• Satisfacción del empleado
• Calidad
• Productividad

ANÁLISIS DE PREOCUPACIÓN:

(tener un problema por resolver que escapa a una norma o estándar) Hay que tener en cuenta que se puede presentar; un problema que puede generar una toma de decisiones o presentar un problema potencial.

Problema: situación que se produce cuando un estado de cosas real difiere del estado de cosas que se desea.

Hay 4 situaciones que indican la existencia de posibles problemas:

• Desviación a la experiencia pasada: significa que se rompe un patrón previo de desempeño en la organización.
• Desviación respecto al plan fijado: significa que no se están cumpliendo las expectativas o proyecciones del administrador.
• Desempeño de los competidores: otras compañías desarrollan nuevos procesos o mejoras en los procedimientos de operación. Los competidores dentro de la misma organización también pueden significar problemas.

Oportunidad: situación que se produce cuando las circunstancias prevalecientes le ofrecen a una organización la posibilidad de ir más allá de las metas y los objetivos que se habían fijado.

El problema es algo que pone en peligro la capacidad de la organización para alcanzar sus objetivos; y la oportunidad es algo que brinda la posibilidad de superarlos.

Las oportunidades son la clave del éxito organizacional y administrativo.

Es muy importante establecer prioridades en los problemas y delegar a los subordinados la responsabilidad de ocuparse de los de menor importancia.

1) listar las preocupaciones de carácter general.

2) separación: se da prioridad (pasar de lo general a lo específico):

1. resolución de problemas: normalmente se busca establecer donde se produce la desviación a la norma. una vez encontrada existen 2 alternativas, aceptar el desvío o corregirlo. un problema es una desviación a una norma o estándar determinado. En la resolución de problemas siempre hay toma de decisiones.
2. Toma de decisiones: no siempre tomo decisiones frente a un problema
3. Problemas potenciales: se analiza a través de estadísticas y tendencias.

Curso de acción entre varias alternativas. Esa decisión debe ser eficaz, tener calidad y ser comunicada a todos los miembros de la organización.

• Formulación del propósito de la decisión
• Objetivos: listarlos y separar los necesarios (filtro para evaluar alternativas) y los objetivos deseados (no es filtro pero dan valor agregado porque es lo deseado).
• Ponderar los objetivos deseados (con valor numérico)
• Alternativas: se buscan y se las confrontan con los objetivos necesarios, luego se eliminan las alternativas que no cumplen los objetivos necesarios.
• Ponderan las alternativas con los objetivos deseados (valor numérico)
• Evaluar riesgos: altos, medios y bajos.
• Decisión (la mejor teniendo en cuenta los riesgos).

No siempre la alternativa que de el resultado más alto en la ponderación es el que queda, ya que hay que evaluar los riesgos y en base a eso se analiza.

• Programada
• No programada
• Adaptativas
• Innovadoras

Programadas: son aquellas tomadas de acuerdo con alguna política, regla, procedimientos, o hábito. Hay procedimientos sistemáticos para resolver problemas comunes.

No programadas: son aquellas que se ocupan de problemas no habituales o excepcionales.

La toma de decisiones se considera dentro de:

• Certeza: se cuenta con información exacta, medida y confiable acerca del resultado que darían distintas alternativas que se encuentran bajo consideración.
• Riesgo: se cuenta con información para prever la probabilidad de que una alternativa específica lleve al logro de una meta o de un resultado deseado.
• Incertidumbre: es poco lo que se sabe de las alternativas o de los resultados, cuando se enfrentan a condiciones externas imprevisibles.
• Turbulencia: cuando los objetivos no están claros o cuando el ambiente cambia con rapidez.

• Decisor / decididor
• Objetivo
• Alternativas
• Estados de la naturaleza (aprobación / no aprobación)
• Probabilidades
• Restricciones
• Resultado
• Horizonte de planeamiento (corto plazo / mediano plazo / largo plazo)

Toma de decisiones en el entorno actual: exige un cambio a gran escala mediante estrategias nuevas, reingeniería (optimización de recursos), reestructuración (se hace en un sector), fusiones, adquisiciones, reducción de tamaño, desarrollo de productos o mercados, etc.

