Resumen del Plan Estratégico y Escenarios

1.- PRESENTACIÓN RESUMIDA DE LA EMPRESA

1.1. - ESTRUCTURA LEGAL

El capital accionario es totalmente (100%) de procedencia nacional, siendo sus accionistas personas jurídicas:

·         Corporación XY, C.A.

·         Inversiones X, C.A.

·         Inversiones Y, S.A.

1.2. - BREVE HISTORIA

EL GRUPO ABC se orienta hacia la producción y comercialización en el sector de alimentos, dirigido al consumo humano, específicamente en el área de snacks y galletas. El sector económico en el que participa: industrial, dedicado a alimentos de consumo humano: confitería.

EL GRUPO ABC se constituyó legalmente en Mayo de 1997 e inicia sus operaciones en 1998. Está conformado por las siguientes líneas de productos: BISKDAN (línea danesa) y BISCUITI (línea italiana). Posee tres plantas de producción ubicadas en la Urb. La California de Caracas; una en Guatire, otra en Los Teques, ambas del Edo. Miranda.

Comercializa, en total, cuarenta y cinco (45) productos propios: marcas, presentaciones y variantes y/o sabores. Además, a objeto de minimizar sus costos de distribución, el Grupo comercializa cincuenta y nueve (59) productos de terceros en la misma categoría: confitería.

2. – MISIÓN Y OBJETIVOS - DEFINICIÓN DE LA MISIÓN DE LA EMPRESA

2.1. - NECESIDADES QUE SE SATISFACEN

Las necesidades que la empresa satisface son:

El ente a quien se desea hacer énfasis es el Consumidor.

2.2. - MISIÓN

“El Grupo ABC está enfocado a consentir los exigentes gustos de los consumidores a la hora de merendar, ofreciéndoles confites finos y delicadamente presentados que les haga revivir la tradición de las galletas caseras”.

2.3. - VISIÓN

“Garantizar la existencia y desarrollo de productos que satisfagan los exigentes gustos de los consumidores y de esta manera alcanzar para el año 2015 un puesto privilegiado en el mercado confitero”.

2.4. - PROPOSITO ESTRATEGICO

Ocupar la segunda posición en ventas en la categoría de galletas para consentir a los exigentes consumidores venezolanos en un periodo de ocho años (2015).

2.5. - OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Los objetivos en orden de importancia son:

1. Tener tanta o más preferencia percibida por los consumidores versus los productos líderes del ramo
2. Crecer en ventas en términos reales
3. Mejorar el nivel de utilidad relativa
4. Incursionar en otros segmentos de la confitería
5. Obtener alta tecnología
6. Crecer en participación en el mercado en valores

2.6. - PRIORIDADES E INDICADORES

Para la evaluación de estos objetivos estratégicos, se propone incluir los siguientes indicadores o signos vitales que nos orienten a alcanzar el éxito:

Crecimiento:

·         Participación del mercado en valores

·         Incremento en ventas vs. año anterior

·         Crecimiento de activos

·         Incursión publicitaria

·         Participación de voz

Calidad:

·         Rotación de inventarios (diseño, conformidad y pre/post venta).

·         Pronóstico de ventas.

·         Nivel de satisfacción de clientes y consumidores (diseño y conformidad).

·         Estudios de usos y hábitos (diseño).

·         Crecimiento de cartera de clientes (pre/post venta)

·         Minimizar los productos rechazados (conformidad).

·         Pruebas de empaque (diseño y conformidad).

·         Incidencias de reclamos por parte del cliente (pre/post venta).

·         Tiempo de despacho (pre/post venta).

·         Maximizar el porcentaje de despachos completos (pre/post venta).

Competitividad:

·         Benchmarking (utilidad, ventas por número de empleados, utilidad por número de empleados, ventas/activos, cobertura en ventas).

·         Preferencia del provecho.

Rentabilidad:

·         Utilidad neta.

·         Utilidad neta/activo.

·         Días cartera de clientes y proveedores.

·         Costo de oportunidad.

·         Pronóstico de ventas vs. ventas reales.

Riesgo:

·         Crecimiento población mundial.

·         Producción de trigo.

·         Costo de pólizas de seguro vs. Ventas.

·         Utilidad real / Utilidad proyectada.

Desarrollo Humano:

·         Rotación de personal voluntario.

·         Nivel de satisfacción del Capital Humano.

