La florida retórica de los llamados nuevos paradigmas de la red global, pretendían llamar la atención sobre el novedoso atractivo de las nuevas formas de comunicar y hacer negocios, pero no hicieron más que mitificar una imagen de internet creando un revuelo donde muchas puntocom, dejando de lado reglas elementales del juego de negocios, tomaron parte en una esperanzadora carrera competitiva que terminó por desvirtuar lo atractivo del sector. Las decepcionantes consecuencias de un rumbo equivocado no se hicieron esperar, como ahora lo sabemos.

Al hablar desde el lenguaje retórico de la nueva economía digital, de los amplios espacios virtuales, de las nuevas formas de hacer negocios, en contraposición con la economía de cosas, el espacio real y el negocio tradicional, se pensó que la nueva era del cambio dejaba por tierra las antiguas estrategias. Sin embargo, la praxis demostró que por muy galopante que sea el cambio, siempre debe permanecer invariable algún sustrato esencial donde prender las determinaciones del cambio.

Buena parte de la confusión se debió a una visión de sentido estrecho que identificó a internet persistentemente con algún concepto en particular, siendo que en un sentido más amplio y realista, internet no es ninguna cosa en especial sino un conjunto de conceptos estrechamente vinculados e interdependientes. Internet es tanto un fenómeno socio-cultural como un conglomerado de poderosas tecnologías de información; asimismo constituye tanto un nuevo espacio de comunicaciones como una nueva plataforma de negocios; finalmente, internet es virtual y real a la vez.

La visión estrecha de internet tuvo drásticas consecuencias en las puntocom y ahora podemos enumerar algunos de los errores más frecuentes en que incurrieron:

• Fracasos en la reutilización de modelos, aunque exitosos en una localidad determinada, pero sin ninguna garantía de éxito al aplicarlos en otros entornos culturalmente diferentes
• La focalización exagerada en el circuito virtual que subestimó la necesidad de contar con el capital necesario para erigir el circuito de una infraestructura operativa adecuada
• La desmesurada creación de valores etéreos sustentada en la interpretación de las métricas del click olvidando el horizonte concreto del verdadero valor económico que se mide por la rentabilidad sostenida
• Las falsas expectativas sobre el negocio, producto de una distorsión de la realidad de mercado que ostentaba promisorios resultados, pero que finalmente sólo obedecían a una estacionalidad derivada de la conducta experimental y el entusiasmo que suele acompañar los comienzos de cualquier nueva tecnología o mercado
• La ilusión provocada por exacerbados ingresos artificialmente creados por múltiples subsidios ocultos en productos y servicios iniciados con el fin de atraer masa crítica de clientes y exhibir algún posicionamiento interesante en el sector
• La imperiosa necesidad despertada por la proclama del "estar ahí" que junto a la seductora inexistencia de barreras de entrada, tapizó el mercado de muchas puntocom sin la viabilidad económica de un proyecto rentable que en un horizonte de tiempo razonable justificase ese "estar ahí".

Hoy, después de la experiencia pasada y a la luz del significado amplio de internet, es pertinente resarcir las preguntas de los comienzos que fueron erróneamente contestadas: ¿Qué es realmente internet?, ¿Qué tienen en común y cuales son sus diferencias con otras TI?, ¿Se necesita de una estrategia internet especial?, ¿Dónde radica su fuente de ventajas competitivas sostenibles?, ¿Cómo se relaciona y cual es su impacto en los canales preexistentes?, entre otras.

La respuesta plausible a estos interrogantes sólo puede provenir de analizar el significado e implicancias de todos y cada uno de los conceptos que constituyen el sentido amplio de internet, como veremos a continuación.

Internet como conjunto de herramientas tecnológicas

Ahora que sabemos que una parte del corazón de internet está conformado por una batería de tecnologías de información, también sabemos que este núcleo no podría estar divorciado de algunos de los rasgos que son comunes a todas las TI.