Decisiones tomadas en la organización:

Se basan en grandes temas, complejos y con carga emocional en función de la

Se toman con mayor rapidez competitividad.

Se toman en un entorno menos seguro, con menos claridad

Requiere colaboración de más personas que participan en la toma e implantación de las decisiones.

No debe existir un individuo sólo que tenga la información necesaria para tomar las decisiones importantes.

No hay un solo individuo que tenga tiempo y credibilidad necesarias para convencer a muchas personas para que implanten una decisión

Descansa en menos datos objetivos como base de las buenas decisiones

Dirigida por una poderosa coalición que puede actuar como equipo

Evolución de las decisiones mediante la prueba y error.

1. cantidad de información utilizada para la decisión

• maximizador: busca todo lo posible
• satisfactor: acción rápida y con poca información

1. Cantidad de opciones consideradas: (enfoque)

• Monofocales: ven un problema con idea de una solución
• Multifocales: generan distintas opciones, observando los pros y los contras antes de decidir.

En el centro del análisis de problemas y toma de decisiones podemos situar las fuerzas internas (estrategias reactivas) y externas (estrategias proactivas)

1. Definición y diagnóstico del problema
2. Establecimiento de las metas (pasos para llegar a los objetivos)
3. Búsqueda de soluciones alternativas
4. Comparación y evaluación de soluciones alternativas
5. Elección entre soluciones alternativas
6. Implementación de la solución seleccionada
7. Seguimiento y control.

• Satisfactor y monofocal
• Mínima información y 1 opción
• Pasa de un problema a otro

• Poca información pero multifocal
• Acciona con rapidez pero cambia de enfoques e interpreta la información para diversas posibilidades.

• Maximizador y monofocal
• Mucha información y específica con un problema

• Maximizador y multifocal
• Reúne mucha información y desarrolla nuevas soluciones
• Acento en la creatividad y exploración de nuevas opciones

• Monofocal y multifocal
• Máximo de información mientras busca diferentes alternativas
• Visualiza el panorama general y maneja decisiones complejas.

"Los ejecutivos fracasan, no porque tomen decisiones equivocadas, sino porque toman decisiones equivocadas para la situación: lo hacen con demasiada rapidez de manera impulsiva, obtiene demasiada información o posponen la acción demasiado tiempo"

• Mensurable: medible
• Realista: se logró antes o puede lograrse en las actuales condiciones
• Específica: identificada y descrita en forma específica (manuales)
• Comunicada y comprendida

No debe ser inflexible porque se tiene que adaptar a los cambios.

1° buscar la misión (para que fue creado)

El colegio es reconocido, brinda un servicio a la comunidad y cuenta con un subsidio

Alternativas:

• Relación de acuerdos entre el colegio y universidades de la zona.
• Diferenciación de cuota para el alumno con continuidad en la institución frente a los nuevos.
• Explotación del campo de deportes. Se puede tercerizar el contraturno amortizando gastos de estructura.
• Colegio polimodal: con distintas orientaciones. Se exige mixto lo cual implica un valor cuota y valor integración.
• Cuota en función del grupo familiar (en un colegio no mixto no puede hacerlo)
• Aprovechar la infraestructura después de las 17.00 tercerizando a un instituto terciario.
• Brindar a la empresa con las orientaciones alumnos preparados para ingresar a esa empresa. Pasantías
• Además las empresas hacen aportes de capital.
• Morosidad y becas: análisis y refinanciación de cada uno.

1. Propósitos o misiones: se identifica la función o tarea básica de una empresa o institución. Muchas empresas desarrollan sus enunciados de misión sustentados en valores corporativos

• Compromiso
• Servicio
• Calidad
• Honestidad
• Desarrollo
• Respeto

1. Objetivos: representan no sólo el punto terminal de la planeación, sino también el fin que se persigue mediante la organización, la integración del personal, la dirección y el control.
2. Estrategias: determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para su cumplimiento.
3. Políticas: consiste en enunciados o criterios generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. Se definen el área dentro de la cual habrá de tomarse una decisión y se garantiza que ésta sea consistente con y contribuya a un objetivo.
4. Procedimientos: consisten en secuencias cronológicas de las acciones requeridas. Son guías de acción, no de pensamiento, en las que se detalla la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades.
5. Reglas: refleja una decisión administrativa en cuanto a la obligada realización u omisión de una acción. Las reglas no permiten la discrecionalidad alguna en su aplicación.
6. Programas: son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cano un curso de acción dado; se apoyan en el presupuesto.

