NUEVAS REALIDADES EMPRESARIALES
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA AVANZADA.
Los Nuevos Aporte a
la Planificación.
Los profundos cambios económicos, políticos y sociales de
nuestra época, obligan a las organizaciones a replantearse y reconsiderar bajo
nuestras perspectivas el desarrollo de sus procesos tanto industriales como
administrativos. Actualmente los mercados se están haciendo día a día más
competitivos pertenecientes a una economía abierta que obliga a perfeccionarse
para sobrevivir y crecer. Mercados que requieren auto-superarse porque sin
crecer no se podrá sobrevivir. Todas estas modificaciones se están haciendo
aceleradamente, quién hubiera pensado muy pocos años atrás que tendríamos
libertad de precios y libertad cambiaría o que no habría retenciones a la
exportación ni altos aranceles a la importación. Sin embargo, quizá lo más
importante sean los dramáticos cambios en el manejo de los negocios que esas
transformaciones traen aparejadas, porque manejar una empresa dejó de ser un
problema macroeconómico para ser un problema esencialmente microeconómico,
poniendo el acento en los mercados, porque es allí donde nace el negocio que le
dará vida a las chimeneas de las fábricas, las memorias de los centros de
cómputos y las líneas de las gerencias financieras, por su puesto ese mundo no
es sencillo, su lógica incierta, social dinámica e inestructurada, convierte al
management en la más difícil de todas las profesiones. Pero también hay que
poner el acento en la política como el único método de interacción y
razonamiento posible, la política bajo ese fundamental papel regulador que
Platón llamó del “real tejedor” (los hilos se entretejen, se anudan, se sueltan,
se aflojan, se rompen, se deshilachan y son recogidos y vueltos a utilizar),
considerando la planeación como el elemento fundamental para alcanzar las metas
y objetivos de la organización a un corto, mediano y largo plazo.
Benchmarking Estratégico. ¿ Es competitiva mi empresa ? ¿ Lo será en el futuro ?
No es ningún secreto para nadie que en los últimos tiempos un fenómeno económico social de extraordinaria importancia ha venido a cambiar el mundo en que vivimos. Se trata del proceso imparable de mundialización o globalización de la economía y de los mercados. Facilitado por el progreso en los transportes y las comunicaciones y por los avances tecnológicos en la electrónica, la informática y los nuevos materiales, ha convertido al globo terráqueo en una aldea global en la que unos pobladores conocen cada vez más a los otros y en la que los hábitos de consumo y los métodos y técnicas de producción son cada vez más uniformes.
En los países industrializados y desarrollados encontramos en los paisajes urbanos los mismos McDonald’s, Burger King, Body Shop, Ermenegildo Zegna, etc., las mismas multinacionales tales como IBM, Samsung, Sanyo, Seiko, Nestlé, etc. y como consecuencia de todo ello, el interior de las casas y apartamentos dispone de instrumentos y utensilios similares (lavadoras, videos, neveras, pc’s, etc.) y lo propio ocurre con el interior de las oficinas y empresas (telefax, correo electrónico, pc’s, windows XP, etc.) Por otro lado las empresas multinacionales aceleran este proceso así como las alianzas estratégicas, las franquicias y los acuerdos de cooperación.
En medio de este inevitable contexto toda empresa independientemente de su tamaño y del país donde se encuentre ubicada, se ve forzada a desarrollar sus actividades en un entorno supercompetitivo, cada vez más internacionalizado y globalizado. Este incremento de la presión de la competencia es consecuencia del nuevo entorno global descrito, de la paulatina liberalización del comercio internacional, de los movimientos de capitales y de la formación de grandes espacios económicos de libre comercio (E.U.,NAFTA., etc.)
