P. ¿Cómo clasificaría los tipos de
investigadores o científicos?
r. Si adaptara algo de
lo que se ha escrito sobre los perfiles necesarios para el éxito de un
proyecto, puedo identificar cinco tipos de investigador. Estos tipos pueden
coincidir en una misma persona. 1)
Primero está el tipo creador, el que tiene la idea, el idea-man. Él tiene la idea, pero generalmente es una persona un
poco perdida en el mundo de su ciencia; no está familiarizado con el mundo
donde se consigue el dinero, o el apoyo político para que alguien ayude en el
financiamiento de los proyectos. 2)
El segundo tipo es el que difunde la idea en el lugar y momento preciso, el
promotor, el promoter o champion. 3) El tercer tipo corresponde al
protector, al sponsor, el padrino que te cubre. El idea-man necesita de un campeón que lo
defienda y gestione un lugar para desarrollar las ideas y realizar los
experimentos. El idea-man necesita
recursos, protección contra envidias profesionales de colegas que no quieren
que se dé la cátedra, dinero, o tiempo para investigar. Esto requiere de un
aliado bien colocado en un lugar donde hay poder suficiente. Esta fue la figura
de Orso Corbino para Enrico Fermi. 4)
El cuarto tipo corresponde a la persona que es capaz de experimentar y
operacionalizar las ideas una vez que el proyecto se aprueba, es el operativo,
el project-manager. Puede ser que el idea-man, el que concibe las ideas
teóricas, no tenga el entrenamiento, habilidad o ingenio para realizar los
experimentos. 5) El quinto tipo es el
que se entera de lo que pasa fuera y lo traduce para que sea utilizable por los
de adentro, es el portero que comunica dos mundos, el externo con el interno,
el gatekeeper. El gatekeeper pertenece a la organización
del proyecto pero también mantiene el ojo abierto para ver lo que pasa afuera.
Es capaz de regular el tráfico intelectual del conocimiento desde afuera hacia
adentro. El gatekeeper entiende el
discurso teórico de afuera y también conoce los intereses internos, por lo
menos de manera general. Con la información del gatekeeper se evita duplicar temas o seguir caminos errados.
Enrico Fermi, es quizá el único
científico que desarrolló cuatro de los cinco tipos anteriores: idea-man (es indudable su genio creador
y generador de hipótesis); project-manager
(hay numerosas anécdotas sobre sus facultades excepcionales para diseñar
experimentos de manera sencilla, tales como medir la fuerza de una explosión
con tan sólo dejar caer un trozo de papel en un lugar alejado), promoter (organizaba conferencias y
circulaba documentos de trabajo antes de su publicación), y gatekeeper (era el primero que leía la literatura, tomaba los
artículos y se los presentaba a los demás para discusión). Su sponsor, como he dicho, fue Corbino.
Puedo identificar cinco tipos de investigador. 1) el tipo creador, el que tiene la
idea, el idea-man. 2) el promotor o promoter. 3) el protector, el sponsor o padrino que te cubre. 4) el
operativo o project-manager, y 5) el
portero que comunica el con el mundo externo, el gatekeeper
P. ¿Cómo fue la aparición de Orso Mario
Corbino como sponsor o padrino de
Fermi?
r. Es preciso
reconocer que Fermi tuvo genio y suerte, el genio de organizar la investigación
y la suerte de que Corbino se enterara de él. Corbino, físico de profesión, era
Ministro de Educación de Italia; se dio cuenta del potencial de Fermi y lo
protegió. Le consiguió una cátedra y logró que lo nombraran miembro de la
academia de Italia. Surgió así la simbiosis entre un político experimentado y
un científico joven. Normalmente el padrino es un viejo que fue idea-man en su juventud, que dice “Este
joven me gusta, se parece a mi cuando yo tenía su edad; me hace pensar en mi
juventud. Ahora que he perdido mi creatividad juvenil que bueno que puedo
seguir contribuyendo al desarrollo de la ciencia a través de este joven
liberándolo de los líos burocráticos y protegiéndolo de las envidias de gente
menos capaz.”
