|
|
|
摩托車 騎過摩托車嗎？要在車水馬龍的大都市中，怎麼騎才安全呢？告訴您：在等紅綠燈的時候想辦法鑽到前面，當燈號轉換的時候，確定左右無來車，快加油門衝到最前面，就不用擔心各種大車的左右包夾、或被前方車輪擠壓的馬路積水濺了一身… 在商場上小公司要生存發展何嘗不是如此，要有勇氣、尋找利基、見縫穿針、重點突破、保持領先…就有生存發展的可能，否則可能會淹沒在傾軋競爭的洪流當中 (我經常在街頭如此騎車，來激發試鍊自己) 北宜公路、海濱開車 都有在馬路上超車的經驗吧!?不管是為了更早到達目的地，或是不耐前面的烏龜慢車，這時就會豎起神經，一探前無來車就猛採油門超車過去…一路上同樣的事情重複的發生，似乎有超不完的車；如果想要輕鬆休閒一下，後頭來車就會毫不客氣地超越您而過。還有一種情況，經常也會遇到：在一長串車陣中，最前面的可能是一部超慢的大卡車。而後面緊跟的車子，一輛輛的伺機超越而過。輪到您的時候，就算是有些危險與困難，在後方長串的汽車逼人的壓力下，相信您還是會想辦法往前衝…. 在個人或是公司的奮鬥過程中，這種超車經驗相信大部分的人都曾經有過。不管喜不喜歡，也不管是否身心俱疲，大環境對快又好的要求，是不會改變的；對進步的驅策力，是不會鬆懈的。 贏家總是給機警靈活、反應快速、追求進步又堅持到底的人。 進步來自於自我的期許，也可能來自於他人的期盼。許多的政治家、企業家、管理者、乃至於個人，後面跟著許多挺他、支持他、或跟隨他的人，如果他不追求進步求發展，恐怕就很難對大家有所交代了，所謂的“人在江湖，身不由己”吧。 如果您認為贏家只是少數，大多數的人又該如何自處？需知道在旅途上奮發振作超一下車是無可避免的，而且愈早愈好；除此之外，保持穩定的速度，至少不要落後，還是可以過日子。如果一直無法進步，可能就要考慮歸隱山林或是換個跑道吧。除此之外，隨時注意安全，留意環境的改變，才不會”出師未捷身先死、江南處處有啼痕” 不少養狗的人，希望小狗可以對自己百依百順，但是對別人可要威嚇勇猛，決不能乞憐搖尾。不少老闆在拔擢人才時，也經常會陷入這樣的情結裡。老實說，那個大老闆不喜歡如此：聽話，又能替我發號施令，豈不快哉！但是如果沒有其他軟性的特質，是否合適就有待商確了！ 有的女(男)性主管(請勿對號入座J)，律己甚嚴，常會收起慈祥的笑臉，作風比大部分的男人還強悍，而不少男性主管卻是和藹可親、容易溝通…其實企業不是軍隊，不是表面的威權就能解決問題。如果說帶兵要帶心，是太偉大也是太為難了長官，畢竟每個人目標、理想、喜好、背景皆不相同，不可能滿足大家所有的期望；但是長官對部屬，多一點的傾聽、關懷與瞭解，加上給予必要的服務，以解決工作、生活上的問題，似乎也是應該的。 在傳統產業，生產的機器是公司的命脈，一定要好好的保養、加油，才能維持很高的產量，帶來滾滾的錢財。同樣的，在資訊軟體產業，有價值優秀的員工，就像一個創造財富的機器，豈能不好好的照顧?! 所以，管理者需具有服務的心態，層層的服務下去，建立一個沒有喧擾紛爭的環境，讓大家能安心的、竭盡所能的貢獻，就會有好的產值出來。 (當然，好的產值還是要有訂單才行，不過那是另一個題目) 如果您升了官，有人告訴您：管理者儘量不要動手動腳，儘量讓您的部屬成為您的手、您的腳，好好指揮就是。這句話是對的，但也有錯的時候：如果這些手腳被切斷了呢？ 