En primer lugar, las tecnologías internet si bien constituyen poderosas herramientas, no por eso dejan de ser tecnologías de información tanto como cualquier otra y por ende susceptibles de ser utilizadas, a favor o en contra, en casi cualquier aspecto del mundo de los negocios. Ya no es nada nuevo hablar de intranet, extranet, interfaces web de administración de sistemas; y también, la mayoría de los sistemas CRM, ERP, etc., se están construyendo con asiento en estas tecnologías.

En segundo lugar, es importante considerar que un rasgo típico de las tecnologías de información es que en la práctica rara vez constituyen por sí mismas ventajas competitivas, puesto que el posicionamiento que pueda esperar obtener de ellas depende de una serie de condiciones que deben verificarse en el interior de las organizaciones y su entorno, siendo una parte importante de éstas extrínsecas a las tecnologías en sí.

En tercer lugar, es frecuente en el cambiante mundo tecnológico, que todo aquello que inicialmente se adopta con fines tácticos y estratégicos, rápidamente se constituye en un componente operativo crucial para el funcionamiento del negocio, transformándose muy luego en parte integrante de las reglas del juego del negocio, es decir, de la dimensión operativa. Las TI y sus buenos métodos son fácilmente replicables, por lo que su introducción en el mercado tiende a producir un efecto de nivelación en las prácticas de negocio asociadas, disminuyendo con esto la posibilidad de crear ventajas operativas sostenibles.

Por esto, al contemplar internet desde su perspectiva tecnológica, todo apunta a que el provecho que pueda obtenerse de ella depende, no de la tecnología en sí, sino de como la usemos en relación a la estructura de la industria. El valor económico no lo crean las tecnologías sino sus usos. Adquirir e implementar tecnologías, por muy potentes que estas sean, no equivale en absoluto a implementar un negocio ni que espontáneamente logremos avances y mejoras sustanciales en la productividad de la empresa. Una tecnología no es táctica ni estratégica por sí misma, sino por el uso que de ella se haga.

Internet como fenómeno sociocultural

Dentro del concepto amplio de internet, también encontrábamos que más allá de lo intrínsecamente tecnológico constituye un nuevo paradigma cultural en evolución, aunque fuertemente apalancado por el desarrollo de las tecnologías de información y comunicación. Este nuevo paradigma consiste en la irrupción de un nuevo espacio comunicacional, interactivo, de amplio alcance y universal, que ha cimentado una importante infraestructura social para las comunicaciones y transacciones humanas, posibilitando a la vez, desde una perspectiva empresarial, una nueva modalidad de intercambio mercantil, como asimismo la creación y diseminación de nuevas relaciones productoras de valor propio para las organizaciones, clientes y proveedores.

En consecuencia, las proyecciones del negocio electrónico no son indiferentes a su territorialidad, puesto que están directamente vinculadas a la evolución de los patrones de comportamiento del consumidor, la idiosincracia, la creación de hábitos, la educación divulgativa y profesional, la penetración de la tecnología en los hogares, como asimismo, a la capacidad de adopción tecnológica manifestada por las empresas de la localidad.

Por ejemplo, dentro del comercio electrónico latinoamericano, que se ha caracterizado por su asimetría tecnológica-cultural, cada país ofrece escenarios diferentes en cuanto a infraestructura logística, sistemas de pago, hábitos de consumo, políticas estatales, legislación gubernamental, nivel de integración entre tecnología y costumbres, etcétera.

Este rasgo de internet, que la conecta con la peculiaridad cultural presente en cada región, hace necesario generar y ejecutar estrategias localizadas que respondan coherentemente al estado en que se encuentran dichas variables en el medio respectivo, y desechar de frente el denominado "comportamiento de manada" que persigue reproducir las prácticas y modelos exitosos en otros países, pero con un nivel diferente de desarrollo. Los modelos de negocio que fructificaron en un determinado medio no tienen por qué dar los mismos resultados en otro entorno cultural diferente y la inyección de capital debe ser dosificada armónicamente con la curva de evolución cultural de cada región.