Normalmente el padrino es un viejo que fue idea-man en su juventud, que dice “. . . Ahora que los líos
burocráticos me impiden generar más, que bueno que puedo seguir contribuyendo
al desarrollo de la ciencia a través de este joven.”
P. Weber habla de la posibilidad de que
profesores del tipo idea-man sean muy
antipáticos, ¿no cree que se necesita mucha suerte para encontrar un padrino?
r. Conocí un caso
así: Bruno de Finetti, famoso teórico de nuestro tiempo que aplicó su genio al
estudio de las probabilidades. Como maestro era malísimo. Su voz era muy baja.
A veces empezaba una frase y no la acababa porque su pensamiento fluía muy
rápido. Decía, “Bueno, es obvio todo esto que estamos viendo, pasemos a otro
asunto.” Pasaba a otro tema antes de que los estudiantes asimilaran la
exposición que había empezado. Una vez encontré una persona que había sido su
estudiante en Roma —en ese tiempo yo todavía no lo conocía, sólo había leído
algunos de sus escritos—, le dije “¡Qué suerte que estudiaste con de Finetti!”
Me contestó, “¿De qué estás hablando? fue
el peor maestro que tuve, me hizo odiar las matemáticas, fue una pérdida de
tiempo.” Efectivamente, de Finetti era un hombre para ser leído, era malo para
explicar. No tuvo ningún padrino; era muy mal político, se metía en causas poco
populares, no buscaba favores, no sabía relacionarse con los poderosos. Bruno
de Finetti era difícil como persona, tenías que amarle para acercarte a él; sin
embargo, cuando esto sucedía, él correspondía con gran amistad. Me cuento entre
los pocos afortunados por su amistad. Él tuvo la suerte de tener dos o tres
estudiantes que se enteraron de su valor, entre ellos Luciano Daboni, quienes
crearon la escuela de Finettiana en Italia. Bruno de Finetti tuvo el éxito a
través de sus estudiantes o de personas como Leonard Savage de los EE.UU. Savage,
que se había enterado del valor de de Finetti a través de sus trabajos, estudió
italiano y fue de Chicago a Italia para aprender directamente del maestro.
Savage se autoseleccionó como discípulo de de Finetti, aprovechó y desarrolló
más que cualquier otro la escuela subjetivista de las probabilidades en los
EE.UU. Por otro lado, en Italia, Daboni, decía a sus estudiantes, “Yo no les
digo nada que no sea la palabra del verdadero maestro, de Finetti.” Esto
requiere de una gran modestia. Daboni tiene toda mi admiración, siempre decía
que el no tenía otro mérito que transmitir fielmente el verbo de su maestro de
Finetti.
Bruno de Finetti no tuvo ningún padrino . . . no sabía relacionarse
con los poderosos . . . tuvo el éxito a través de sus estudiantes o de personas
que se auto-seleccionaron como tal
P. ¿No existe el riesgo de que el promoter se autopromueva como experto,
que se convierta en un farsante o gesticulador de la ciencia?
r. Sí. Esto se
manifiesta más hoy, por varias razones. En muchos casos, cuando un farsante
llega a ser director de un laboratorio, por ejemplo, pretende que su apellido
se agregue a la lista de los autores de todos los trabajos que se hacen ahí,
aunque no haya participado en ellos. A veces estos farsantes son buenos políticos
que saben promoverse con los poderosos y obtener dinero por instinto. Esto
pudiera ser bueno para la ciencia si el dinero sirviera para financiar
investigaciones importantes. También existe la tendencia de formar un círculo
de amigos para citarse mutuamente y elevar así los indicadores de
productividad.
