Trabajo de:

EISA MARÍN AULAR

http://es.geocities.com/eisamarin/Fase1/t4.html

Trabajo de:

Ma. CRISTINA RUAN

http://es.geocities.com/mariacristinaruan/fase1/t4.html

Trabajo de:

MARIELIS VILLAVICENCIO

http://es.geocities.com/mc11vs/fase1b/trabajos/t4.html

OBSERVACIONES,

COMENTARIOS y/o CRÍTICAS

(por Jorge Echezuría)

1. Actividad:

Analista de Contrato en la Superintendencia de Servicios, Administración  y  Apoyo de Centro Refinador Paraguaná.

1. Actividad:

La empresa donde trabajo ofrece tres tipos de servicios: asesorias, estudios expertos y capacitación. Mi actividad consiste en coordinar los servicios al cliente en el área de capacitación. Recibo los requerimientos del cliente, solicito a la coordinación de operaciones el instructor que va a dar el curso, hago    los arreglos para la preparación del material que  se requerirá como por ejemplo manuales, CD etc., y finalmente me aseguro que el instructor llegue a su destino. Dentro del organigrama donde todavía no aparezco, formo parte de la dirección comercial.

1. Actividad:

Estoy trabajando como Ingeniero en el Área de Instrumentación y Control, automatizando una Planta de Cemento, elaborando los Lazos de Control de la Misma, ubicada está, en el Edo de Texas, EE.UU.

Las actividades son  pautadas de acuerdo a las Necesidades y Requerimientos, de acuerdo al cronograma previamente establecido con el cliente, y las coordinados a diario, a través de un plan de trabajo.

Las actividades descritas por las tres compañeras parecen corresponderse perfectamente con los cargos (y su denominación) que ejercen cada una en su trabajo, y por ende, con las funciones y/o actividades que las labores ameriten.

2. Procesos: 

a. Requerimiento o Necesidad por la organización contratante.

b.  Se  realiza Solicitud de Pedido, luego de aprobado en sistema se realiza la petición de oferta cuyo No. determina el proceso.

c. Diseño de Estrategia de Contratación.

d. Invitación de las empresas.

e. Apertura de ofertas y evaluación de las mismas.

f. Si es aprobada, se otorga Buena = pro y se realiza contrato, se procede a la firma entre las partes; en caso contrario se inicia nuevamente el proceso.

2. Procesos: 

Se inicia cuando el cliente requiere una capacitación y se comunica conmigo bien sea vía telefónica o por correo electrónico. Luego, debo contactar a la coordinadora de operaciones quien se encarga de ver la disponibilidad de las persona que son facilitadotas (pueden dictar el curso). Cuando dispongo de la información le confirmo al cliente que si podemos dar el curso, para la fecha que el desea. El facilitador me hace llegar el material escrito y/o electrónico que se va a entregar al cliente y yo me encargo de que este listo a tiempo.

2. Procesos: 

Los “Principios de Operación” son nuestras normas internas que rigen las operaciones de ejecución de proyectos de la organización. No son procedimientos, son normas mínimas que siguen las gerencias de proyectos y las gerencias de las distintas áreas funcionales, apoyados en procedimientos y prácticas corporativas, para planificar y ejecutar las actividades en las disciplinas del proyecto, y en las unidades de apoyo.

 Los “Principios de Operación” deben ser aplicados con criterio, madurez y sentido común y se implantan, en forma específica, en proyectos de todo tipo, alcance, tamaño, sector industrial y ubicación geográfica.

Los tres proceso están bien explícitos, claro está, cada uno en el campo que le corresponde. En los casos de Marín y Villavicencio, el cumplimiento de actividades parece estar guiado bajo un manual de procedimientos estipulado por la legislatura nacional y por la empresa, respectivamente. En lo que respecta a al proceso puntualizado por Ruan, el mismo está compuesto por las actividades requeridas para cumplir con el objetivo final, pero que podrían ser cambiantes dependiendo de las especificaciones dadas por sus clientes, y las circunstancias que envuelven al proceso.

3. Estructura:

La estructura organizativa de la Unidad de Contratación y Administración, así como también Gerencias Adscritas a la Gerencia Técnica a las cuales la unidad de Contratación presta sus servicios, formalmente está estructurada de la forma que a continuación se presenta. Es importante indicar, que aún cuando no se refleja en este organigrama estructural, la Unidad de Administración ya que no esta aprobada formalmente también presta servicios a la Gerencias que se representan en el Organigrama.

3. Estructura:

Básicamente dentro del proceso intervenimos cuatro persona, el Director Comercial, la Coordinadora de Operaciones, el Facilitador y yo.