在職場上，人員上上下下是很平常的事。培養訓練人才，是企業進步的基石。 不過當您盡心盡力的培養出許多手腳，來幫助您完成理想後，您自己的手腳可能就會慢慢地退化了。除非您是大老闆，否則誰能保證這些長出來的手腳會跟著您一輩子呢？公司組織不會改變嗎？就算是大老闆，又有誰能保證這些手腳會跟著他一輩子，不會離開呢？ 並不是說培養新手腳是錯的，而是要有憂犯意識：培養一種領導號召能力，讓新的手腳可以很快的靠攏長出來；不然就是多動動手、動動腳吧，讓自己的手腳不要退化的太快！ 其實這裡還衍生了一個職場文化“班底”的話題。“班底”的存在對公司機關而言到底是好事還是壞事？是增進工作效率還是阻礙公司進步的小圈圈？如果“班底”長大了變成了“派系”(這名詞負面感太重，因為也可能是一股“清流”)，對公司而言到底是好還是壞呢？恕本人暫不回答，您認為呢？ 類神經網路(Neural Network)理論本身並不複雜，可以用來說明：人是如何學習、認知及判斷事務。舉例簡單的說，開始的學習階段我們利用感官如眼睛來來擷取一個物體的特徵，可能有幾個直角、線段、顏色…然後我們被告之它是什麼，當我們再看另一個物體，如果它是原來的東西，我們就加重相同特徵之比重；如果它是不同的東西，我們就加重此物體不同特徵之比重；如果因為學習新東西而混淆了已經認識的物體，就需要重新再辨識，加重其獨有特徵之比重…在類神經網路，判別一個事物，並不是邏輯上絕對的對錯關係，而是經由學習的過程，利用一個定義的閥值門檻(Threshold)得到的相對認定值來做決定。 在這裡並不是想說明類神經網路，而是藉由它來說明一般人下決策時的一些現象。我們在做決策時，是不是也要考慮很多的因素，對其中比較重要的，我們也會增加它的比重而多加考慮。如果您的信心足夠或是有幾成的把握，就會說YES不然則說NO。 |<─── NO ───>|<─不確定─>|<─── YES───>| 把握度機率 0 xx% yy% 100% 重點就在這裡：有的人也許要有80%的把握，才會說YES；有的人只要有四成的把握就會說YES；有的人中間不確定地帶範圍較寬，而顯得比較慎重或猶豫不決；又有的人幾乎沒有不確定地帶，不是說YES就是NO，似乎顯得頗有主見。其實，這裡面沒有所謂的好與壞，而是看狀況決定何種決策模式比較適合。例如說在發生火警時，就不能猶豫不決而喪失逃生機會；一群人要選吃什麼午餐時，就不要太武斷而顯得太霸道…經過人與人之間的相處，就會大致瞭解其他人的標準，而比較不會會錯意了。 有些人喜歡給人果決的形象，說YES的門檻也許很低，其實是有點危險的。如果幾次沒有做到承諾，信用打了折扣，就很容易受到質疑。對管理者而言，如果某件事情您的判斷落在中間地帶，例如選擇A案或是B案優缺點差不多，那不妨依部屬的意見來負責執行，也許會有更好的結果。 如果單從某人的行事風格，就斷定其決策模式，可能會以偏蓋全。俗話說“男主外，女主內”多少也可以說明：對不同的事情、不同的時機，也可以用不同的決策模式和態度來應對。也許在公事上，樣樣皆有意見；在私事上就隨便了。 “處事明快，決策果決”通常是一種讚美，不過一定要加上判斷正確、合乎人性才算是完美。要做到判斷正確、智者不惑的境界，就需要時時注重資訊的取得、吸收，培養好的邏輯分析能力。而人性如潮流；瞭解人性、順乎潮流則事半而功倍。 |