Cuando un farsante llega a ser director de un laboratorio, por
ejemplo, pretende que su apellido aparezca entre los autores de los trabajos
que se hacen ahí, aunque no haya participado en ellos
P. La investigación y
el trabajo científico no pueden realizarse bajo las reglas de la ingeniería de
la eficiencia ni ser administrada por un gesticulador. La investigación debe
cultivarse con generosidad en ideas, dinero y tiempo, ¿cómo explica que haya personas
que administran y realizar investigación científica al mismo tiempo?
r. Los científicos
que administran la investigación generalmente ya no hacen ciencia. Juegan un
papel tipo Corbino, como un protector de los investigadores jóvenes. Hay
excepciones. Un buen ejemplo de alguien que siguió haciendo trabajos
interesantes fue Kapitsa, Premio Nobel de física en 1978. Este señor fundó y
dió un gran impulso al Instituto de Problemas Físicos de la Unión Soviética;
creó las condiciones para que otros florecieran. En general, el director debe
ser una persona de gran estatura científica. Es muy peligroso dejar la
administración de la investigación en manos de un burócrata porque no entiende
su naturaleza; se corre el riesgo de que los científicos lo consideren un
títere o un dictador administrativo. Un burócrata probablemente dará
preferencia a los promoters que le
llenen de alabanzas y hagan que se sienta admirado.
Los científicos que administran la investigación
generalmente ya no hacen ciencia . . . Es muy peligroso dejar la administración
de la investiga-ción en manos de un burócrata porque probablemente dará
preferencia a los promoters que le
llenen de alabanzas y hagan que se sienta admirado
P. Considerando los
cinco tipos anteriores de investigador, ¿a qué perfil corresponde su trabajo
profesional actual?
r. Gatekeeper.
P. ¿Qué perfil
correspondería a su desempeño profesional previo?
r. Nunca fui sponsor. Tampoco project- manager (fui ayudante del ayudante, del ayudante de un project-manager). No he tenido grandes
ideas para considerarme un idea-man. Creo que mi mejor calificación siempre ha sido la de gatekeeper, porque tengo mucha
curiosidad para muchas cosas. Siempre busco en varios lugares, no en uno sólo.
Esto me permite ver y hacer conexiones que otros no hacen, no porque sea más
listo que ellos, sino porque voy como abeja buscando en muchas flores. Este recorrido
por distintos campos me permite decir a los demás, “Esto es pertinente para ti,
échale un vistazo.” Creo que este es mi alcance y mi límite.
P. Qué satisfacción experimenta un
científico del tipo gatekeeper?
r. El papel de gatekeeper, por supuesto, requiere de
vocación científica; yo me siento muy orientado, en el sentido emocional, hacia
el conocimiento científico. Disfruto el conocimiento; para mí el conocimiento,
aún por encima del arte, es una cosa que se puede disfrutar sin consumirla. A
diferencia del arte donde uno desea muchas veces poseer la obra, en la ciencia
uno se contenta con entender: intelligere,
como decía Spinoza.
Creo que mi mejor calificación siempre ha sido la de gatekeeper . . . El recorrido por
distintos campos me permite ver y hacer conexiones que otros no hacen, no
porque sea más listo que ellos, sino porque busco en varios lugares
Creo
que la educación debería cultivar este goce, el placer de entender el porqué de
cualquier cosa: porqué la semilla puede transformarse en planta, porqué el
cielo es azul, porqué el sol es rojo al amanecer o al atardecer y blanco al
mediodía, porqué en la noche no hay luz (esto no es tan obvio como parece),
porqué el arcoiris. Cuando uno se pregunta estas cosas hay un intento de
dominio, de apoderarse de las fuerzas naturales. Veo la ciencia como poder del
hombre. Pero también la veo como un placer estético, como una liberación de los
miedos ancestrales de la especie humana. No eres condicionado por esos miedos,
o por gente que puede manipularlos; por eso el conocimiento es al mismo tiempo
liberación del hombre y motivo de goce estético.
Para mí el conocimiento es una cosa que se puede disfrutar sin
consumir. Creo que la edu-cación debería cultivar el placer de entender . . .