3. Estructura:

Se trabaja bajo una estructura de coordinación de funciones entre empresas relacionadas, en cuatro niveles: Dirección General, un Consejo General y un Consejo Técnico, cinco Gerencias, siete Departamentos, seis oficinas de Servicios, y cinco oficinas de Ingeniería de Proyectos.

No pude visualizar el organigrama estructural al cual Eisa Marín hace mención en su trabajo; sin embargo, según su nota respecto a este punto, cabe mencionar que es importante actualizar continuamente esta herramienta según las nuevas funciones que cambien o entren a operar, formal o informalmente, para que no queden “cabos sueltos” y se sobreentienda la situación, pues la falta de información explícita podría ocasionar problemas en los procesos de la Unidad. En lo que se refiere a los trabajos de Ruan y Villavicencio, son bien puntuales en este tema.

4. La Gente:

El equipo de trabajo que conforma la Unidad de Contratación, está integrado por:   Un Superintendente de la Unidad de Servicios, Administración y Apoyo, Un Jefe de Sección de la Unidad de Contratación y Presupuesto, Un Coordinador de Administración,  Un Coordinador para Presupuesto de Gastos y Un Coordinador para el Presupuesto de Inversiones.  En la Unidad de Contratación existen 9 Contratadores, en la de Administración  12 Administradores, en presupuesto dos analistas por cada coordinador;  cuyo perfil exige que los mismos sean Ingenieros Industriales, Lic. en Administración y  Lic. en Contaduría Publica,  quienes deben cumplir con el DNA   exigido por PDVSA (Curso de preparación en el área que desempeñan), el cual se complementa con un curso de Ingles.   La gran mayoría de este grupo se encuentra actualmente Post- Grado, Maestrías en el área de Finanzas.

4. La Gente:

Debido a que la empresa es una consultora de ingeniería, básicamente el personal esta formado por ingenieros. La coordinadora de operaciones, el director comercial los facilitadotes y yo somos ingenieros. La coordinadora de operaciones es magíster especialista en Confiabilidad de Sistemas Industriales de la Universidad Simón Bolívar con quince años de experiencia en la industria petrolera. El director comercial es especialista en Gerencia de Empresas de la Universidad del Zulia con veinticinco años de experiencia en la industria petrolera. Todos los facilitadotes tienen cursos y estudios de especialización en confiabilidad industrial y por lo menos diez años de experiencia en la industria petrolera. La motivación que tenemos es ampliar nuestros conocimientos y la búsqueda constante de la excelencia.

 4. La Gente:

Las actividades que realizó las programo, junto con mi jefe. El mismo es el Líder de la disciplina de Instrumentación. Es un profesional, altamente capacitado y técnicamente bien calificado.

Yo me desempeño como Ingeniero clasificación P2, mi especialidad es Electricidad.

En los tres trabajos se indican perfectamente la formación académica de los integrantes del proceso descrito. Todos hacen mención de los títulos universitarios y profesionales que han alcanzado, tanto las autoras como de sus compañeros de labores. Además, es de notar, la concordancia entre los requerimientos técnicos para la realización de las tareas y el nivel educativo de cada uno de los participantes del proceso, así como también la constante búsqueda de crecimiento profesional.

Particular énfasis hace Villavicencio respecto a su compañero de labores, inmediatamente superior (Jefe), dando fe de la buena perspectiva y relación laboral existente entre ambos.

5. Tecnología (dura):

Computadores con monitor, teclado y Mouse (con conexión a Internet) para cada uno de los integrantes del equipo, con su respectivo regulador de voltaje de 600 VA, así como también, archivos, bibliotecas, escritorios, salón de conferencias y archivo central donde reposan los expedientes de contratación y administración. De igual forma comparte con las demás unidades que integran esta oficina, los equipos mencionados a continuación: Servidores, impresoras láser y fotocopiadoras. Sala técnica personal apoyo para la elaboración de planos, servicio de escáner y el Cidoc - Centro donde reposan todos los documentos de suma importancia para el CRP.

5. Tecnología (dura):

Básicamente utilizamos computadoras, teléfonos, impresoras, papel, CD y nos valemos del coreo electrónico.

5. Tecnología

·        Manuales, Procedimientos, Especificaciones, etc.

·        Software, Sistema de Operación del Proyecto.

·        Manual  de  Procedimiento del Proyecto.

·        Plan de  Ejecución del Proyecto.

·        Programa de Auditorías.

·        Plan de Calidad del proyecto.

·        Planes de Calidad de  las Actividades de las disciplinas: Instrucciones de Trabajo, Listas de  Verificación.

En este punto, todos los trabajos indican que cuentan con los recursos y las herramientas necesarias para la realización del proceso descrito, y las actividades y/o tareas que éste genera.