·         Inversión en beneficios socioeconómicos.

·         Inversión en capacitación.

·         Benchmarking (comparación de sueldos y cargos en empresas similares).

Productividad:

·         Costo de venta.

·         Porcentaje de desperdicio.

·         Porcentaje de reproceso.

·         Capacidad operativa ociosa.

·         Producción en toneladas de producto.

3. - ANALISIS DEL SECTOR EN QUE COMPITE LA EMPRESA

El sector donde compite la empresa es el de alimentos y siguiendo el análisis del entorno competitivo de Porter, tenemos que:

·         Amenaza de aparición de nuevos competidores: En el sector alimenticio no existen barreras de entradas, sólo requiere de toda la permisología sanitaria y los demás requisitos de la industria y comercio.

·         Competencia actual y nivel de rivalidad: No existe un gran número de competidores equilibrados, del mismo tamaño. Grandes empresas como Bisco, Galletas Aragua, etc., los cuales pueden afectar al Grupo ABC por su estructura competitiva y su dinamismo, y a su vez empresas pequeñas o de producción casera con sus productos artesanales y/o ilegales.

·         Amenaza de productos sustitutos: Debemos tomar en cuenta la calidad relativa global (diseño, conformidad, habilidad, pre/post venta) debido a que es un mercado donde los consumidores se “consienten”, por lo que su compra impulsiva y no por necesidad imperativa.

·         Poder de negociación de los proveedores: La materia prima principal es el trigo, que si bien es de costo módico no tiene sustitutos y es comercializada como un ‘’comodity’’ por diez empresas, y en Venezuela es administrada sólo por dos grandes consorcios quienes ejercen un perfecto oligopolio.

·         Poder de negociación de los clientes/compradores: En la estructura de costos de nuestros clientes el impacto del mismo es alto, lo cual nos ubica en una posición cómoda para negociar. Sin embargo, debido al reducido espacio disponible en el canal de distribución de nuestros productos, por excelencia: Kioscos, equilibra la balanza a favor de los clientes. El resultado neto está inclinado del lado de los clientes, ya que la necesidad de un lugar para vender nuestros productos es mayor que el poder que podamos tener en su estructura de costos.

·         Complementadores: A objeto de incrementar los usos de nuestro productos, se puede estimar la edición de recetas de comidas: postres, las cuales incluyan como materia prima nuestros productos; generando así valor agregado.

La estrategia genérica, que vamos a emprender para enfrentar con éxito las fuerzas competitivas y obtener un mejor rendimiento sobre la inversión, es la DIFERENCIACION. Esta diferenciación debe ir en la dirección de ser los mejores en “consentir”, productos que marquen rasgos claros y percibibles de diferenciación (empaque, producto, servicio al cliente) vs. los productos competitivos.

4. - POSICION SITUACIONAL PARA EVALUAR LA EMPRESA

Se analizará a la empresa desde el punto de vista de cada una de las categorías decisionales donde las prioridades competitivas representan la expresión del mercado y las habilidades competitivas, las competencias internas operacionales.

Recursos tipo hardware:

·         Instalaciones: Tanto las plantas como las oficinas son edificaciones modernas sin lujo, obra limpia y pintada impecablemente, ya que por ser una empresa de productos alimenticios el estado de las instalaciones es muy importante. La accesibilidad y ubicación física son buenas por estar ubicadas en zonas industriales. Hay facilidad de transporte y para el turno nocturno la empresa cuenta con transporte privado. Las oficinas y el área de producción permanecen limpias así como las zonas aledañas a la empresa.

·         Capacidad: Empleados de oficina: 60 (14.68%), Fuerza de ventas: 93 (23.13%) y Obreros u operarios: 250 (62.19%). Debido a la situación coyuntural por la que atraviesa Venezuela desde 1998, la crisis económica ha mermado los ingresos de la población y en vista de que se habían hecho inversiones en capacidad de planta, actualmente la empresa tiene capacidad ociosa. Se detecta que hay problemas con la entrega de los pedidos de supermercados y abastos, ya que se acumulan por falta de uno o varios productos en el momento del despacho de la mercancía. El almacén de productos terminados donde se consolida la producción de las tres plantas rebasó su capacidad y genera problemas de tráfico en la zona de carga. Tecnología: Los principales procesos productivos son los siguientes: premezclado y mezclado de los ingredientes