Veo la ciencia como poder del hombre. Pero también la veo como un placer
estético, como una liberación de los miedos ancestrales de la especie humana
P. ¿Cómo fue su
conversión de la física a la economía?
r. El mundo de la
física es un mundo muy competitivo y competido donde hay cerebros
extraordinarios. Pronto me enteré que yo no era uno de ellos y que no sería una
estrella internacional. Me pude quedar como un peón de la física. Pude ser
profesor en una universidad de Italia, sin consecuencias para la ciencia. Se me
presentó la ocasión de ir a los EE.UU., en un proyecto de física. Un día llegó
la noticia de que el proyecto ya no tenía recursos. Busqué empleo. Me di cuenta
de que había posibilidades de conseguir trabajo, pero que se requerían estudios
de administración que yo no tenía. Me enteré también que no necesitaba
desarrollar gran esfuerzo para entender las operaciones de los cursos más importantes
de ese campo (finanzas, investigación de operaciones). Las fórmulas que se
manejaban allí eran sencillas para un físico. Decidí hacer una maestría.
Necesitaba dinero, así que busqué un profesor que quisiera un asistente.
Encontré uno: Jacob Marschak, un gran profesor de la ciencia económica en UCLA. Me dió la oportunidad de ser su
asistente mientras estudiaba la maestría. Un día me dijo, “Tienes una mente muy
teórica, yo no te veo en la práctica, no te imagino como hombre de negocios;
lees demasiado y en varios idiomas, ¿porqué no haces un doctorado? Quédate
conmigo y haz un doctorado.” Eso fue a finales de los años sesenta.
P. Ud. dice que pudo
ser un peón de la física, ¿qué tan importantes son los peones de la ciencia?
r. La mayoría de los
investigadores son trabajadores diligentes de la ciencia ordinaria. Muchos
enfrentan la dicotomía de investigar lo que consideren mejor, aún a riesgo de
no ser publicados y de no conseguir fondos para sus investigaciones, o de hacer
cosas más tradicionales. De esta forma se reduce el número de los que pudieran
ser más creativos. Esto no significa que los investigadores que reproducen
esquemas previamente trabajados no sean importantes. Estos investigadores son
personas muy dignas que sirven para mantener el conjunto de la ciencia como
organización social; transmiten el conocimiento a los jóvenes; hacen
investigaciones que confirman ciertas cosas; mejoran las mediciones; dan más
cifras decimales.
Los peones de la ciencia son personas muy dignas que sirven para mantener
el conjunto de la ciencia como organización social
P. ¿En qué apoyaba a
Marschak?
r. Lo apoyaba en su
trabajo con los estudiantes. Marschak no era muy paciente; era muy claro, pero
era muy celoso de su tiempo. No le gustaba explicar las cosas varias veces. Mi
tarea era transmitir o traducir el pensamiento de Marschak a los estudiantes y
corregir las tareas que les daba. Entregaba paquetes de problemas. Nunca he
visto una persona que haya construido todo el curso en base a problemas de la
manera como lo hacía Marschak. Los diseñaba de manera progresiva. El primer
problema era el más fácil, pero proporcionaba el conoci-miento que,
generalizando e introduciendo una hipótesis menos restrictiva, llevaba al
segundo, y de allí al tercero y cuarto; si se hacía todo, se lograba entender
mucho. Marschak dedicaba mucho tiempo a esta tarea. Como trabajaba en la
frontera del conocimiento, nunca sacaba problemas de libros. Los construía
todos en secuencia lógica, psicológica y pedagógica. Estos problemas formaban
la estructura de su curso. Mi tarea era entenderlos para corregir y explicar a
los estudiantes.
P. ¿Cómo combina su
trabajo científico con la administración académica en la dirección de Duxx?
r. Yo no tengo
ninguna responsabilidad administrativa. Aquí hay un director administrativo
encargado de los contratos laborales, las compras y demás asuntos relacionados.
