UNIVERSIDAD YACAMBU
MINISTERIO DE EDUCACIÓN
DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADOS VIRTUALES
CARACAS, DISTRITO FEDERAL
VENEZUELA
TRABAJO 2
.- La
Estrategia:
El pensamiento estratégico no es precisamente un conjunto de teorías, sino un punto de vista: es el punto de vista del estratega de los negocios que ve el mundo de modo diferente. El estratega ve las actividades de los negocios tal como se desarrollan en el mercado competitivo, no como las entiende la gerencia. El estratega ve la empresa desde el exterior, cual si sus actividades internas se proyectaran en una gran pantalla por medio de una linterna mágica situada en su centro. Ello, en
contraste con el gerente operativo, quien tiende a ver la empresa de adentro hacia afuera. Cambiar el punto de vista propio es esencial para el desarrollo del pensamiento estratégico. El punto de partida más lógico quizá sea la definición de la estrategia en si.
La estrategia puede verse de dos modos, relacionados entre sí pero hasta cierto punto diferentes:
En primer lugar, cabe verla como un conjunto de "intenciones" a menudo expresadas en forma de un plan estratégico. El plan estratégico se desarrolla como un enunciado de la visión que la empresa tiene acerca del alcance de sus operaciones, de sus metas y objetivos y de los programas y demás acciones necesarias para lograr el éxito dentro del contexto del ambiente competitivo previsto.
El segundo modo de ver la estrategia es más "conductista". Específicamente, la estrategia se considera allí como una pauta de asignación de recursos.
Cuando se la examina de este modo, quedan claros dos puntos: Toda empresa tiene una estrategia implícita que puede deducirse por el modo como asigna capital,
instalaciones y personas, y por las oportunidades que su gerencia aprovecha como también aquellas de las que tiende a prescindir. Enunciar las intenciones propias, es decir, poner por escrito un plan estratégico, es tan solo la mitad del proceso creador de una estrategia. Antes de que la gerencia pueda decir que la empresa cuenta realmente con una nueva estrategia, es necesario haber transformado con éxito las intenciones en realidades. Si la estrategia se considera como una pauta de despliegue de recursos, la formulación de la estrategia podrá verse como una serie de decisiones de asignación de recursos. Estas decisiones pueden incluir.
Escoger las regiones geográficas en las que conviene colocar los productos de la empresa, Elegir la tecnología apropiada de producción, Seleccionar los canales de distribución y, quizá, permitir que compitan unos con otros. Decidir si determinados productos habrán de fabricarse, o bien, si deberán obtenerse de una fuente
Externa. Mas aún, es posible imaginar el proceso de formulación de estrategias como una serie de decisiones en secuencia que sigan la siguiente lógica: visión estratégica; misión o finalidad de la organización; ámbito de la empresa; posicionamiento competitivo; metas estratégicas; y estrategias y planes de acción de respaldo.
ENFOQUES ANTERIORES Y ACTUALES SOBRE
ESTRATEGIAS
Como resumen de lo expuesto en
las secciones anteriores y con el objeto de resaltar los principales aportes de
Henry Mintzberg, se expone el siguiente cuadro comparativo:
|
Concepto |
Enfoque Anterior |
Henry Mintzberg |
|
Definición
de Estrategia
|
"Proceso
racional a través del cual el estratega se abstrae del pasado para situarse
mentalmente en un estado futuro deseado y desde esa posición tomar todas las
decisiones necesarias en el presente para alcanzar dicho estado." |
"La
estrategia debe ser definida a través de la integración
y complementariedad de sus distintas acepciones: como Plan, como Pauta, como
Táctica, como Posición y como Perspectiva" |
|
Génesis
de la Estrategia |
"Las
estrategias eficaces son formalmente diseñadas a través de un proceso
analítico que llevan a cabo los máximos responsables de la organización" |
"No
se requiere que las estrategias sean deliberadas, es posible asimismo que, en
mayor o menor medida, surjan" |
|
Cambio
Organizacional |
Cambio Incremental "El
cambio debe implementarse en forma incremental y lineal. Debe atenderse
"primero a lo primero", implementándose los cambios necesarios
según su orden de importancia, uno por uno |
"Ambos
enfoques son efectivos, la clave es saber cómo y cuando promover el cambio.