Cada empresa particular para formular estrategias triunfadoras en este contexto se encuentra en la necesidad de disponer de informaciones sistemáticas y actualizadas sobre el entorno competitivo de su sector de actividad
Así pues si una empresa quiere sobrevivir y progresar en el contexto actual debe conocer a fondo y sistemáticamente, el entorno de su sector de actividad y sobre todo sus competidores mejores y todo ello a nivel internacional. Pero para formular estrategias triunfadoras no es suficiente conocer los entornos y los competidores “best in class” o mejores de la clase. Hay que hacer BENCHMARKING, entendiendo por tal:
EL PROCESO
SISTEMATICO Y CONTINUADO QUE EMPRENDE UNA EMPRESA
CONCRETA PARA APRENDER DE LAS MEJORES A NIVEL MUNDIAL MEDIANTE
EVALUACION COMPARATIVA DE PRODUCTOS, SERVICIOS, PROCESOS,
METODOS, PROCEDIMIENTOS, ESTRATEGIAS.
Se trata en definitiva de aprender de los mejores competidores para inspirándose en ellos innovar y mejorar nuestros productos, y servicios y satisfacer mejor las necesidades de los clientes de nuestro segmento de mercado.
En todo proceso de BENCHMARKING las etapas fundamentales se esquematizan en el gráfico siguiente:
La puesta en práctica de la metodología de Benchmarking Estratégico Global se estructura en cuatro fases, cada una de las cuales incluye su bloque de información correspondiente. Se incluye a continuación el siguiente gráfico que esquematiza dichas fases:
La metodología se estructura en cuatro bloques de información
¿Quién es
quién?.
Este bloque tiene por finalidad identificar y evaluar los competidores
principales de la empresa a nivel nacional e internacional.
“Gap” competitivo. Determina el “gap” competitivo existente entre nuestra empresa y los mejores competidores seleccionados a partir de la información del bloque anterior, pero sólo en términos cuantitativos, dejando para los dos bloques siguientes la explicación de las causas y motivos que provocan dicho “gap” competitivo.
“Benchmarking” de entornos competitivos. Se trata de explicar la incidencia que el país donde nace y opera la empresa y el “cluster” donde se encuentra ubicada, tienen en el “gap” competitivo.
“Benchmarking” de competidores. Finalmente se averiguan las causas o motivos fundamentales del “gap” competitivo mediante comparación con los competidores excelentes de los siguientes factores clave de competitividad:
· Productos:
productos / servicios con sus atributos y características.
· Arquitectura: “core business” y “outsourcing” en las actividades de la
empresa.
· Alianzas: alianzas, redes estratégicas, franquicias, acuerdos de cooperación.
· Ventajas Competitivas: ventajas competitivas generadas en las diferentes
actividades “core business” de la cadena de valor.
· I+D e Innovación: calidad y profesionalidad de las actividades de innovación e
I+D.
· Estrategia: principios estratégicos de éxito en un contexto globalizado.
· Cultura: principios culturales de éxito en un contexto globalizado.
· Liderazgo: características humanas y profesionales de los líderes exitosos.
Resumiendo
la metodología de BENCHMARKING ESTRATEGICO GLOBAL
descrita en este artículo permite a las empresas que la aplican:
· Aprender de los mejores para superar la propia posición competitiva.
· Detectar los factores relevantes de la empresa y del entorno que afectan a la
competitividad.
· Seleccionar de forma sistemática y organizada las informaciones necesarias
para evaluar los factores relevantes.
· Procesar de forma continuada y repetitiva las informaciones y extraer
conclusiones significativas sobre la posición competitiva de la empresa en los
mercados globales y sobre los cambios que se producen en el entorno competitivo.
· Identificar las áreas clave donde efectuar posteriormente un “benchmarking” en
profundidad.
· Contribuir en la formación de los directivos en competitividad, “benchmarking”
y técnicas avanzadas de “management”.
· Introducir un lenguaje común entre los directivos de la empresa.
· Medir el grado de conocimiento que se tiene de la información relevante y el
progreso en la obtención de esta información.
· Facilitar la labor de la “central de inteligencia”.
Balanced Score Card.