La mejor adecuación (técnicas, RRHH, Recursos financieros, etc.) de los recursos disponibles con que cuenta una empresa para alcanzar los objetivos, las metas y misiones que tienen las empresas. Transmiten poder de decisión.

(visión proactiva)

Organización para la implementación

(visión reactiva)

(visión proactiva)

Se ajusta la estrategia?

Estrategia emergente

Raíces organizacionales

(visión reactiva)

Visión: en un entorno nacional e internacional nos preguntamos:

¿qué quiere ser la empresa en el futuro?

¿en que nuevos negocios ingresa?

¿qué negocios elimina?

¿cuáles mantiene?

Posicionamiento: de la empresa y de sus productos en la mente del consumidor

Búsqueda de impulsores del Posicionamiento

Plan: la visión y el Posicionamiento permiten fijar metas y objetivos a partir de ello se elabora el plan estratégico.

• Todos los integrantes de la empresa conocen la estrategia y trabajan por ella
• Implica planes de acción
• Implica compartir valores
• Implica relación directa de la estrategia con la cultura de la empresa
• Para el logro de un plan integrado de comportamiento es necesario la configuración de una estrategia explícita.

• Visión – elocuencia – consistencia
• Compromiso
• Mantenerse informado
• Disponibilidad para delegar y dar poder
• Astucia política.

Problema potencial: es un análisis prospectivo.

1. Estrategia corporativa: es el nivel más alto. Es la que decide los negocios a desarrollar y los negocios a eliminar.
2. Estrategia de negocios: es la estrategia específica de cada negocio, cómo se va a manejar, que cartera de productos va a desarrollar la empresa, etc.
3. Estrategias funcionales: estrategias correspondientes a las áreas funcionales. Estrategias de marketing, producción, finanzas, etc.

Proferencia: se busca información sobre lo que pasó. Se obtienen datos a modo de historia y de estadística. Para ver si el planteo no es ideal y es posible alcanzarlo. Arrastra el pasado hacia el hoy

Prospectiva: en el hoy idear una situación futura y trasladarla al hoy como si hubiéramos alcanzado el objetivo, para ver que se puede plantear en el camino al futuro para entender las dificultades y poder enfrentarlas. Se realiza un análisis FODA, se analiza el escenario político del país (se puede necesitar hacer uso de la proferencia); la economía; tecnología, competencia y cultura. Puede tener en cuenta datos del pasado.

• Comunicar las estrategias a todos los administradores clave responsables de tomar decisiones
• Desarrollar y comunicar premisas de planeación
• Comprobar que los planes de acción contribuyan a los objetivos y estrategias principales y sean reflejo de ellas.
• Revisar regularmente las estrategias
• Desarrollar estrategias y programas de contingencia
• Adecuar la estructura organizacional a las necesidades de planeación
• Insistir permanentemente en la planeación y la instrumentación de estrategias
• Crear un clima empresarial que induzca a la planeación

Factores:

• Inadecuada preparación de los administradores en la planeación estratégica
• Insuficiencia de información destinada a planes de acción
• Excesiva vaguedad de las metas de la organización
• Imprecisa identificación de las unidades de negocios
• Ineficaz realización de las revisiones de los planes estratégicos de las unidades de negocios.
• Insuficiente vinculación entre planeación estratégica y control.