La "teoría cuantitativa" señala que durante la mayor parte del
tiempo se sigue una misma orientación estratégica signada por el cambio
"evolutivo", hasta que la organización pierde sincronización con el
medio ambiente y se hace necesario un drástico viraje estratégico en el que
se alteran muchos de sus patrones. Este disturbio revolucionario provocó un
"salto" hacia una nueva estabilidad" |
|
Cambio
Fundamental Los
líderes de la organización deben tener una visión clara del estado final que
desean para todo el sistema,
incluyendo dimensiones tales como su negocio, su organización y sus maneras
de trabajar. Esa visión debe actuar como fuerza integrante de una multitud de
cambios aparentemente dispares que hay que efectuar. El plan para hacer
los cambios debe ser integrado |
||
|
Ubicación
del Estratega |
"Las
estrategias deben ser diseñadas por los niveles superiores de la
organización". |
"De
alguna forma, todos los niveles de la organización son estrategas" |
Comentarios:
El
estratega no es sólo un planificador o un visionario sino un sujeto en continuo
aprendizaje para gobernar un proceso en el cual las estrategias y las visiones
pueden surgir, así como pueden ser concebidas de manera deliberada
.- Análisis Estratégico
La estrategia de
una empresa puede conceptuarse como un conjunto
sistemático de orientaciones integrativas, suficientemente especificadas para
pasar a su implementación, que se dan en una perspectiva del más largo plazo
posible, precisando qué tipo de empresa o institución se quiere lograr, en qué
ámbitos de actividad debe desarrollarse, y cómo se ordenará para conseguirlo.
Este concepto es
una derivación de las principales obras publicadas en el tema entre los años 1971
y 1986, de autores como Andrews, Ansoff, Chandler, Steiner, Gluweck, Stanford,
Humble, Drucker, y otros. De esta manera, la estrategia es una opción elegida de
futuro que debe comprender indicaciones precisas o determinables para todos los
objetivos que establece la dirección en la búsqueda de una situación futura
mejor para la entidad en:
Producto(s)
Tecnología(s)
Segmentos de mercado(s)
Ámbitos geográficos donde operar
Relaciones competitivas
Definición de riesgos aceptables
Orientación y formas de distribución
Orientación y volumen de inversión
Diversificación (Productos, Mercados, Establecimientos)
Definición de riesgos aceptables
Rasgos distintivos o bases del negocio de la
entidad y de cada una de sus áreas de actividad
Comentarios:
La
estrategia es, entonces, una opción elegida de entre varias como respuesta a un
diagnóstico efectuado en términos proyectivos (enseñanzas del pasado) como
prospectivo (análisis de escenarios futuros). Resultan así estos enfoques “atrás-adelante” (el proyectivo),
y “adelante -atrás” (el
prospectivo). Existen diversos instrumentos (métodos) empleables para avanzar
en la interpretación de los signos y perspectivas del entorno (sectorial y
macro) y del ambiente interno. Sin embargo, es aquí donde aparece un necesario análisis
de los requerimientos (o necesidades concretas) y de los factores y orientaciones
del “negocio” de los
interlocutores de la dirección de la empresa, que está ocupada analizándolos para
optar por una opción estratégica.
.- Pensamiento Estratégico y Competitivo:
En los
negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia es poner a nuestro
favor las condiciones más favorables, juzgando el momento preciso para atacar o
retirarse y siempre evaluando correctamente los limites del combate.
Sun Tzu, en el Capítulo VIII (Las Nueve Variables), versículo 9, de su
libro El Arte de la Guerra,
dice:
"El general (strategos) debe estar seguro de poder
explotar la situación en su provecho, según lo exijan las circunstancias. No
está vinculado a procedimientos determinados."
No es
extraño encontrar gerentes que enfocan su pensamiento estratégico, ajustando
los fenómenos y eventos de los escenarios reales del mercado a un modelo
lineal, a un método paso por paso. Probablemente se debe a que siguen aferrados
a la Teoría de Sistemas donde las partes y las variables son mutuamente
dependientes. Encontramos también a otros que creen que el éxito de la estrategia
es cuestión de suerte o de inspiración y no faltan además los que inician el
proceso con ideas preconcebidas que coartan por completo las soluciones
creativas.
El
punto de partida del pensamiento estratégico es comprender que el cerebro
humano, que es la herramienta que vamos a usar en el proceso, no se basa en el
pensamiento lineal. Lo segundo es aceptar, que la receta para alcanzar el éxito
en la ejecución de la estrategia, consiste en combinar el método analítico con
la flexibilidad mental para aceptar que la lógica de la estrategia es
paradójica.
Si
aceptamos que el análisis es el requisito indispensable para pensar
estratégicamente, cuando el pensador estratégico se enfrenta a un problema, a
una tendencia, a una situación o a eventos que parecen constituir un todo
armonioso o que parecen estar perfectamente agrupados, lo primero que hace es
descomponer ese todo en sus partes constitutivas. Luego empieza a descubrir el
significado de cada una de esas partes para entrar a reagruparlas de manera calculada
con el fin de maximizar las oportunidades en beneficio de los intereses de su
empresa.
Comentario:
Cada tipo de análisis requerirá de considerable
habilidad, experiencia y método. Por eso es arte. El análisis solo podrá
manejarse si hay un acceso constante a una información bastante confiable sobre
el mercado. La empresas fuertemente orientadas hacia el mercado, constantemente
están obteniendo información sobre sus mercados de tal manera que la van
analizando sistemáticamente. Las empresas poco orientadas hacia el mercado y
que buscan la información solo en épocas de afanes, no son muy afortunadas.