Cualquier estrategia competitiva,
incluso una de supervivencia, se apoya en la explotación de estas ventajas
comparativas que, para frustración de empresarios y emprendedores, son acotadas
en el tiempo, ya que tarde o temprano, alguien desarrollará las mismas
capacidades, o bien el entorno (tecnología, marco regulatorio, etc.) habrá
cambiado, haciendo que las mismas carezcan de valor. Desde el punto de vista
práctico, y aceptando su duración limitada, la energía debe enfocarse en la
obtención temprana de dichas ventajas.
Autores reconocidos en esta materia, sostienen que es la capacidad de aprender,
la única ventaja comparativa sustentable. Sin embargo, esta capacidad de
aprender, no garantiza “per se” la adaptación ni la supervivencia. Incluso si el
aprendizaje se trata de una nueva estrategia, de poco sirve si falla su
comunicación y/o la implementación de las acciones previstas. Es justamente
aquí, y no en la formulación de la estrategia, donde las empresas encuentran los
principales obstáculos.
Por otro lado, la gestión de la productividad de la mano de obra, la utilización
de los activos fijos y otros indicadores emergentes de la contabilidad
tradicional, y ampliamente difundidas por más de un siglo, poco tienen que ver
con los imperativos de la era del conocimiento, donde la gestión de la marca, la
propiedad intelectual, el capital humano, etc., determinan en gran medida, la
competitividad de las organizaciones.
Desde sus orígenes, la tecnología de la información ha asistido a las empresas a
ser más eficientes permitiendo la automatización de tareas repetitivas y de bajo
valor agregado; más recientemente ha permitido el intercambio de información
entre los miembros de una organización, sus clientes, proveedores y socios de
negocio, en cualquier parte del mundo y en forma "instantánea"; la integración
de los sistemas transaccionales de la cadena de valor; el trabajo conjunto de
diseñadores en locaciones distantes; la capacitación de la fuerza de distribuida
en múltiples geografías; la determinación de hábitos y preferencias de compra,
permitiendo una oferta individualizada, etc., etc.
Si la tecnología ha contribuido en tantas áreas para hacer que las
organizaciones sean más productivas y mejor orientadas al cliente, cabe entonces
la pregunta: ¿Puede ayudar en la tarea de implementar la estrategia de negocios
y a gestionar en forma eficiente los activos intangibles?
Afortunadamente, la combinación de técnicas de gestión integral o balanceada con
sistemas informáticos que consolidan y presentan mediciones claves (sistemas de
Balanced Score Card), permiten no sólo la gestión de intangibles sino la
articulación con la estrategia y el día a día.
La técnica conocida como Balanced Score Card
fue introducida en la década pasada por David P. Norton y Robert S.
Kaplan de la Harvard Business School, y básicamente consiste en el uso de
indicadores tomados desde múltiples perspectivas para favorecer la gestión
integral de la organización. Así, sugieren el uso de cuatro "vistas" posibles
(bien podría considerarse otro número y/o otras perspectivas):
• Financiera (o tradicional): facturación, márgenes, utilidades, rotación de
inventarios, etc.
• Externa (o desde el cliente): participación de mercado, nivel de satisfacción
de clientes, retención de marca, etc.
• Interna (o de los procesos): utilización de recursos, productividad,
indicadores de calidad, motivación de los empleados, etc.
• Aprendizaje (o adaptación): desarrollo de competencias claves, nuevos
productos, etc.
De este modo, la técnica de Balanced Score Card
, integra a la visión clásica, con alto predominio financiero,
indicadores propios de gestión de conocimiento, de marca, del capital humano y
la no menos importante: capacidad de adaptación.
Sin embargo, la técnica del Balanced Score Card
no es un mero Tablero de Comando al que se le han incorporado elementos "soft".
Es en cambio, un poderoso vehículo para comunicar a todos los niveles de la
organización, la misión, la visión, la estrategia, las metas y los objetivos
encadenándolos unos con otros y amalgamando prioridades de corto plazo (ej.
facturación del mes), con otras de largo alcance (ej. certificación ISO) vitales
para la adaptación y supervivencia de la organización.