1. Presupuestación y planeamiento financiero: se contempla como un problema financiero y sobre esa base se implantan procedimientos para pronosticar rentabilidad, costos y exigencias de capital. Las empresas ubicadas en esta etapa poseen una estrategia, incluso aunque no tengan un sistema de planeamiento formal. La calidad de esa estrategia depende en gran parte del vigor o la fuerza empresarial del equipo. Todo lo que se presupuesta se basa en datos pasados.
2. Planeamiento estático y Unidimensional: el análisis es estático, se basa en las posibilidades presentes en función a los datos del pasado y es Unidimensional ya se que basa en una sola dimensión actual. El planeamiento se transforma en un ejercicio de rutina.
3. Planeamiento dinámico y multidimensional a nivel negocios: abarca todas las dimensiones posibles del ámbito producto / mercado sin atarse a lo que la empresa fabricó y vendió, para determinado mercado. Los cambios en esta etapa son rápidos y discontinuos. No se fija en el pasado, mira el presente y el futuro; busca nuevos mercados, productos y servicios, mejorar eso y no vender una marca sino un producto o servicio.
4. Planeamiento dinámico, multidimensional y creativo a nivel empresa: etapa 3 + creatividad. Sus esfuerzos están dirigidos hacia el descubrimiento de nuevas maneras de definir y satisfacer las necesidades de los clientes, nuevos métodos para competir con mayor eficacia, nuevos productos o servicios, nuevas concepciones estratégicas.

Consiste en crear continuamente opciones mirando hacia el exterior, analizando escenarios.

Objetivo: es tener a largo plazo una cartera de negocios balanceada, compuesta por una familia de negocios.

5. Administración estratégica: se diferencia de las anteriores, ya que esta etapa se busca la dedicación y profundidad con que los planes estratégicos están inmersos en toda la organización y ligado a la toma de decisiones operativas.

Es obvio que los escenarios no nos dirán cuál será el suceso que realmente se presentará. Pero mediante el tratamiento probabilístico se irá logrando una aproximación y un aprendizaje que posibilitará una mayor y mejor comprensión de las reglas del comportamiento del fenómeno.

Los escenarios tratan de estructurar el entorno de las empresas con toda su gama de situaciones amplias e interrelacionadas recíprocamente lo político con lo cultural, con lo económico, con lo tecnológico con lo competitivo.

Los modelos de escenarios pretenden lograr una imagen que reproduzca en la forma más fiel a la realidad que sea posible, el devenir del comportamiento contextual.

Todos los escenarios deben estar compuestos por un cuadro de situación y por un guión que va eslabonando en forma sucesiva al presente con un futuro cercado, éste con otro futuro más distante y así sucesivamente.

Para que este trabajo aporte una verdadera utilidad debe elaborarse para cada alternativa el análisis de las consecuencias que de su ocurrencia se derivan para nuestra empresa. Y deben estar perfectamente discutidas, analizadas y elaboradas las pautas de respuesta que la empresa implementará en cada caso.

De esta forma, habrá obtenido un repertorio completo de alternativas posibles, por variable y sub-escenario, donde cada una refleje una banda de comportamiento, lo cual permite ir efectuando el seguimiento día a día.

Debe quedar claro que aún cuando exista unanimidad en los juicios de los gerentes acerca de una mayor probabilidad subjetiva que llevaría a seleccionar a una de las alternativas, esto no quiere decir que así habrá de suceder y en consecuencia olvidar a las restantes alternativas y no elaborar las correspondientes pautas de respuesta a las medidas de defensa o de aprovechamiento.

La formación de escenarios permite que se desarrollen estrategias y programas más certeros ya que se prevén todo tipo de situaciones.

• Elecciones
• Leyes aduaneras
• Leyes laborales
• Grupos de poder
• Fuerzas sindicales

• Poder de ahorro
• Poder de inversión
• Nivel de inflación
• Tasa de interés

• Costumbres
• Modas
• Gustos
• Tendencias culturales

• Técnicas
• Descubrimientos
• Desarrollos científicos
• investigaciones

Misión: fabricar licuadoras

Meta: crecer en el mercado

Fortalezas:

• líder en participación de mercado
• posibilidad de expansión de la capacidad productiva
• canal de distribución actual

• Actitud conservadora de Tapo
• Centralización de poder y tareas
• Gerentes poco capacitados
• Miopía de análisis externo

• Mercado en aumento de cafeteras
• Aprovechar el CD para otros productos

Estático. Unidimensional. Planeación tipo torre de marfil con personalidad de dirección conservadora.

dinámico y multidimensional con las aspiradoras pero es mas innovador y propuso la diversificación.