6. Impulsos:

En primera instancia es la identificación con cada una de las tareas asignadas y su sentido de pertenencia hacia la Organización para así lograr un ambiente laborar efectivo y eficaz. Con ello, también se logra que cada uno se sienta identificado con el desarrollo bien sea tecnológico o económico de la Industria y que es parte de ella.

6. Impulsos:

Las exigencias de los clientes y  la búsqueda de nuevos mercados no llevan a hacer mejoras constantes en nuestro proceso.

6. Impulsos:

La motivación personal que tenemos cada uno, de hacer las cosas cada día mejor, así como también el apoyo existente entre todos los integrantes del equipo, el ir superando los errores y fallas a medida que le trabajo se va ejecutando, en sus diferentes facetas, en cuanto al procedimiento se refiere, claro con las variaciones propias de cada Cliente. También existen ciertos bonos compensatorios basados estos en la terminación en un tiempo menor el proyecto, al estimado al principio de ejecución.

Resaltan, y coinciden, como impulso en todos los casos la motivación personal y el sentido de pertenencia. También, el trabajo en equipo y la búsqueda de la excelencia, siempre en tratar de cumplir con las exigencias de los clientes reales y potenciales.

7. Frenos:

Por ser una Organización piramidal, los procesos son un poco lento, sin embargo la automatización de los procesos ha contribuido un poco a mermar dicha condición, pero lo que más produce su efecto al cambio son las personas, donde muchas veces nos encontramos a quienes se resisten a involucrarse en los cambios que se desean ejecutar o llevar a cabo, debido a su condición de preparación profesional o por su escepticismo a las cosas nuevas. También es la falta de personal dentro de ciertas áreas de la organización que hacen que el personal asuma una mayor carga de trabajo, encargándose y responsabilizándose de esos cargos ausentes.

Indiferentes niveles organizacionales en oportunidades, la resistencia al cambio al realizarse procesos de optimización de funciones y tareas, se ven afrontar con cambios de personal en oportunidades, debiéndose incluso aplicar procesos de reingeniería en aquellos casos en donde la implementación de la tecnología choca con los procesos manuales y humanos.

7. Frenos:

Básicamente el día a día, lo cual nos impide realizar las actividades que tenemos planeadas o por lo menos posponerlas hasta que se haga completamente necesario realizarlas.

7. Frenos  y, 9. Factores Externos:

En  esta parte puedo mencionar que como el proyecto se esta llevando entre dos países con ubicación geográfica diferente:

·         El principal freno que tenemos es el huso horario.

·         El idioma, no todos los integrantes del equipo, manejan fluidamente el inglés.

·         El ritmo de trabajo entre unos y otro es diferente (unos van más rápidos que otros)

·         Los procedimientos normales de envió y entrega de productos realizados.

Para Marín, el freno más fuerte es la resistencia al cambio de las personas, seguido de la mención que hace sobre la organización piramidal de la empresa, viéndose esta última razón beneficiada con la automatización de los procesos.

En el caso de Ruan, se entiende que el mayor freno en la gestión de su proceso es lo improvisado que puede resultar el día a día.

Villavicencio une tanto los factores internos como los externos que pueden ser freno en el proceso que ella lleva a cabo, y como se encuentra en un proyecto trasnacional con EEUU, sus obstáculos son consecuencia de la ubicación geográfica (diferentes husos horarios), idioma y envío de productos; aunque también hace mención a las diferencias entre el ritmo de trabajo de sus compañeros de labores.

8. Intimidades:

Realmente en esta Superintendencia y dentro de la Organización el respeto y la lealtad son las bases fundamentales, adicional a ello, existe un departamento que se encarga de hacer llegar a todo el personal de cada una de las Gerencias, un formato el cual se debe llenar y firmar bajo fe de Juramento; en el cual se indica si existe algún conflicto de interés. 

En caso tal, que algún personal de la misma Gerencia llegase a contraer matrimonio deberá ser notificado en este formato y la organización se encargara de transferir a uno de ellos.   Así mismo,   como es mi caso y dado el cargo que tengo debo manifestar que no soy  Socio de empresa alguna; quedando claro bajo este formato, el cual de alguna u otra forma se evidencia que existe ética profesional entre sus integrantes.

8. Intimidades:

En esta empresa las relaciones personales son bien conocidas, las esposas de tres de los socios trabajan en la empresa, la consultora jurídica es hermana del CEO, los hijos y sobrinos de los socios son parte del personal. Además están los ahijados, sobrinos,  cuñados, amigos de la infancia y la universidad de los socios.

8. Intimidades:

La relación que nos une a todos dentro de la empresa es de camaradería, respeto y Consideración Mutua.

Existen empleados y Asociados con lazos filiales debido al concepto principal mediante el cual se fundó la empresa.