La implantación de un Balanced Score Card
hace operativa a la estrategia, que deja de ser un concepto disociado de la
gestión diaria, para integrarse de pleno en ella. A diferencia de los sistemas
transaccionales (mediante los cuales se registran las operaciones), los sistemas
de Balanced Score Card manejan conceptos,
tendencias y eventualmente indicadores numéricos, que presentados en forma
simple, oportuna y homogénea, permiten que toda la organización sincronice sus
esfuerzos en procura de los mismos objetivos.
Cuanto más desestructuradas son las tareas y más cambiante los contextos, más
valioso se torna el poder articular, comunicar e implantar cambios estratégicos.
Una metodología como la del Balanced Score Card
, facilita la gestión integral y balanceada, y el realineamiento de los
recursos para la rápida obtención de ventajas comparativas en procura de la
siempre deseada competitvidad.
Planificación de la Calidad
La Calidad para Joseph Juran
Para Juran la calidad puede tener varios significados, dos de los cuales son muy
importantes para la empresa, ya que estos sirven para planificar la calidad y la
estrategia empresarial. Por calidad Juran entiende como la ausencia de
deficiencias que pueden presentarse como: retraso en la entregas, fallos durante
los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc.
Calidad es adecuarse al uso.
Trilogía de Jurán
Planeación de la calidad
Control de la calidad
Mejoramiento de la calidad
Los tres procesos se
relacionan entre sí.
Todo comienza con la planificación de la calidad. El objeto de planificar la
calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para obtener
productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes.
Una vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa a las fuerzas operativas en donde ocurre la producción. Luego se analiza que cambios se le deben hacer al proceso para obtener una mejor calidad.
Pasos para la Planificación de
la Calidad
En la planificación de la calidad se desarrollan los productos y procesos
necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes.
Juran no hace énfasis en los problemas que pueden presentarse, sino en las herramientas para cualquier tarea de una empresa y así solucionarlos.
Las Ciberestrategias
Una
Ciberestrategia podría definirse como la utilización de la mayor cantidad de
recursos tecnológicos tanto en software y hardware para la construcción de
herramientas que nos permitan lograr los objetivos propuestos dentro de una
organización. Deben estar orientadas a las necesidades del cliente así como
beneficiar a la empresa u organización en su uso y práctica. Además de
determinar los objetivos, las estrategias deberían incorporar indicadores y
mecanismos que conduzcan al control de los resultados, basados en criterios
cuantitativos y cualitativo.
Es importante destacar que el diseño de la Ciberestrategia debe orientarse y
adecuarse al tipo de organización, cliente y mercado en el cual oferta sus
productos o servicios, lo cual se corresponde con el uso y aprovechamiento de la
información, así como, para el intercambio de prácticas óptimas, creando
portales de acceso a estas.
Conclusión
La planificación como todo proceso debe innovarse con el pasar del tiempo, ya se ha mencionado que desde tiempo ancestrales se habla de la planificación ¿entonces que es lo que ha cambiado?, lo que ha cambiado es la manera de hacer las cosas, es decir la manera de planificar, la forma de alcanzar los objetivos. Esto básicamente por la incorporación de nuevos conceptos en el ámbito gerencial, el uso de nuevas estrategias para planificar y el cambiante mundo globalizado que ha llevado a las empresas a renovarse constantemente.
Entre las nuevas estrategias contempladas en el proceso de planificación, se pueden mencionar, la Gerencia corporativa, la formulación de proyectos, el Balaced Score, la Gerencia Estratégica, la planificación de la calidad, la tecnología, entre otras. Estas estrategias complementan el proceso de planificar y de hacer de esta una herramienta competitiva orientada al crecimiento sostenido de las empresas.
