apuntar a aquellos mercados con mayor demanda.

2. Cercanía de los mercados: no se debe encarecer la llegada a los mercados.
3. Rutas de acceso (relacionado con el anterior)
4. Maximización de utilidades: Ingreso Total – Costo Total (CF + CV) Usa fundamentalmente el costeo por proceso o por absorción.

Problema: si en una de las máquinas existen un problema, frena toda la producción. Requiere tener una línea parada "por las dudas" lo cual encarece la producción por la amortización de las máquinas que no se usan.

Proceso A

Stock: todos los procesos deben tener el mismo objetivo en unidades.

El producto está en una posición fija, no se traslada el producto sino que los elementos de la producción van a el. Ej.: Barcos y edificios.

Producto

PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN: PRESUPUESTO DE COMPRA

En unidades

1. cF . = Peq U

Pu – Cvu

2. CF . = Peq % (porcentaje de las ventas con el cual recupero

Ventas Totales – CV Total mis costos en pesos o en unidades)

3. CF . = Peq $

% Cmg (Cmg = contribución marginal / ventas)

4. CF . = Peq $

1 – Cv .

Precio