·         básicos; luego esta masa homogénea es extrusada en moldes según las características de cada producto. En hornos industriales se logra la cocción de la masa anteriormente depositada en moldes. Una vez cocidas las galletas, algunas siguen el siguiente proceso: pasa por un tambor-mezclador para ser grageadas (tipo chips) con diferentes sabores (chocolate, vainilla, etc.), o bien pasan al proceso de cobertura de chocolate (tecnología automatizada creada dentro de la empresa). Finalmente, pasan a ser empacadas, a través de máquinas llenadoras en bolsas de celofán o polipropileno biorentado, estuchadas automáticamente y colocadas en corrugados o cajas de servicio en forma manual. A nivel de producción se cuenta con sistema de costo desarrollado dentro del Grupo ABC; y a nivel de administración hay fallas en el sistema desarrollado ya que el mismo no forma parte de un desarrollo integral sino por áreas, lo que ha traído consecuencias graves en cuentas por cobrar y consolidación de la caja principal y las sucursales.

·         Integración Vertical: El Grupo ABC se nutre de proveedores de la industria secundaria (fabricantes) y terciaria (distribuidores de materias primas). La capacidad de compra es baja en comparación con las grandes trasnacionales. La relación con los proveedores es excelente ya que la empresa cumple con sus plazos de créditos negociados. En cuanto a los clientes, nuestra imagen se ha deteriorado en vista de los problemas presentados en la disponibilidad de los productos sobre todo en aquellos que tienen una alta rotación. En relación al proceso de distribución, la empresa cuenta con 10 gándolas para abastecer los 18 centros de distribución a nivel nacional y a su vez cada centro de distribución cuenta con cavas F-150 y combis para atender a los clientes: un total de 115 vehículos para la atención de clientes en los centros de distribución a nivel nacional.

Recursos tipo software:

·         Planificación de la producción: La misma se planifica a partir de los inventarios en las sucursales tomando en cuenta la demanda del producto. Una vez montada la producción no se cambia hasta que termine el proceso, ya que no existe flexibilidad por ser los componentes de las galletas productos perecederos. La disponibilidad de los productos es de cada 48 horas y, en algunos casos, cada 24 horas.

·         Control de materiales: El almacén de materias primas se encuentra en el mismo nivel donde se realiza la producción para evitar contratiempos. Así, cuando hace falta algún producto, el supervisor de producción sabe exactamente que cantidad de materia prima se utilizará en concordancia con los estándares establecidos, lo que permite una respuesta rápida a la programación de las operaciones. Los inventarios se tratan de mantener al mínimo ya que representa una gran inversión y generan problemas de flujo de caja.

·         Calidad: Existe un Departamento de Control de Calidad, el cual toma muestras en las diferentes parte del proceso donde se determina si cumple el producto con la textura requerida, humedad, sabor, etc. Este Departamento trabaja con estándares de mezcla, peso, cantidad de materia prima; por lo cual la cantidad de desperdicio es baja, y si son masas de alto contenido de azucares se vuelven a reprocesar, y los productos finales que tengan algún defecto de presentación son donados a hospitales para gente de escasos recursos y la mercancía dañada es vendida para alimentar cochinos.

·         RRHH: Este es el punto álgido de esta empresa. La política salarial es desfavorable, ya que los aumentos los dan vía decreto presidencial o cuando alguien que les interesa decide renunciar. Por otra parte, el sindicato está comprado por el Grupo y sus directivos reciben favores de la alta gerencia y son nombrados “a dedo” por el Gerente General, ellos manipulan información y los trabajadores se sienten desamparados, pero en vista de la situación del país la gente calla. No existen planes de adiestramiento ni capacitación. La selección en la Gerencia de Ventas no existe, los puestos son ocupados por amigos personales del Gerente Nacional de Ventas de acuerdo a sus intereses particulares. Este personaje influye en toda la organización de manera negativa, pero la Gerencia General lo acepta en vista de que se beneficia. La rotación a nivel de obreros es alta. Las bonificaciones sólo son para los gerentes que están en línea con ellos. El personal vive a la defensiva y no hay cultura de trabajo en equipo, haciendo del ambiente de trabajo un entorno desagradable.