Disminuir sin eliminar la producción de licuadoras

Aumentar la producción de cafeteras más rentables

Diversificar con más productos. Por ejemplo multiprocesadoras.

Beneficio 30% sobre cmg.

CF . = CF + 30 % * 20 q = Pv – Cv = cmg

Pv – Cv 30 – 10 30 – 10 = 20

30 – 4 = 26

Q = 800.000 + 30 % 20 q

30 – 10

Q = 800.000 + 30 % 20 q

20

20 q = 800.000 + 30 % 20 q

20 q = 800.000 + 6 q

14 q = 800.000

q = 800.000 / 14 = 57.143

57.143 * 30 = 1.714.290

- CV * 10 = (571.430)

1.142.855

(800.000)

342.855

Equilibrio 40.000 * 30 = 1.200.000

40.000 * 10 (400.000)

800.000

- CF (800.000)

0

• Todos los gastos son erogables
• Se usan bienes de uso en alquiler o leasing, o se tercerizan todos estos bienes.
• El bien está totalmente amortizado o aún no cumplió el año de amortización.

Si las amortizaciones forman parte del Cv.:

Cv = 10 amortización = 25%

Pto. Equilibrio económico = 10

Pto. Equilibrio financiero = 10 – 25% = 7,5

Todo $ por encima del equilibrio financiero va a ayudar a amortizar los conceptos no erogables. Da ganancia cuando cubro lo erogable y lo no erogable.

• Trayectoria
• Capacidad productiva
• Participación alta (liderazgo)

• Alto stock
• Énfasis en la producción

• Falta visión de las tendencias y gustos del mercado
• Analizaron la empresa pero no el contexto

1. El mercado de baldosas y mosaicos se va achicando a medida que transcurre el tiempo proferente
2. El mercado de revestimientos en general para pisos se agranda, por lo tanto Bilt pierde participación en ese mercado prospectivo
3. Si Bilt sigue produciendo los mismos productos, dejará de existir en pocos años. Proferente

Misión: capacitar y entrenar a nivel tecnológico

Plan estratégico: planeamiento dinámico, multidimensional y creativo. Sus esfuerzos están dirigidos al descubrimiento de nuevas maneras de definir y satisfacer las necesidades de los clientes, crear la necesidad o dependencia de capacitación constante.

Propuesta: pasar a la etapa de administración estratégica para transmitir a todos los niveles de la organización los planes, para lograr la unión entre el departamento de investigación y las áreas que se ocupan del producto

Es Neto de IVA.

En los controles presupuestarios se analizan desvíos para realizar estrategias emergente cuando resulte necesario

Prev. Erog. = 10% 40.000 = 4000/9 = 445

Todo por encima del equilibrio financiero va a ayudar a amortizar los conceptos no erogables. Da ganancia cuando cubro lo erogable y lo no erogable.

Análisis proferente "estimación de ventas en función de tendencias de la empresa"

Etapa 2 de planeamiento: estático unidimensional

Si le agregan encendedores y máquinas de afeitar: etapas 3 o 4

CASO RIP:

Presenta un desbalanceo de recursos. Debería ofrecer deportes más atractivos para los jóvenes. Requiere de un mejoramiento o reestructuración.

Revisión fundamental y rediseño radical de procesos de negocios para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas.

Cuantitativos (fácil de detectar)

Deterioro en margen contribución.

Aumentos en los costos de producción

Aumentos en los costos financieros

Aumentos en los costos de comercialización

Aumentos en los costos administrativos

Aumento en los indicadores de endeudamiento

Disminución en el nivel de inversiones

Disminución o incrementos abruptos inventarios

Deterioros en el valor patrimonial

Disminución en la rentabilidad

Cualitativos (Subjetivos)

Ausencia de objetivos claros

Estructuras organizacionales pesadas

Problemas de liderazgo

Insatisfacción de los clientes

Disminución de la motivación personal

Alta rotación personal

Falta desarrollo tecnológico

Excesiva centralización y paternalismo

¿Porqué puede fracasar la reingeniería?

• Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo
• Aceptar resultados de poca importancia
• Abandonar el esfuerzo antes de tiempo
• Impulsar la reingeniería de abajo hacia arriba
• Asignar el liderazgo a personas no capacitadas
• Retacear los recursos asignados
• Encarar gran número de proyectos simultáneos
• Confundir reingeniería con mejoramiento (reestructuración)
• Querer complacer a todo el mundo
• No superar las resistencias (peleas entre distintos sectores)
• Prolongar demasiado los proyectos

La meta del cambio de reingeniería:

• Reducción de costos
• Mejoramiento de la calidad
• Mejor servicio al cliente
• Racionalización de las operaciones

¿Por qué cambiar?

• Para adquirir una ventaja competitiva
• Ejecutar decisiones de la alta dirección
• Ejecutar disposiciones legales
• Apoyar fusiones, adquisiciones

1. Análisis de sutuación:

• Partes intervinientes
• Conflicto (establecido)
• FODA
• Aciertos y errores de cada participante
• Elegir la mejor
• (respetando un marco legal)

1. Dirección de proyecto: personal interno o externo que va a decir lo que hay que hacer.
2. Reingeniería

En la reunión: como no tiene alternativa atiende a los anestesistas y les informa que se va a contactar con PDS para interiorizarse de la situación. Por otra parte les brinda el apoyo conviniendo que si por algún motivo finaliza el contrato entre RMC y PDS y entre los anestesistas y PDS, RMC los contratará por cuenta propia o a través de otra organización

Con PDS: le transmite el problema mencionado por los anestesista y la preocupación respecto a la posible falta de personal a partir del lunes con los perjuicios que conlleva a la organización y al contrato mismo.

Alternativa: se contacta con otra empresa de anestesistas con el fin de llegar a un acuerdo "de emergencia". Si el día lunes PDS no cumple el contrato recurre a esta nueva firma y anula por falta de cumplimiento el contrato con PDS

• RMC: Newman
• PDS: Doane
• Anestesistas: Jacques

RMC terceriza el servicio de anestesistas contratando a PDS, la cual no respeta el contrato con los anestesistas quienes amenazan con suspendes la provisión del servicio. Newman debe tomar una decisión.

• Médicos altamente calificado
• Cirujanos y obstetras contentos con el servicio de anestesia

• Disminución de la cantidad de clientes
• Alta rotación de anestesistas
• Falla de Newman al analizar el contrato en función de la amistad.

• Contrato directo con los anestesistas (por ahora lo impide el contrato con PDS)
• Contrato con otras empresas

• Contrato a una firma descapitalizada y mal administrada
• Posible quiebra de PDS

• Retiro de los anestesistas y cirujanos

Error: creer que la tercerización terminaría el problema de los juicios de mala praxis

Error: tercerización de un servicio central (no tercerizarlos a todos)

Acierto: contratar personal calificado

E: no considerar la situación financiera de PDS

E: no haber reclamado antes del conflicto

A: continuar brindando el servicio, por compromiso ético

E: mala administración y descapitalización

E: no pagar los sueldos de los anestesistas

E: no renovar los contratos con los anestesistas

A: no se mencionan en el caso

• Reducción de costos
• Variabilización de costos por los cambios de equipos
• Disminución de estructura de personal
• Mejoras en la calidad

• Inestabilidad de aprovisionamiento
• Mayor dependencia de 3° y pérdidas de control
• Ociosidad y desmotivación de personal.

• Establecer un nuevo contrato de tercerización con otra empresa
• Reestablecer el contrato con PDS
• Contratar directamente a los anestesistas como personal de RMC

Desestimar el servicio de anestesistas. Posibilidad de rescindir el contrato con ODS. Llamado a licitación profesional. Posibilidad de contratar al actual equipo como personal propio de RMC

Outsorcing: puede ser apropiado cuando la demanda de un servicio es extremadamente variable o cuando las habilidades o tecnologías se vuelven obsoletas.

La clave para contratar a una cía es analizar su estabilidad y su éxito a lo largo del tiempo.

