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Resumen del Plan
Estratégico y Escenarios |
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1.- PRESENTACIÓN
RESUMIDA DE 1.1. - ESTRUCTURA LEGAL El capital accionario es totalmente (100%) de
procedencia nacional, siendo sus accionistas personas jurídicas: ·
Corporación XY, C.A. ·
Inversiones ·
Inversiones Y, S.A. 1.2. - BREVE HISTORIA EL GRUPO ABC se orienta hacia la producción y
comercialización en el sector de alimentos, dirigido al consumo humano,
específicamente en el área de snacks y galletas. El
sector económico en el que participa: industrial, dedicado a alimentos de
consumo humano: confitería. EL GRUPO ABC se constituyó legalmente en Mayo de
1997 e inicia sus operaciones en 1998. Está conformado por las siguientes
líneas de productos: BISKDAN (línea danesa) y BISCUITI (línea italiana).
Posee tres plantas de producción ubicadas en Comercializa, en total, cuarenta y cinco (45)
productos propios: marcas, presentaciones y variantes y/o sabores. Además, a
objeto de minimizar sus costos de distribución, el Grupo comercializa
cincuenta y nueve (59) productos de terceros en la misma categoría:
confitería. 2. – MISIÓN Y OBJETIVOS - DEFINICIÓN DE 2.1. - NECESIDADES QUE SE SATISFACEN Las necesidades que la empresa satisface son:
El ente a quien se desea hacer énfasis es el Consumidor. 2.2. - MISIÓN “El Grupo ABC está enfocado a consentir los
exigentes gustos de los consumidores a la hora de merendar, ofreciéndoles
confites finos y delicadamente presentados que les haga revivir la tradición
de las galletas caseras”. 2.3. - VISIÓN “Garantizar la existencia y desarrollo de
productos que satisfagan los exigentes gustos de los consumidores y de esta
manera alcanzar para el año 2015 un puesto privilegiado en el mercado
confitero”. 2.4. - PROPOSITO ESTRATEGICO Ocupar la segunda posición en ventas en la
categoría de galletas para consentir a los exigentes consumidores venezolanos
en un periodo de ocho años (2015). 2.5. - OBJETIVOS ESTRATEGICOS Los objetivos en orden de importancia son:
2.6. - PRIORIDADES E INDICADORES Para la evaluación de estos objetivos estratégicos,
se propone incluir los siguientes indicadores o signos vitales que nos
orienten a alcanzar el éxito: Crecimiento: ·
Participación del mercado en valores ·
Incremento en ventas vs. año anterior ·
Crecimiento de activos ·
Incursión publicitaria ·
Participación de voz Calidad: ·
Rotación de inventarios (diseño, conformidad y pre/post
venta). ·
Pronóstico de ventas. ·
Nivel de satisfacción de clientes y consumidores (diseño y
conformidad). ·
Estudios de usos y hábitos (diseño). ·
Crecimiento de cartera de clientes (pre/post
venta) ·
Minimizar los productos rechazados (conformidad). ·
Pruebas de empaque (diseño y conformidad). ·
Incidencias de reclamos por parte del cliente (pre/post
venta). ·
Tiempo de despacho (pre/post venta). ·
Maximizar el porcentaje de despachos completos (pre/post
venta). Competitividad: ·
Benchmarking (utilidad, ventas por número de empleados,
utilidad por número de empleados, ventas/activos, cobertura en ventas). ·
Preferencia del provecho. Rentabilidad: ·
Utilidad neta. ·
Utilidad neta/activo. ·
Días cartera de clientes y proveedores. ·
Costo de oportunidad. ·
Pronóstico de ventas vs. ventas reales. Riesgo: ·
Crecimiento población mundial. ·
Producción de trigo. ·
Costo de pólizas de seguro vs. Ventas. ·
Utilidad real / Utilidad proyectada. Desarrollo Humano: ·
Rotación de personal voluntario. ·
Nivel de satisfacción del Capital Humano. ·
Inversión en beneficios socioeconómicos. ·
Inversión en capacitación. ·