·         Organización: El organigrama del Grupo ABC es de forma piramidal: comenzando por la Junta de Accionistas (entes jurídicos), representados por sus principales socios; a ellos les reporta un Gerente General, quien es hijo de uno de los accionistas (Físico y con Postgrado en Minas). Seguidamente, se encuentran cinco cargos gerenciales con igual nivel de responsabilidad y mando: la Gerencia de Producción que se responsabiliza por todo lo inherente a la planificación y manufactura de nuestros productos; la Gerencia Nacional de Ventas encargada por cumplir con los pronósticos de ventas y además regenta depósitos y flotilla  de distribución a nivel nacional; la Gerencia de Mercadeo que se encarga de ejecutar los planes de mercado (investigación, planeación, publicidad y promoción); la Gerencia de Finanzas y Administración quien vela por la tesorería y contraloría del Grupo así como de las compras y recursos humanos e institucionales; por último, la Gerencia de Sistemas, que se encarga de los desarrollos de la plataforma tecnológica como de documentar todos los procesos y procedimientos. En vista de que no hay flexibilidad de actuación por la rigidez de su estructura, no hay alineamiento entre el personal y los clientes como eje central de la empresa.

5. - EVALUACION DE POSIBILIDADES DE LA SITUACION DESEADA (CONCLUSIONES)

No existen mayores discrepancias hacia una salida favorable de las siguientes acciones técnicas, ya que la mayoría de los grupos de poder están en pro de las mismas. Ellas son: RRHH (captación y remuneración competitiva), investigación de nuevos productos y tecnologías, mejorar el servicio al cliente (pre/post venta), incrementar nuestra cobertura en ventas (vía outsourcing) en aquellas rutas que sean poco rentables o difíciles de cubrir para la estructura actual del Grupo ABC.

Acciones técnicas como fuerzas que neutralicen a los grupos de poder: incursionar en el mundo publicitario masivo, y en la creación de la cultura y valores propios del Grupo ABC.

Donde se deben realizar esfuerzos para que pasen de oponentes a aliados ciertos grupos de poder son: creación del Departamento de Mercadeo (que puede crear conflicto con Ventas y puede ser visto como un gasto innecesario), invertir en Investigación de Mercado (que puede tildarse como un gasto más), outsourcing de Contraloría (merma la cuota de poder del Gerente de Finanzas y Administración).

El Grupo ABC debe tener todas estas alternativas evaluadas, y como acción más inmediata debe ser la reorientación hacia los clientes y el Capital Humano. Quedando como punto importante, el despido del Gerente Nacional de Ventas, quien ha retrazado el proceso de cambio y que choca con la estrategia genérica de la empresa.

6. - ESCENARIOS POSIBLES

Escenario I: “Cuesta arriba, de espalda y con el viento en contra”

Descripción: Se estima que para los próximos años (hasta el 2011) Venezuela mantendrá una política macroeconómica de “estagflación”, es decir, con altos niveles de inflación, devaluación de la moneda, sin crecimiento del Producto Interno Bruto (PIB), poder adquisitivo de los consumidores más erosionados aún, bajos niveles de privatización, un moderado comportamiento social (huelgas, descontentos, etc.) y los precios del petróleo se mantendrán en un rango de US$ 15 a 20. Al nivel sectorial no se prevé altos niveles de competitividad, ni nuevos entrantes al sector debido al desgaste per se de la economía.

Oportunidades: El Grupo ABC se moverá en bajos niveles de competitividad, por lo que también se estima un bajo nivel de rivalidad (salidas de competidores actuales pequeños). Esto se debe a la erosión del marco macroeconómico global. Como nuestros productos son de precios “Premium” y dirigidos a un consumidor objetivos de la clase socioeconómica A/B/C, no nos afectaría nuestras ventas.

Amenazas: El desgaste económico del país puede ocasionar la salida de proveedores locales importantes para la operación. Esto traerá como consecuencia que será más difícil aún la consecución de adquisición de las materias primas.

Fortalezas: Gerenciar en un ambiente hostil, nos beneficia porque se cuenta en la actualidad con un equipo de ventas propio, dominio de los canales de distribución, variedad de productos. El hecho del Grupo ABC ser un consorcio de capital nacional flexibiliza los cánones de rentabilidad en un marco hiperinflacionario.

Debilidades: Se deben cuidar las debilidades para que afecten lo menos posible nuestro planteamiento estratégico. Se debe reforzar el servicio al cliente, rentabilidad, mantenerse a la vanguardia tecnológica y crear un nivel de ruido mínimo publicitario.