RMC debería haber actuado en su deber de proteger a los pacientes, población y STAFF médico. Los anestesistas cumplieron con un compromiso ético.

Importante: no se necesita ser galeno para saber que RMC se enfrenta a una emergencia médica causada por un contrato mal diseñado (leonino)

Esto lleva a: pérdida de buenos anestesistas y de vidas debido a la interrupción del servicio.

El trato debería haber incluido garantías para entregas del servicio, la renegociación de las condiciones y las causas de extinción.

• Dos partes
• Un acuerdo
• Un beneficio
• Un qué

Los recursos son únicos, no variables. Ej. el precio de una mesa

Ganar: lo que cobre de más o lo que pague de menos

Hay oposición porque uno pierde cuando el otro gana.

Corto plazo = impulsivos

Integral interactiva: "ganar – ganar"

Acuerdo beneficioso para ambos.

Los recursos son variables: el bien a negociar varía permitiendo que ambos salgan satisfechos de la negociación

No es tan rápida, largo plazo y más difícil de llegar a un acuerdo común.

• Voluntad: las partes deben tener voluntad de ceder y negociar. Es fundamental.

• Contexto:

• Partes

• Bien

1. Definir: establecer lo esencial y lo negociable, con quien y los límites de pérdida y cesión de cada parte.
2. Armar: diagramación de la actuación en el proceso, definición del oponente, donde se va a hacer (local o visitante), ámbito cordial u hostil, sexo de la otra parte, intervención de intermediarios, que interés representa a la otra parte lo cual lleva a otras negociaciones.

Clasificación del oponente. Forma de comunicarse. Racionalidad.

	Preguntar	Responder
Hechos (analiza el negocio en sí)	Analítica Característica numérica de todos los pasos y procesos	Impulsivo Ataca con los hechos
Razón
Sentimientos
Tener en cuenta la parte humana y social	Afectuosa Desvía la conversación Basa un negocio por afecto	Expresiva Avasallador

Forma de comunicar

---

Buena negociación analítica – expresiva

afectuosa – impulsivo

---

Mala negociación analítica – impulsiva

afectuosa - expresiva

3. Explorar: llevar la estrategia a la acción. No es estática. Se puede tener algo armado pero hay que variarlo
4. Perseguir: cerrar en el momento oportuno. Seguimiento: definir, armado, explorar y perseguir. O también un tratamiento post-venta.

Integración.

Las empresas; el país; las industrias soporte deben tener continuidad; no estancar ni bloquear.

Una vez concretado el negocio debe haber continuidad, la dificultad se presenta cuando no pueden responder a la demanda externa y por lo tanto tampoco a la interna.

Home Base competidores

globales

Grupo estratégico donde va a

manejar su estrategia global Competencia

(actividad) doméstica

1. Condiciones de los factores de producción
2. Estructura de mi cía.: débil, pesada o burocrática no sirve, se falla demasiado.
3. Condiciones de la demanda
4. Relaciones con las industrias soporte. Cerca de las materias primas y otras industrias.

• Competitividad: basada en la productividad (eficiencia más calidad) y eficiencia
• Competitividad: el mundo está transitando por la inversión y la innovación (4° etapa)
• Competitividad en el mundo basada en el accionar de empresas y grupos empresarios (conjugar esfuerzos)
• En el mundo las empresas exigen que el estado no interfiera con regulaciones y se reivindica la competitividad entre las empresas.
• Calidad total y servicio al cliente son los impulsores de la competitividad
• A nivel mundial se trabaja en bloques, tanto en planeamiento como en la instrumentación de alianzas y asociaciones.

• Globalización
• Bloques y proteccionismos
• Crecimiento de Asia
• Integración de Europa
• Reducción de los ciclos de vida de los productos

• Global visión and local touch
• Alianzas estratégicas
• Competencia, marcas y abastecimineto globalizados
• Necesidades de inversión e innovación
• Monitoreo constante (feedback y ajuste)

Un país NO logrará la globalización cuando:

Estructura de

Ausencia de inversión

y tecnología

¬ proteger la propia industria

y fomentar la competitividad

para pasar al ­