Benchmarking (comparación de sueldos y cargos en empresas similares). Productividad: ·
Costo de venta. ·
Porcentaje de desperdicio. ·
Porcentaje de reproceso. ·
Capacidad operativa ociosa. ·
Producción en toneladas de producto. 3. - ANALISIS DEL SECTOR EN QUE COMPITE El sector donde compite la empresa es el de
alimentos y siguiendo el análisis del entorno competitivo de Porter, tenemos
que: ·
Amenaza de aparición de nuevos competidores: En el sector alimenticio no
existen barreras de entradas, sólo requiere de toda la permisología sanitaria
y los demás requisitos de la industria y comercio. ·
Competencia actual y nivel de rivalidad: No existe un gran número de
competidores equilibrados, del mismo tamaño. Grandes empresas como Bisco, Galletas Aragua, etc., los cuales pueden afectar
al Grupo ABC por su estructura competitiva y su dinamismo, y a su vez
empresas pequeñas o de producción casera con sus productos artesanales y/o
ilegales. ·
Amenaza de productos sustitutos: Debemos tomar en cuenta la calidad
relativa global (diseño, conformidad, habilidad, pre/post
venta) debido a que es un mercado donde los consumidores se
“consienten”, por lo que su compra impulsiva y no por necesidad
imperativa. ·
Poder de negociación de los proveedores: La materia prima principal es el
trigo, que si bien es de costo módico no tiene sustitutos y es comercializada
como un ‘’comodity’’ por
diez empresas, y en Venezuela es administrada sólo por dos grandes consorcios
quienes ejercen un perfecto oligopolio. ·
Poder de negociación de los clientes/compradores: En la estructura de
costos de nuestros clientes el impacto del mismo es alto, lo cual nos ubica
en una posición cómoda para negociar. Sin embargo, debido al reducido espacio
disponible en el canal de distribución de nuestros productos, por excelencia:
Kioscos, equilibra la balanza a favor de los clientes. El resultado neto está
inclinado del lado de los clientes, ya que la necesidad de un lugar para
vender nuestros productos es mayor que el poder que podamos tener en su
estructura de costos. ·
Complementadores: A objeto de incrementar los usos de nuestro
productos, se puede estimar la edición de recetas de comidas: postres, las
cuales incluyan como materia prima nuestros productos; generando así valor
agregado. La estrategia genérica, que vamos a emprender
para enfrentar con éxito las fuerzas competitivas y obtener un mejor
rendimiento sobre la inversión, es 4. - POSICION SITUACIONAL PARA EVALUAR Se analizará a la empresa desde el punto de vista
de cada una de las categorías decisionales donde
las prioridades competitivas representan la expresión del mercado y las
habilidades competitivas, las competencias internas operacionales. Recursos tipo hardware: ·
Instalaciones: Tanto las plantas como las oficinas son edificaciones
modernas sin lujo, obra limpia y pintada impecablemente, ya que por ser una
empresa de productos alimenticios el estado de las instalaciones es muy
importante. La accesibilidad y ubicación física son buenas por estar ubicadas
en zonas industriales. Hay facilidad de transporte y para el turno nocturno
la empresa cuenta con transporte privado. Las oficinas y el área de
producción permanecen limpias así como las zonas aledañas a la empresa. ·
Capacidad: Empleados de oficina: 60 (14.68%), Fuerza de ventas: 93
(23.13%) y Obreros u operarios: 250 (62.19%). Debido a la situación
coyuntural por la que atraviesa Venezuela desde 1998, la crisis económica ha
mermado los ingresos de la población y en vista de que se habían hecho
inversiones en capacidad de planta, actualmente la empresa tiene capacidad
ociosa. Se detecta que hay problemas con la entrega de los pedidos de