En el caso de PDVSA, descrito por Marín, existe un instrumento legal que evita (o pone sobre aviso) las relaciones íntimas entre las personas que laboran en esa organización, y por ende, todas sus dependencias.

Lo descrito por Ruan y Villavicencio puede entrar en lo que se denominaría una empresa familiar, pues así lo indican los diferentes vínculos existentes entre los fundadores y muchos de los trabajadores de sus respectivas empresas.

9. Factores externos:

Realmente nuestra razón de ser fundamental radica en el tiempo de respuesta de los procesos de contratación, según la modalidad de contratación tanto por Ley de Licitaciones como por las modalidades indicadas en la Normativa Interna de PDVSA.  Actualmente, se tienen el tiempo optimo estimados de cada uno de estos, y por una u otra causa los tiempos reales siempre son mayores a los programados sin lograr que el promedio de los mismos pueda llegar a ser el tiempo programado.

Se espera que aunado a la implementación de sistemas y capacitación del personal cada vez que surjan unos lineamientos tanto corporativos como decretos gubernamentales sea más flexibles o adaptables a los procesos existentes para que no se produzca un impacto en la ejecución de nuevos proyectos.

9. Factores externos:

La competencia dentro del área de consultoría en la que nosotros nos desempeñamos es muy fuerte, competimos con empresa que están establecidas en el mercado internacional y son ampliamente reconocidas. Otra dificultad a la que nos enfrentamos es conseguir personal suficientemente capacitado para trabajar con nosotros ya que como mencioné anteriormente nos desempeñamos en un área del conocimiento muy específica en la que hay pocos especialistas.

VER 7. Frenos

Quizá por la rigidez de los manuales de procedimientos de PDVSA, junto con los decretos gubernamentales que intervienen para el cumplimiento de las actividades, Marín indica que existe una incongruencia entre los tiempos de respuestas estipulados y los tiempos reales en que se logra el objetivo final; proponiendo sincerar así todas las tareas y sus tiempos de respuesta correspondiente.

Para Ruan, la principal traba externa es el alto nivel de competencia existente en el medio en que se desempeñan, lo que trae como consecuencia también la falta de personal capacitado especialmente en el área de acción, con posibilidades de ser integrado a este equipo de trabajo.

10. Motor del cambio:

Crecimiento de la estructura organizacional, que permitan el mayor flujo de información, existe actualmente una disyuntiva en cuanto a la eliminación de cargos que cumplen con actividades administrativas, que anteriormente eran para un solo cargo, el cual se denominaba “Analista Integral” y que luego se realizo una prueba piloto para determinar si fluían de este modo el proceso administrativo;   mi opinión personal es que deberían unirse estas actividades dejando la misma plantilla de recursos.  Adicional, el Nivel de Autoridad Administrativo y Financiero es muy amplio; motivo por el  cual se retrasa la aprobación de los documentos, este debería ser aprobado como máximo por tres personas.

Fortalecimiento en el adiestramiento y capacitación profesional para estar al día en los retos y avances que se nos presenten, así como también el de arraigar con mayor fuerza nuestra cultura organizacional.  Tomando como base, nuestros valores y así gestionar el cambio mediante la perseverancia, apoyo incondicional con el equipo,  solicitar ideas para la mejora del proceso y entre todos alcanzar un fin común, comunicar a la gerencia de forma clara y precisa el cambio que se presente realizar, indicar el impacto económico y las mejoras que se obtendrán a partir de la propuesta.

10. Motor del cambio:

Actualmente en la empresa estamos implantando ISO 9000, lo cual nos permitirá tener procedimientos escritos para cada uno de los procesos que realizamos.

Creo que la creación de un archivo electrónico donde se encuentre todo el material escrito que se usa para los manuales de los cursos sería una gran mejora, además de crear un modelo según el cual se elaboren todos estos manuales.

Disponer de material de mercadeo, tal  como trípticos, carpetas, folletos explicativos que nos permita darle a conocer al cliente los cursos que estamos en capacidad de dictar.

NO APLICA

Mientras que Marín hace énfasis en la reestructuración de la organización y su factor humano, así como en el desarrollo personal y profesional de este último, para impulsar así un cambio positivo dentro de la empresa que labora; para esto, Ruan se enfoca en la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad basado en ISO9000, que permitirá documentar todos los procesos, y también en la creación e implementación de herramientas de apoyo para la realización de sus actividades y la utilización del mercadeo y/o publicidad para informar e incrementar a su clientela.

Ambas posiciones son importantes para lo que significaría un gran cambio en cualquier organización; sólo hay que conocer las debilidades y amenazas para luego convertirlas en fortalezas y oportunidades.