P. ¿Qué trabajo de investigación está
en proceso?
r. Trabajo en un
proyecto sobre el entrenamiento del juicio cuantitativo. Es conocida la
importancia de formarse una idea cuantitativa sobre la magnitud de algo, sin hacer mucho esfuerzo
de cálculo o medición. Los hombres de negocios deben estimar por qué vale la
pena entrar en un negocio antes de profundizar o pedir un estudio. Es decir,
primero tengo que convencerme que vale la pena llegar hasta allá. Para
convencerme, tengo que hacer este tipo de investigación exploratoria. El
ejercicio de estimación aproximada, en la física, es conocido como una pregunta
a la Fermi. Para entrenar a sus estudiantes a razonar y a formarse esta actitud
mental, Fermi solía hacerles preguntas que les llevaran a razonar en términos
aproximados. Es decir, les inculcaba el arte de movilizar su conocimiento y
organizarlo en función de un
objetivo, de estimar cuantitativamente algo. No existe literatura sobre el arte
de la estimación aproximada, a pesar de que es algo muy importante. Las
habilidades que se obtienen son aplicables a muchas cosas: una operación
quirúrgica, el lanzamiento de un producto, una campaña electoral. En cualquier
proyecto es indispensable estimar su duración, extensión, gente, dinero,
posibilidades de éxito. No es necesario ser exacto, porque no existen
fundamentos para la exactitud. Ya lo decía Aristóteles: “El sello
característico de una mente instruída es aceptar el grado de precisión que
admite la naturaleza del asunto y no buscar exactitud donde sólo es posible una
aproximación de la verdad.” La gente suele sobreestimar la exactitud. La misma
matemática avanzada es, sobre todo, una ciencia de la aproximación adecuada.
P. Hay un nombre
específico para referir esta forma de estimación aproximada?, ¿por qué esta
forma de conocimiento no se obtiene de los cursos formales de matemáticas?
r. A este
conocimiento se le puede denominar como “el arte de estimar por conjeturas” o
“de la aproximación razonable.” En inglés sería the art of guesstimating o making
ballpark estimates. Es importante mencionar que una de las condiciones del
conocimiento aproximado es que la persona tenga confianza si misma. El hecho de
contar consigo mismo es la base de la costumbre de movilizar el conocimiento
propio. Con este ejercicio, la mente madura usando, movilizando, y organizando
mejor sus conocimientos. Si no sabes movilizar la información en el momento en
que te hace falta, entonces es un conocimiento inútil. Esto es muy importante
en las escuelas de negocios. En la mayor parte de los casos los estudiantes
aprenden la matemática de forma mecánica. Recordemos los 4 niveles de
conocimiento de Spinoza: 1) el mecánico (tú
conoces la regla y la sabes aplicar correc-tamente); 2) el inductivo (tú experimentaste algo y viste que la regla
funciona; la sabes aplicar y tienes experiencia); 3) el racional (sabes deducir la regla de otros principios); y 4) el intuitivo (ya has llegado al punto
en que no sólo la sabes deducir sino que la ves como obvia y natural. Está
totalmente integrada a tu forma de pensar). Cuando se enseña matemática en las
escuelas de negocios nos quedamos en el nivel uno del conocimiento, de cosas
puramente mecánicas. Y esto no sirve casi nada porque el conocimiento mecánico
no se puede movilizar. No se puede movilizar porque es insuficiente. Se trata
de conocer la regla y saber cuando se aplica, saber para qué puede servir y
hasta dónde. Esto supone que hayas alcanzado niveles avanzados del
conocimiento. Bueno, espero que al final salga algo que sea más útil que todos
los cursos de matemáticas, y que también esté relacionado con la estimación de
probabilidades.
El conocimiento inútil es el que no sabes movilizar en el momento que
te hace falta . . . el conocimiento mecánico no sirve porque no se pueda
movilizar . . . Se trata de conocer la regla y aplicarla en el momento preciso
P.
¿Dónde trabajaba
antes de iniciar Duxx en Monterrey?
r. Era profesor el
Instituto Europeo de Administración (INSEAD, Institut Européen d’Administration).
Está en Fontainebleau, al sur de París. Allí llegué después de estudiar y
trabajar con Jacob Marschak en UCLA. INSEAD nació por iniciativa de Olivier Giscard
d’Estaing, hermano de Valéry (en ese tiempo todavía no era presidente de
Francia). Olivier había estudiado en Harvard y quería crear algo parecido en su
país. Tenía el apoyo de la Cámara de Comercio de París, de la Fundación Rockefeller, y del General Doriot, famoso profesor francés en Harvard. Al
principio, INSEAD era un instituto como Duxx
hoy en día. Venían temporalmente profesores desde los EE.UU. para dar las
clases; no había ningún profesor francés. Después se quiso tener un profesorado
residente formado principalmente por europeos con doctorado en los EE.UU. En
ese proceso yo fui contactado para ser profesor en el Instituto. Salí de los
EE.UU. para enseñar investigación de
operaciones y teoría de decisiones en el INSEAD.