supermercados y abastos, ya que se acumulan por falta de uno o varios
productos en el momento del despacho de la mercancía. El almacén de productos
terminados donde se consolida la producción de las tres plantas rebasó su
capacidad y genera problemas de tráfico en la zona de carga. Tecnología: Los
principales procesos productivos son los siguientes: premezclado y mezclado
de los ingredientes ·
básicos; luego esta masa homogénea es extrusada
en moldes según las características de cada producto. En hornos industriales
se logra la cocción de la masa anteriormente depositada en moldes. Una vez
cocidas las galletas, algunas siguen el siguiente proceso: pasa por un
tambor-mezclador para ser grageadas (tipo chips)
con diferentes sabores (chocolate, vainilla, etc.), o bien pasan al proceso
de cobertura de chocolate (tecnología automatizada creada dentro de la
empresa). Finalmente, pasan a ser empacadas, a través de máquinas llenadoras en bolsas de celofán o
polipropileno biorentado, estuchadas automáticamente
y colocadas en corrugados o cajas de servicio en forma manual. A nivel de
producción se cuenta con sistema de costo desarrollado dentro del Grupo ABC;
y a nivel de administración hay fallas en el sistema desarrollado ya que el
mismo no forma parte de un desarrollo integral sino por áreas, lo que ha
traído consecuencias graves en cuentas por cobrar y consolidación de la caja
principal y las sucursales. ·
Integración Vertical: El Grupo ABC se nutre de proveedores de la
industria secundaria (fabricantes) y terciaria (distribuidores de materias
primas). La capacidad de compra es baja en comparación con las grandes
trasnacionales. La relación con los proveedores es excelente ya que la
empresa cumple con sus plazos de créditos negociados. En cuanto a los clientes,
nuestra imagen se ha deteriorado en vista de los problemas presentados en la
disponibilidad de los productos sobre todo en aquellos que tienen una alta
rotación. En relación al proceso de distribución, la empresa cuenta con 10 gándolas para abastecer los 18 centros de distribución a
nivel nacional y a su vez cada centro de distribución cuenta con cavas F-150
y combis para atender a los clientes: un total de 115 vehículos para la
atención de clientes en los centros de distribución a nivel nacional. Recursos tipo software: ·
Planificación de la producción: La misma se planifica a partir de los
inventarios en las sucursales tomando en cuenta la demanda del producto. Una
vez montada la producción no se cambia hasta que termine el proceso, ya que
no existe flexibilidad por ser los componentes de las galletas productos
perecederos. La disponibilidad de los productos es de cada 48 horas y, en
algunos casos, cada 24 horas. ·
Control de materiales: El almacén de materias primas se encuentra en el
mismo nivel donde se realiza la producción para evitar contratiempos. Así,
cuando hace falta algún producto, el supervisor de producción sabe
exactamente que cantidad de materia prima se utilizará en concordancia con
los estándares establecidos, lo que permite una respuesta rápida a la
programación de las operaciones. Los inventarios se tratan de mantener al
mínimo ya que representa una gran inversión y generan problemas de flujo de
caja. ·
Calidad: Existe un Departamento de Control de Calidad, el cual toma muestras
en las diferentes parte del proceso donde se determina si cumple el producto
con la textura requerida, humedad, sabor, etc. Este Departamento trabaja con
estándares de mezcla, peso, cantidad de materia prima; por lo cual la
cantidad de desperdicio es baja, y si son masas de alto contenido de azucares