Escenario II: “Viento en popa”

Descripción: Se estima que para los próximos años (hasta el 2011) Venezuela se incrustará en el marco de los países con economías modernas, su política macroeconómica mejorará significativamente a un crecimiento sano y sostenido, es decir, la inflación será controlada a niveles inferiores a un dígito, la devaluación de la moneda irá en línea con la inflación, de alto moderado crecimiento del Producto Interno Bruto (PIB), poder adquisitivo de los consumidores empezará a mejorar, se estima una privatización masiva de aquellas empresas estatales poco relevantes para las funciones de Estado. En el ámbito social se prevén convulsiones en un inicio que irán aminorándose con el tiempo cuando la población comience a recibir los beneficios de las políticas económicas. Los precios del petróleo se mantendrán en un rango de US$ 50 a 60 por barril. A nivel sectorial se prevé altos niveles de competitividad, nuevos entrantes al sector debido a la disminución de las barreras arancelarias y más claras políticas fiscales, monetarias y legales.

Oportunidades: Como los productos del Grupo ABC son de precios “Premium” y dirigidos a un consumidor objetivo de la clase socio económica A/B/C, se estima un crecimiento de las ventas debido al crecimiento proporcional de éstas, de la población y del PIB.

Amenazas: El Grupo ABC se moverá en altos niveles de competitividad, por lo que también se estima un alto nivel de rivalidad, marcada con la entrada de nuevos competidores pequeños y grandes. Adicionalmente, los competidores ya existentes expulsaran, de manera agresiva, sus productos y marcas. Esto se debe a lo atractivo del crecimiento económico. En síntesis, lo anterior traerá como consecuencia la fragmentación aún mayor de la torta del mercado.

Fortalezas: Gerenciar en un ambiente bondadoso, beneficia bastante el planteamiento estratégico, ya que nuestras marcas y productos están fuertemente establecidos en el mercado. Además, de contar con un sistema de distribución propio y conocer con certeza los canales de salida.

Debilidades: Se deben mejorar los índices de rentabilidad para aprovechar la cresta de la ola económica. No se debe descuidar el servicio al cliente e invertir en tecnología de punta y desarrollo de nuevos productos para estar en la vanguardia del mercado. Producir ruido publicitario es una obligación para estar en la pelea.

Previsiones de los Flujos de Efectivos para cada Escenario

Decisión de Inversión

Enlace: Razonada según los criterios de gestión basada en Valor

La decisión de inversión hay que verla más allá que desde la perspectiva de crear escenarios posibles. Se debe analizar desde la perspectiva de Gestión Corporativa de Riesgos Financieros de Negocios, tomando en cuenta los elementos fundamentales en Gestión de Riesgo, la valoración en el peor escenario (pérdida máxima a incurrir: Valor del Riesgo Vs. Probabilidad de Insolvencia, y el Nivel de Confianza Vs. Perfil de Riesgo), posibilidad de mitigación y el horizonte temporal mediano y largo plazo.

Para poder asegurar el capital, más que realizar escenarios donde existen unas series de variables que no se pueden controlar, se debe hacer énfasis en el Análisis de Sensibilidad a través de modelos de computación que calculen al menos cien (100) escenarios posibles donde la relación de escenarios favorables sea al menos de un 70%, con el fin de poder establecer la probabilidad de la insolvencia de la empresa, es decir, se podrá recuperar el capital o la inversión.

Entonces se deben analizar Riesgos desde dos perspectivas:

Para efectos de este trabajo, independientemente de las nuevas tendencias de análisis, el Escenario II: “Viento en popa”, es el más favorable porque permite recuperar la inversión a mediano plazo (PRD: Aprox. 1año y 17días), con una Tasa Interna de Retorno (TIR) del 123,60% manteniéndose los flujos de caja descontados positivos durante todo el período (2007-2011) al igual que los Índices de Rentabilidad. Aunado con lo anteriormente expuesto, la probabilidad de insolvencia de la empresa es casi nula.

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Pereira, J. Formulación y evaluación e proyectos de inversión. Caracas: Universidad Católica Andrés Bello, 1996.

Maestría: Gerencia de las Finanzas y los Negocios

Fase: II

Profesor: Gustavo Blanco Uribe

Trabajo en grupo, presentado por:

Email: Jorge Echezuria

C.I.: 13.548.391

Email: Yeraldine Fuenmayor

C.I.: 11.067.907

01 de Junio de 2007