Internet tiene una parte virtual y otra real

Los ebusiness puramente digitales no existen en la realidad. El negocio electrónico siempre tiene dos caras, aunque es común preocuparse por sólo una de ellas: el front-end digital o circuito web olvidando en esto el trasfondo de ladrillos y cemento que finalmente permite cumplir la promesa de servicio al cliente. Un proyecto de comercio electrónico siempre engloba ambos aspectos y todo lo que pudiere haber de electrónico, digital o virtual, es solamente una parte del problema.

Desde esta otra cara de internet, un proyecto de comercio electrónico tendrá que habérselas, en primer lugar, con el problema de procurarse una sólida infraestructura operativa que a lo menos cuente con un call center, un centro de facturación, mecanismos de resolución de medios de pago, un centro de almacenaje y una adecuada logística de despacho focalizada en el servicio al cliente, y en último término, deberá contar con todos los procedimientos administrativos, de control y sistemas de información para apoyar la gestión administrativa, financiera y contable de un negocio tradicional.

Obviamente, el obtener esta infraestructura, ya sea por vía directa o indirecta, significa considerar dentro del presupuesto un capital no menos relevante que lo requerido para implementar el circuito virtual. Pareciera que el movimiento de objetos sigue siendo tanto o más caro que el movimiento de bits, razón suficiente por la que no debe desestimarse el impacto de la inversión de capital en la parte del proyecto que toca con la economía de cosas.

Por esta misma razón, las puntocom que provienen de un "brick and mortar" parecieran tener una ventaja adicional respecto a las que no, pero solamente en la medida que sepan sacar partido de su experiencia, de su marca y logren integrar convenientemente su infraestructura operativa legada con el nuevo negocio electrónico.

Internet como nuevo canal de negocios integrado a los preexistentes

La nueva plataforma de comunicaciones de la red global ha posibilitado el sustento para realizar toda clase de conversaciones, transacciones e intercambios mercantiles, pero de ahí a decir que depredará a los otros medios tradicionales es una conjetura ya desvirtuada por los hechos. Sin embargo, tampoco constituye un mero complemento a los canales preexistentes. Las personas siempre elegirán su conveniencia en orden a las circunstancias que acompañan sus decisiones a la luz de las alternativas de servicios, precio, comodidad, diversidad de canales y formatos transaccionales puestos a su disposición.

El negocio a través de internet a probado que lejos de canibalizar o estrictamente complementar las formas de negocio preexistentes, les ha conferido nuevas oportunidades: (i) al exigir el desarrollo y fortalecimiento de actividades físicas de otras partes de la cadena de valor del negocio tradicional, y (ii) al permitir la creación de nuevas formatos de transacciones mediante la pegamentación de partes del circuito de negocios tomados de un canal con el de otro.

Por ejemplo, en muchos casos se ha demostrado que el aumento de la producción de catálogos impresos ha sido un buen incentivo para la compra online; que la promesa de servicio tras la rapidez del click ha impuesto exigencias logísticas que han requerido una mayor demanda de actividades físicas de almacenaje y despacho; del mismo modo, la intangibilidad de la compra ha requerido de un desarrollo importante de la logística inversa; asimismo, los servicios de call center han debido reestructurarse y fortalecerse para atender una mayor demanda de servicios por parte del cliente online.

Por otra parte, muchos clientes han manifestado que les acomodaría la navegación y elección de sus productos a través del circuito online, pero que preferirían efectuar el pago o retirar sus productos en la tienda física, y finalmente realizar el tracking de su compra por internet. El mismo concepto de kiosco virtual cobijado en una tienda física sugiere que el cliente pueda comenzar su compra en el flujo online pero terminarla en el circuito físico. Análogamente, la combinación de una cómoda navegación web con la finalización de la transacción vía una central de fonocompras puede dar excelentes resultados.