se vuelven a reprocesar, y los productos finales que tengan algún defecto de
presentación son donados a hospitales para gente de escasos recursos y la
mercancía dañada es vendida para alimentar cochinos. ·
RRHH: Este es el punto álgido de esta empresa. La política salarial es
desfavorable, ya que los aumentos los dan vía decreto presidencial o cuando
alguien que les interesa decide renunciar. Por otra parte, el sindicato está
comprado por el Grupo y sus directivos reciben favores de la alta gerencia y
son nombrados “a dedo” por el Gerente General, ellos manipulan
información y los trabajadores se sienten desamparados, pero en vista de la
situación del país la gente calla. No existen planes de adiestramiento ni
capacitación. La selección en ·
Organización: El organigrama del Grupo ABC es de forma piramidal:
comenzando por 5. - EVALUACION DE POSIBILIDADES DE No existen mayores discrepancias hacia una salida
favorable de las siguientes acciones técnicas, ya que la mayoría de los
grupos de poder están en pro de las mismas. Ellas son: RRHH (captación y
remuneración competitiva), investigación de nuevos productos y tecnologías,
mejorar el servicio al cliente (pre/post venta),
incrementar nuestra cobertura en ventas (vía outsourcing)
en aquellas rutas que sean poco rentables o difíciles de cubrir para la
estructura actual del Grupo ABC. Acciones técnicas como fuerzas que neutralicen a
los grupos de poder: incursionar en el mundo publicitario masivo, y en la
creación de la cultura y valores propios del Grupo ABC. Donde se deben realizar esfuerzos para que pasen
de oponentes a aliados ciertos grupos de poder son: creación del Departamento
de Mercadeo (que puede crear conflicto con Ventas y puede ser visto como un
gasto innecesario), invertir en Investigación de Mercado (que puede tildarse
como un gasto más), outsourcing de Contraloría
(merma la cuota de poder del Gerente de Finanzas y Administración). El Grupo ABC debe tener todas estas alternativas
evaluadas, y como acción más inmediata debe ser la reorientación hacia los
clientes y el Capital Humano. Quedando como punto importante, el despido del
Gerente Nacional de Ventas, quien ha retrazado el proceso de cambio y que
choca con la estrategia genérica de la empresa. 6. - ESCENARIOS POSIBLES Escenario I: “Cuesta arriba, de espalda y con el viento en
contra” Descripción: Se estima que para los
próximos años (hasta el 2011) Venezuela mantendrá una política macroeconómica
de “estagflación”, es decir, con altos
niveles de inflación, devaluación de la moneda, sin crecimiento del Producto
Interno Bruto (PIB), poder adquisitivo de los consumidores más erosionados
aún, bajos niveles de privatización, un moderado comportamiento social
(huelgas, descontentos, etc.) y los precios del petróleo se mantendrán en un
rango de US$
Oportunidades: El Grupo ABC se moverá en
bajos niveles de competitividad, por lo que también se estima un bajo nivel
de rivalidad (salidas de competidores actuales pequeños). Esto se debe a la
erosión del marco macroeconómico global. Como nuestros productos son de
precios “Premium” y dirigidos a un consumidor objetivos de la
clase socioeconómica A/B/C, no nos afectaría nuestras ventas. Amenazas: El desgaste económico del
país puede ocasionar la salida de proveedores locales importantes para la operación.
Esto traerá como consecuencia que será más difícil aún la consecución de
adquisición de las materias primas. Fortalezas: Gerenciar en un ambiente
hostil, nos beneficia porque se cuenta en la actualidad con un equipo de
ventas propio, dominio de los canales de distribución, variedad de productos.