P. Si enseñaba investigación de
operaciones y teoría de decisiones ¿cómo se familiarizó con la sociología,
ciencia política, geografía económica y el resto de los cursos que se enseñan
en Duxx?
r. En los cursos de
teoría de decisiones estudiaba cómo la gente debería razonar, pero no cómo
razona. Así que me dije, “Hay que pasar de lo prescriptivo a lo descriptivo.”
Pero cuando abordas el nivel descriptivo te das cuenta que lo que haces no
depende tanto de la situación en que estás sino de la situación en la que crees que estás (por eso la Escuela
Sociológica de Chicago enuncia el teorema
de Thomas: “If you define the situation as real, it is real in its
consequences”). Esto es algo que te lleva a la psicología cognitiva, a las
teorías de la racionalidad limitada. Pero la psicología cognitiva te guía hacia
la abstracción de todo lo afectivo. Pero uno no puede dudar de la realidad de
las pasiones e intereses que colorean tus percepciones, juicios y pensamientos.
La abstracción de los cognotivistas prescinde del aspecto emocional para
concentrarse en el human information
processing approach. Tuve que entrar no sólo a la psicología cognitiva sino
a la psicología social. Si te preguntas, ¿De dónde vienen las preferencias o
las opiniones que cuantificamos en utilidades y probabilidades? Debes
contestar, evidente-mente, que vienen de la interacción social, de la cultura en que está sumergido
cada uno. Esto me llevó a interesarme en temas tratados por los autores que
ahora participan en Duxx (Donald
Schön, Stanislav Andreski, y otros muchos).
P. Cómo se inició su colaboración en el
proyecto Duxx?
r. Un día recibí en
Italia una llamada telefónica de Bruno Ferrari, un abogado que trabaja con el
grupo Pulsar. Yo lo había conocido
apenas de pasada en un congreso en México. Uno subía y otro bajaba por una
escalera; alguien nos presentó y platicamos ahí unos 5 minutos. Cuando me llamó
y me dijo, “Sé que eres profesor de administración ¿te interesaría ayudar a
formar un instituto y ocuparte de su dirección académica?” Le contesté, “Si se
trata de una cosa administrativa, no.” Aclaró que quizá yo sólo me encargaría
de la parte académica. Pasaron varios meses antes de que me invitaran a dar una
vuelta por acá. Conocí al Ing. Alfonso Romo y le caí bien. También conocí a uno
de sus asesores más cercanos, el Dr. Eli Shlifer; él pensó que yo podría poner
en marcha el programa Duxx.
Pasaron varios meses, investigaron varias opciones, y me ofrecieron el trabajo.
Me encantó la invitación porque era la ocasión para crear algo sin tener que
pelearme con una base ya instalada. Eso es rarísimo. Aunque una base instalada
tiene sus ventajas, también tiene una inercia que impide dirigir las cosas en
el curso deseado. Surgió así la gran oportunidad de reunir a muchos de mis
viejos amigos de los años 70 (Donald Schön, Stanislav Andreski, Wally Olins, y
otros). En el INSEAD no habíamos tenido la oportunidad de trabajar juntos. En Duxx pude aprovechar los conocimientos
de las personas que había encontrado a lo largo de mi vida. ¡Lástima que Jacob
Marschak y Bruno de Finetti ya han muerto!