La irrupción del comercio en internet, si bien ha significado reclutar para sí una masa creciente de clientes sustraída del comercio preexistente, por el otro lado, las actividades tradicionales muchas veces se han visto incrementadas o forzadas a desarrollar otros mecanismos coadyuvantes, y el activo crítico, tal como el personal especializado, los sistemas logísticos, el inventario, los medios de pagos propietarios, etc., han permanecido intactos o han debido fortalecerse como fuente de ventaja competitiva.

Internet y las estrategias digitales

En realidad, todo el camino recorrido hasta aquí, como se habrá percatado el lector, no perseguía otra finalidad que acicalar el punto central de por qué la administración estratégica sigue siendo una herramienta tan vital para la gestión empresarial en Internet. Pero entonces, ¿por qué darse tantas vueltas, siendo que lo esencial que hay que saber del tema estratégico puede decirse sin rodeos en unas cuantas líneas?. La razón de tal digresión es por el hecho de que estimamos que lo verdaderamente importante es, primero comprender y después convencernos de por qué esto es así. Y para ello ya contamos con alguna evidencia.

En la medida que el entorno experimenta transformaciones que lo hacen tan drásticamente cambiante, la tensión se desplaza a la zona de interacción donde se sitúan los puntos de acoplamiento entorno-empresa. Entonces comprendemos que lo que verdaderamente necesitamos es una herramienta que nos permita manejar apropiadamente dicha interacción; y la respuesta se llama administración estratégica.

Administrar estratégicamente significa precisamente manejar la interacción simultánea del sistema entorno y el sistema empresa. Mirando hacia el entorno nos dirigimos a aprovechar sus oportunidades y neutralizar sus amenazas, y desde la empresa, a incrementar sus fortalezas y disminuir sus debilidades.

¿Y cómo funciona esto?. Básicamente, mediante el diseño y ejecución de una estrategia competitiva. Para ello se requiere focalizarse en sólo dos factores determinantes de una rentabilidad sostenida: el conocimiento de la estructura del sector industrial y el posicionamiento mediante ventajas competitivas sostenibles.

El atractivo estructural del sector industrial lo conocemos mediante la elucidación de un modelo basado en cinco fuerzas competitivas: el juego de los competidores actuales, las barreras de ingreso de potenciales contendores, las amenazas de productos o servicios sustitutos, el poder de negociación de los proveedores y el poder de negociación de los adquirentes.

Para alcanzar un posicionamiento vía ventajas competitivas sostenibles que nos permita superar el desempeño del competidor medio, hay dos estrategias posibles: vía reducción de costos, lo que significa aumentar la eficacia operativa haciendo mejor las mismas cosas que hacen todos, o ser exclusivo, lo que implica distinguirse del resto haciendo cosas diferentes.

Internet influye a favor o en contra de la mayoría de estos aspectos. Por ejemplo, la estructura del sector se ve fuertemente afectada por la expansión del alcance del mercado, donde aumenta el numero de competidores y los mercados locales se ven invadidos por competencia exógena; al carecer de regulaciones explícitas, las barreras de entrada son prácticamente inexistentes; internet incrementa sustancialmente el poder de negociación de los compradores al proporcionarles mayor información junto con disminuir los costos del cambio (la rapidez del click permite fácilmente cambiar de proveedor sin moverse de la casa o del puesto de trabajo); en la medida que los fabricantes se integran a la red y desarrollan capacidades de llegada directa al cliente final, la intermediación puede operar importantes transformaciones.

Por otro lado, el uso de las tecnologías internet aparece como un facilitador de la eficacia operativa al proveer una plataforma abierta y estandarizada para el intercambio online de información que promueve mejoras en toda la cadena de valor. Es cierto, pero como señalábamos, este mismo rasgo al estar disponible gracias a la misma plataforma a un número mayor de empresas, favorece su rápida adopción por la competencia dejando de constituir una ventaja competitiva.