El hecho del Grupo ABC ser un consorcio de capital nacional flexibiliza los
cánones de rentabilidad en un marco hiperinflacionario. Debilidades: Se deben cuidar las
debilidades para que afecten lo menos posible nuestro planteamiento
estratégico. Se debe reforzar el servicio al cliente, rentabilidad,
mantenerse a la vanguardia tecnológica y crear un nivel de ruido mínimo
publicitario. Escenario II: “Viento en popa” Descripción: Se estima que para los próximos
años (hasta el 2011) Venezuela se incrustará en el marco de los países con
economías modernas, su política macroeconómica mejorará significativamente a
un crecimiento sano y sostenido, es decir, la inflación será controlada a
niveles inferiores a un dígito, la devaluación de la moneda irá en línea con
la inflación, de alto moderado crecimiento del Producto Interno Bruto (PIB),
poder adquisitivo de los consumidores empezará a mejorar, se estima una
privatización masiva de aquellas empresas estatales poco relevantes para las
funciones de Estado. En el ámbito social se prevén convulsiones en un inicio
que irán aminorándose con el tiempo cuando la población comience a recibir
los beneficios de las políticas económicas. Los precios del petróleo se mantendrán
en un rango de US$
Oportunidades: Como los productos del
Grupo ABC son de precios “Premium” y dirigidos a un consumidor
objetivo de la clase socio económica A/B/C, se estima un crecimiento de las ventas
debido al crecimiento proporcional de éstas, de la población y del PIB. Amenazas: El Grupo ABC se moverá en
altos niveles de competitividad, por lo que también se estima un alto nivel
de rivalidad, marcada con la entrada de nuevos competidores pequeños y
grandes. Adicionalmente, los competidores ya existentes expulsaran, de manera
agresiva, sus productos y marcas. Esto se debe a lo atractivo del crecimiento
económico. En síntesis, lo anterior traerá como consecuencia la fragmentación
aún mayor de la torta del mercado. Fortalezas: Gerenciar en un ambiente
bondadoso, beneficia bastante el planteamiento estratégico, ya que nuestras
marcas y productos están fuertemente establecidos en el mercado. Además, de
contar con un sistema de distribución propio y conocer con certeza los
canales de salida. Debilidades: Se deben mejorar los
índices de rentabilidad para aprovechar la cresta de la ola económica. No se
debe descuidar el servicio al cliente e invertir en tecnología de punta y
desarrollo de nuevos productos para estar en la vanguardia del mercado.
Producir ruido publicitario es una obligación para estar en la pelea. |
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Previsiones de los Flujos de Efectivos para
cada Escenario |
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Escenarios I y II. Primera Entrega(Antes
de las Observaciones del Profesor)
Escenarios I y
II. Segunda
Entrega(Acatando las observaciones del Prof. Gustavo Blanco Uribe)
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Decisión de
Inversión Enlace: Razonada según los criterios de gestión
basada en Valor (Primera
Entrega) Enlace: Razonada según los criterios de gestión
basada en Valor (Segunda
Entrega) |
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La decisión de inversión hay que verla más allá que
desde la perspectiva de crear escenarios posibles. Se debe analizar desde la
perspectiva de Gestión Corporativa de Riesgos Financieros de Negocios,
tomando en cuenta los elementos fundamentales en Gestión de Riesgo, la
valoración en el peor escenario (pérdida máxima a incurrir: Valor del Riesgo
Vs. Probabilidad de Insolvencia, y el Nivel de Confianza Vs. Perfil de
Riesgo), posibilidad de mitigación y el horizonte temporal mediano y largo
plazo. Para poder asegurar el capital, más que realizar
escenarios donde existen unas series de variables que no se pueden controlar,
se debe hacer énfasis en el Análisis de Sensibilidad a través de modelos de
computación que calculen al menos cien (100) escenarios posibles donde la
relación de escenarios favorables sea al menos de un 70%, con el fin de poder
establecer la probabilidad de la insolvencia de la empresa, es decir, se
podrá recuperar el capital o la inversión. Entonces se deben analizar Riesgos desde dos
perspectivas:
Para efectos de este trabajo, independientemente
de las nuevas tendencias de análisis, el Escenario II: “Viento en
popa”, es el más favorable porque permite recuperar la inversión a
mediano plazo (PRD: Aprox. 1año, 2 meses y 15días), con una Tasa Interna de
Retorno (TIR) del 99,10% manteniéndose los flujos de caja descontados
positivos durante todo el período (2007-2011) al igual que los Índices de
Rentabilidad. Aunado con lo anteriormente expuesto, la probabilidad de
insolvencia de la empresa es casi nula. |
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Bibliografía |
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inversión. Caracas: Universidad Católica Andrés Bello, 1996. |
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Maestría: Gerencia de las Finanzas y los Negocios Fase: II Profesor: Gustavo Blanco Uribe Trabajo en grupo, presentado por: C.I.: 13.548.391 C.I.: 11.067.907 01 de Junio de 2007 |