Duxx fue la ocasión
para crear algo sin tener que pelear con una base instalada . . . y aprovechar los conocimientos de las personas
que había encontrado a lo largo de mi vida
P. ¿Qué modelo
educativo se tuvo como referencia para Duxx?
r. El modelo de
referencia del INSEAD, de un programa de maestría en negocios de un año. Pienso que un año
intenso es suficiente. Muchas escuelas como Harvard han reducido su programa a
16 meses. Como duración me parece suficiente un año. Otra característica
interesante de Duxx es que
incorpora materias que no suelen ofrecerse en otros programas de maestría en
negocios. Por ejemplo, tenemos el curso de Belardo sobre el conocimiento como
forma de capital, o el curso de Stanislav Andreski de introducción a las
ciencias sociales, dado por un científico social, o el curso de Jacob Needleman
sobre la filosofía del dinero y del trabajo, conducido por un filósofo. La
calidad del profesorado es esencial en Duxx;
hemos hecho, y seguimos haciendo, mucho para lograr que los profesores sean
verdaderos maestros de doctrina y de vida y que, además, tengan bastante
experiencia práctica. Esto es importante para gentes que serán empresarios, no
solamente ejecutivos.
P. ¿Qué criterios hay para seleccionar
alumnos y profesores en Duxx?
r. Identificamos los
alumnos con inquietudes empresariales que puedan crear oportunidades de trabajo
para otros, y estimulen el desarrollo de la comunidad. No se trata sólo de
proporcionar a unos individuos una buena educación en negocios; para ello
bastaría con becarlos en un lugar. La idea es formar individuos que sean
empresarios con una orientación ética hacia el bienestar de su país y su
comunidad local. Esta es la razón por la que el Ing. Alfonso Romo creó Duxx.
Una de las decisiones difíciles es
la selección de los estudiantes. Los tests
psicométricos o la entrevista tienen imperfecciones para identificar el
candidato ideal. Esta tarea es muy difícil e importante. Si nos equivocamos al
escoger nuestros estudiantes, el objetivo de esta escuela no se cumple. Esto es
un punto al que ponemos mucha atención.
P. ¿Es este un
programa de maestría al que sólo pueden optar candidatos del estrato económico
alto?
r. No. No queremos
que esta sea una escuela para niños ricos. Si así fuera, tendríamos problema de
sobrecupo. Hemos rechazado gente que tiene el dinero para pagar, que entraría
con mucho gusto, pero que no tiene el perfil. Por otro lado, hemos admitido
individuos que no tenían dinero, que se les tuvo que prestar dinero o buscar la
forma para que obtuvieran un préstamo. En este asunto, el Ing. Romo ha sido muy
claro; me ha dicho, “No comprometa la calidad de la escuela ni el objetivo del
programa para buscar algún tipo de equilibrio financiero. Ni desde el punto de
vista de los profesores, de ahorrar dinero, ni desde el punto de vista de los
estudiantes, de recibir dinero de personas que no correspondan al perfil
buscado.”
P. Hay quien dice que
la mayor parte de la gente que actualmente son científicos fácilmente pudieron
dedicarse a otra ocupación. ¿A qué actividad se hubiera dedicado si no fuera
académico?
r. Empresario. Mi
padre era empresario industrial. Yo crecí en la fábrica. Los domingos me
llevaba a la fábrica a ver. Me decía, “Si quieres ganar tu dinero de bolsillo
toma una de esas cosas que hay que ensamblar. Toma unas cuantas y llévatelas a
casa. Aquí pago tanto al obrero que lo hace, a ti te pago igual.” Así me gané
el primer dinero que usaba para mis pequeños gastos personales.
Aquí hago un trabajo que me encanta.
Es como un oxígeno intelectual. Pocos tienen la suerte de hacer un trabajo que
le guste. Me encanta trabajar con la gente y con las ideas. Si hubiera sido
empresario, con la dedicación que ahora tengo, hubiera sido un empresario
exitoso, pero a lo mejor no me hubiera divertido tanto. Ahí me hubiera tenido
que ocupar de la administración, que los clientes paguen, de los asuntos
sindicales, obtener permisos, lidiar con funcionarios. Eso me espanta porque me
parece aburridísimo. Este parecer, por supuesto, es muy personal. La vida es
así. Estoy seguro de que hay personas que les gusta el trabajo administrativo y
consideran aburrido el mundo académico. Lo importante, en todo caso, es tratar
de hacer lo que mas te gusta.