Debido a esta fuerte tendencia niveladora de la eficacia operativa, pareciera que la real fuente de ventaja competitiva de Internet está por el lado de lograr un posicionamiento vía una estrategia de diferenciación. Y para esto se requiere mas que nunca de una orientación estratégica creativa en un terreno donde no hay algoritmos ni formulaciones que nos arrojen una solución matemática exacta: se trata de crear o inventar algo tan especial que la competencia no pueda imitar; se trata de incorporar grandes innovaciones en la cadena de valor que permitan generar productos o servicios puestos con un valor único.

Pero hasta aquí, todo vale para cualquier negocio. Sin embargo, si lo que buscamos es el eje del cambio, entonces debemos primero colegir cual es la diferencia medular entre el antiguo y el nuevo negocio.

En realidad, la esencia básica del negocio no ha cambiado. Las actividades de valor que permiten el diseño de productos y servicios para ser transados con rentabilidad sostenida en un determinado sector, constituye la esencia y finalidad de un negocio; y todavía no se ha inventado algo nuevo, por lo menos desde este punto de vista.

Pero otra cosa diferente son las oportunidades que nos brinda internet para crear nuevos productos y servicios, nuevas actividades de valor y nuevos formatos transaccionales operando sobre nuevos y antiguos canales o combinaciones plausibles de estos. Esto si está cambiando drásticamente gracias a internet y es aquí donde reside tanto el núcleo del cambio como la fuente de ventaja competitiva.

Por ejemplo, las puntocom coadyuvadas por un negocio tradicional, ya sea por hiper-integración vertical cuando se trata de un mismo holding, o por asociación horizontal si son diferentes, pueden unir partes de los eslabones de la cadena de valor de distintos circuitos o canales configurando nuevos formatos transaccionales, productos o servicios que rescaten lo mejor de ambas partes.

Conclusiones

Las actividades y acciones que giran en torno a las métricas del click, si no están encaminadas y comprometidas con una estrategia coherentemente dirigida a producir valor propio para la organización, están desposeídas de la esencia del sentido empresarial. Y el posicionamiento que podemos esperar lograr en los negocios a través de internet, se obtiene al escrutar las ventajas competitivas sostenibles que surgen del cruce simultáneo de las variables implícitas en cada uno de los conceptos que conforman el sentido amplio de internet, centradas en los procesos de creación de: nuevos productos, nuevos servicios, nuevos formatos transaccionales y nuevas actividades de valor, todo esto circulando a través de los nuevos y antiguos canales o asociaciones adecuadas de estos.

Internet constituye en sí un sistema global y globalizante, por lo cual, el verdadero potencial económico que pueda generar solamente se maximiza al considerar las contribuciones de sus partes respecto al todo y no asidas individualmente.

Por ejemplo, el B2B y el B2C que regularmente se distinguen como aspectos de negocio diferentes, corresponden a abstracciones arbitrarias y parciales de un todo B2B2C, que al divorciarse del lugar que ocupan en el sistema global, menoscaban el potencial de valor y las economías de escala del conjunto. Las estrategias basadas en el enfoque "B2B versus B2C" son ingenuamente estrechas y limitadas. El genuino valor que pueda esperarse lograr sólo llega cuando se integra B2C con B2B (ya que además, es sumamente riesgoso que cada uno vaya por su lado).

Los ebusiness que obtendrán el mayor provecho y subsistirán, son aquellos que logren comprender la simbiosis de estos componentes en la cadena de valor total del sistema y se propongan seriamente alinear sus objetivos en torno a una estrategia común que considere el compartimiento del conocimiento y los activos tecnológicos por ahora caros, junto con encaminar coherentemente su desarrollo hacia aquellos aspectos donde poseen expertise, o hacia aquellas especialidades que plausiblemente puedan desarrollar a futuro.