Cuando éstas últimas se enfrentan al análisis de amenazas u oportunidades de
negocios, les toca hacer un esfuerzo muy grande para tratar de llenar el vacío
que tienen en el flujo de información sobre sus mercados. Ninguna estrategia de
negocios puede construirse sobre análisis o información fragmentaria. En éste
caso si las cosas salen bien será una simple cuestión de suerte o de intuición.
El verdadero estratega no depende ni de la una ni de la otra. La estrategia no
se concibe para escenarios estáticos donde los competidores no reaccionan o
donde no existen las discontinuidades. Si así fuera, la estrategia sería un
asunto meramente administrativo.
.- Estrategias
Competitivas:
Esencialmente, la definición de
una estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa
va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y que políticas
serán necesarias para alcanzar tales objetivos.
Porter describió la estrategia competitiva, como las
acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición
defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco
fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y
el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba
obtener un importante rendimiento sobre la inversión.La estrategia
competitiva es una combinación de los fines (metas) por los cuales se está
esforzando la empresa y los medios (políticas) con las cuales está buscando llegar a
ellos. El Proceso para la Formulación de una Estrategia Competitiva es
el siguiente:
¿Cuál
es la estrategia actual implícita o explícita?
¿Qué suposiciones respecto a la
posición relativa de la empresa, fuerzas y debilidades, competidores y
tendencia del sector industrial deben
hacerse para que tenga sentido la estrategia actual?
¿Cuáles
son los factores clave para el éxito competitivo y las oportunidades y amenazas de
importancia en el sector?
¿Cuáles
son las capacidades y limitaciones de la competencia existentes y potenciales,
y sus acciones futuras probables?
¿Qué
factores gubernamentales, sociales y políticos presentarán oportunidades o
amenazas?
Dado
un análisis del sector y de la competencia. ¿Cuáles son los
puntos fuertes y débiles de la empresa, con relación a los competidores
presentes y futuros?
¿Cómo
encajan los supuestos en la estrategia presente con relación al análisis
precedente?
¿Cuáles
son las alternativas estratégicas factibles, dado el análisis anterior (¿es
actual la estrategia?)?
¿Cuál alternativa se relaciona mejor con la posición de la
compañía ante las oportunidades y peligros externos.
Porter describió la estrategia competitiva, como las
acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición
defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco
fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y
el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba
obtener un importante rendimiento sobre la inversión.
Comentarios:
En ocasiones
la empresa puede seguir con éxito más de una estrategia como su objetivo principal, aunque rara vez esto es posible.
La implantación efectiva de estas estrategias genéricas por lo general
requieren de un compromiso total y del apoyo con todos los elementos
organizacionales que estarían diluidos si existe más de un objetivo primario.
Las estrategias genéricas son tácticas para superar el desempeño de los competidores en un sector; en algunas estructuras significará que todas las empresas pueden obtener
elevados rendimientos, en tanto que otras, el éxito al implantar una de las
estrategias genéricas puede ser lo estrictamente necesario para obtener
rendimientos aceptables en un sentido absoluto.
.- Infografía:
Toda estrategia requiere el conocimiento de la misión, esto es, "lo que es nuestro negocio y lo que debería ser".
Sólo una clara definición de la misión y la finalidad de
la empresa permite elaborar objetivos claros y realistas, pues constituye los
cimientos de prioridades, estrategias, planes y asignaciones de trabajo. La
misión es, además, el punto de partida para el diseño de puestos gerenciales y,
por encima de todo, para el diseño de estructuras gerenciales. La estructura
sigue a la estrategia, y ésta determina cuáles son las actividades clave de un
negocio dado.
http://infolac.ucol.mx/documentos/politicas/10.pdf
El Arte de pensar
estratégicamente:
Kenichi Ohmae, ex-director
de McKinsey & Co. en el Japón y estratega corporativo de renombre
internacional, recomienda que los estrategas usen como método un proceso de abstracción, para mostrar que pasaría en
caso que, por ejemplo, una empresa otrora fuerte y con larga trayectoria en el
mercado, empiece a mostrar signos que su vigor competitivo declina.
http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk8.htm
Las
Estrategias Competitivas Genéricas de Porter:
En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce
para las nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de éstas tres
estrategias genéricas y la necesidad de modelos más dinámicos para concebir la
ventaja competitiva.
Las tres estrategias genéricas aquí esbozadas, pertenecen a los modelos
estáticos de estrategia que describen a la competencia en un momento
específico. Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y
cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva. La realidad es que las
ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan.
Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el
innovador sólo podrá explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado
antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la
ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.
http://ricoverimarketing.americas.tripod.com/RicoveriMarketing/id20.html
Las empresas han descubierto muchos métodos
distintos para este fin y la mejor estrategia para una empresa dada es, en
última instancia una construcción única que refleja sus circunstancias particulares.
Sin embargo, a un nivel amplio, podemos identificar tres estrategias
genéricas, internamente consistentes para crear dicha posición defendible a
largo plazo y sobresalir por encima de los competidores en el sector.
http://www.monografias.com/trabajos12/escom/escom.shtml