El mundo globalizado diariamente exige un crecimiento de los gerentes y de las personas que tienen a su cargo la tarea de planificar, no es utópico pensar que dentro de unos años estas estrategias que hoy catalogamos como innovadoras se conviertan en obsoletas y sean reemplazadas por otras que demande el mercado, esta afirmación nos lleva a reflexionar sobre cada una de ellas, de manera que no sean tomadas como un todo, no mucho menos como absolutas, existen otras estrategias innovadoras que no han sido mencionadas, pero que al igual que estas aportan ideas a la planificación
Por último, no se puede dejar por fuera el aporte que la tecnología deja a la planificación, los gerentes deben tomar en cuenta la tecnología existente como estrategia importante en el proceso de planificar, los recursos con que se cuentan y la forma en que estos ayudan o facilitan el cumplimiento de los objetivos.
Infografia
Acciones Estratégicas Por: René Mena
¿Cuántas compañías que en tiempos pasados tenían una posición de mercado muy favorable no crecieron y, aunque subsisten, caen lenta pero progresivamente? Para la gran mayoría de las empresas (grandes o pequeñas) ganar la “guerra” competitiva es ahora más difícil que nunca.
http://www.idesaa.edu.mx/forma17.htm
Estrategias innovadoras en Recursos Humanos
El gerente de hoy necesita mantenerse actualizado en sus conocimientos para
sostener la competitividad de su empresa.
http://www.iesa.edu.ve/cartelera/conexioniesa/pages_edicion7/dialogar.htm
Evaluación de Indicadores de Competitividad (BENCHMARKING)
El pensamiento estratégico en los negocios es la adecuación de las oportunidades de una compañía con sus recursos a fin de desarrollar un curso de acción que conduzca al éxito. El patrón de pensamiento implicado considera la competencia técnica diferencial de una compañía y las capacidades de su cadena de valor (proveedores y distribuidores de sus bienes y servicios) así como los recursos disponibles para respaldar las decisiones. La asignación de recursos sigue a la consideración cuidadosa de aquellos factores relacionados con los competidores y con el análisis complementario de los riesgos técnicos y empresariales asociados con las diferentes opciones de desarrollo del producto y el mercado.
http://www.contactopyme.gob.mx/benchmarking/conceptos/ben_est.asp
Desarrollo de Prácticas de Valor. Sesión #4 BenchMarking
En la visita confirmó que Xerox estaba muy lejos del Benchmark, pues tenía nueve veces más proveedores y dos veces más empleados, el tiempo de entrega de los productos era dos veces más largo, las líneas de producción tenían 10 veces más partes defectuosas y sus productos tenían siete veces más defectos de manufactura. Sin embargo esto también significó para Xerox una ventana a la competencia e indicó los objetivos de desempeño más que algún supuesto de lo que debería de ser hecho.
http://webcsc.mty.itesm.mx/cgi-bin/csc/HN_sc217_sep2000/get/sesion5/2.html
Crisis y cambio: abordaje desde el Análisis Organizacional
Los términos crisis y cambio se
aplican a experiencias que afectan profundamente tanto a la organización como a
los individuos que la integran.
Los acontecimientos económicos, políticos, sociales del contexto golpean a la
organización y producen cambios profundos en la orientación, en los propósitos,
las intenciones y motivaciones de la gente.
http://www.mujeresdeempresa.com/management/management030102.htm
Diseño de
Objetivos y Estrategias
En la fase de diseño el actor-planificador
debe plantear de manera creativa la solución de los nudos críticos
seleccionados. Para ello debe planearse varias opciones y evaluarlas en función
de su eficiencia resolutiva
http://personales.com/venezuela/merida/gepsea/estrategias.htm
La
Planificación en las Organizaciones
La planificación es el proceso mediante la cual se decide la direccionalidad de
las organizaciones. Se fijan objetivos futuros y se trazan trayectorias para la
con-secución de tales objetivos. También, la planificación permite el equilibrio
adaptativo de la organización a su entorno procurando responder eficientemente a
las demandas ambientales a partir de un flujo constante de información. Las
organizaciones no son entes inermes al vaivén del entorno, a través de acciones
planificadas las mismas intentan generar cambios en ese entor-no a fin de que
este modifique su situación.
http://personales.com/venezuela/merida/gepsea/estrategias.htm
Última actualización:
01/11/2005
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