En general, cuando se encara cualquier aspecto problemático de una
organización o de un sector de ella, es conveniente emplear un
enfoque sistémico, que abarque una visión integral de todos los
elementos componentes de la organización que tienen o pueden tener que ver
con la problemática. Este enfoque es aplicable se trate de un proceso de
planeamiento estratégico, del management del cambio organizacional, del
planeamiento y control de las operaciones o de la administración de los
recursos humanos.
Dicho enfoque sistémico también suele resultar provechoso en la
resolución de problemas puntuales, aunque el problema en cuestión
parezca acotado, debido a la profunda interrelación que es común encontrar
entre un elemento y otro. Por ejemplo, se afronta un problema del sistema
de información respecto de un sector determinado, pero dicho problema
tiene implicancias para otros sectores o para otros aspectos de la
organización (como ser la motivación de la gente).
Para facilitar el mencionado enfoque sistémico, he desarrollado un
"Modelo de análisis organizacional" que ha demostrado ser bastante útil
para los gerentes de las organizaciones. Este modelo analiza los
elementos de la organización, de su entorno y de su evolución en el
tiempo, yendo de lo general a lo particular. Haciendo una analogía con el
cuerpo humano, puedo decir que tal análisis equivale a la
"anatomía" de la organización.
El modelo puede además servir de base para un diagnóstico de la
situación y del funcionamiento de la organización. Por ejemplo,
identificar las oportunidades y amenazas que ofrecen los distintos
factores del entorno y reconocer las fuerzas y debilidades de cada uno de
los elementos que componen la organización. Retomando la analogía del
párrafo precedente, esto sería como examinar la "salud" de la
organización.
El modelo entraña también un mapa del campo de acción para el diseño e
implementación del cambio organizacional, por cuanto estos procesos
implican intervenciones en muchos de los elementos de la
organización. En gran medida, el management del cambio organizacional
consiste en armar una configuración integral de tales intervenciones.
Continuando con la analogía, esto viene a ser como la "terapia" de
la organización.
En este programa de management ofrecemos una reseña de dicho modelo,
que tiene cuatro secciones a saber:
A) La organización, su entorno y su evolución en el tiempo.
B) El
management.
C) La gente, la información y la operación.
D) Los Roles
de un gerente.
En este cuaderno incluimos las secciones A y B. En el próximo cuaderno
incluiremos las secciones C y D.
A. La organización, su entorno y su evolución en el tiempo
Anatomía de la organización
Para entender debidamente el funcionamiento y la problemática de una
organización es necesario enfocar no sólo a ella, sino también al entorno
que la rodea y a su evolución en el tiempo.
Entorno de la organización
El entorno puede ser enfocado en dos niveles:
1) El macroentorno
mundial, nacional o regional, referente a los factores económicos,
políticos, legales, sociales, culturales, demográficos y tecnológicos que
afectan o pueden afectar a la organización.
2) El ramo del negocio de
la organización, con su mercado actual y potencial, sus rasgos económicos
(costos, márgenes, etc.), sus características tecnológicas, sus
condiciones competitivas, sus regulaciones, etc.
Dicho entorno incluye
actores que se relacionan específicamente con la organización:
- Los
clientes que reciben los productos (bienes y servicios) de la
organización.
- Los propietarios de la organización (accionistas u otro
tipo).
- Los proveedores de los recursos de la organización. Aquí
empleamos la palabra "proveedor" en su sentido lato, que incluye también
los proveedores de recursos humanos, de recursos financieros, de
información, etc.
- Los organismos de influencia (entes de control,
sindicatos, cámaras, etc.).
- La comunidad.
- Los
competidores.
Evolución de la organización en el tiempo
La evolución en el tiempo de la organización comprende:
- El pasado.
- El presente.
- El futuro.
En el presente suele existir una visión de la situación futura de la
organización. En general, la palabra visión se utiliza para representar
una situación deseable, que se aspira a lograr en un horizonte más bien
lejano, aunque no necesariamente esté claro el camino para ello. La idea
es que la visión, o mejor dicho la visión compartida, opere como un factor
poderoso de motivación para los miembros de la organización.
La historia de la organización nos habla de su nacimiento y desarrollo,
de sus hitos vitales, de sus crisis y de cómo se superaron.
El conocimiento de la historia es importante para comprender mejor la
configuración de los elementos actuales.
Organización
La organización:
- Comprende un negocio.
- Que es conducido por un management.
- Y que tiene un desempeño.
Aquí empleamos la palabra negocio en su sentido lato, en línea con la
primera acepción del Diccionario de la Real Academia Española: "Cualquier
ocupación, quehacer o trabajo". Vale decir que el término es aplicable
haya o no propósito de lucro.
Negocios - Flujos
El negocio puede enfocarse como un flujo que contiene:
- En un extremo: los recursos, que son suministrados por los
proveedores respectivos (input).
- En el otro extremo: los productos (bienes y servicios), que se
suministran a los clientes (output).
- Y en el medio: los procesos, que convierten los recursos en
productos.
Dicho flujo intenta, en principio, la creación de valor. La idea es que
los procesos agreguen valor a los recursos; que la organización le brinde
al entorno un output más valioso que el input.
Negocio - Elementos
El flujo del negocio puede desagregarse en tres flujos superpuestos:
- El flujo de la operación, integrado por bienes y servicios.
- El flujo de la información, que se refiere a la operación y a la
gente.
- El flujo de la gente, que moviliza la operación, para lo cual
utiliza información.
Cabe aclarar que cierta información puede catalogarse como elemento del
flujo de la operación o del flujo de la información, dependiendo de la
naturaleza del negocio. Por ejemplo, la información que se brinda a un
cliente como parte del servicio es un elemento de la operación. En cambio,
la información que se emplea para evaluar la calidad del servicio brindado
es parte del flujo de información.
Un factor común de los tres flujos es la tecnología, muy importante en
el mundo moderno.
Management - Recursos
Una parte de los recursos de la organización se asigna al management,
para que se haga cargo de la conducción del negocio. En esta conducción,
el management no se ocupa directamente de la operación, sino que la maneja
a través de la información y de la gente.
Management - Flujo
El management también puede verse como un flujo, compuesto por
recursos, procesos y productos, destinado a la conducción de los otros
tres flujos que componen el negocio: gente, información y
operación.
Desempeño
La organización tiene un desempeño ("performance"), en el sentido que
implica evaluación: positivo o negativo, bueno o malo, mejor o peor, etc.
La evaluación del desempeño debe apuntar, directa o indirectamente, a la
medición de los resultados de la organización. Los resultados representan,
en última instancia, el impacto del negocio sobre los recursos, porque el
negocio consume y genera recursos. Así, el flujo del negocio provoca un
enriquecimiento o empobrecimiento de los recursos.
Hay aspectos del desempeño que constituyen resultados medibles
actualmente, como por ejemplo la ganancia del período que surge de los
estados contables. Sin embargo, hay otros aspectos del desempeño que no
constituyen resultados medibles actualmente, aunque habrán de influir
sobre resultados medibles en el futuro; verbigracia, una caída en la
calidad del producto.
Cabe aclarar que hay resultados que no necesariamente son atribuibles
al desempeño de la organización, sino a factores del entorno, ajenos al
dominio de la organización. Por ejemplo, una caída en el valor de mercado
de cierto recurso, caída que estaba fuera de cualquier pronóstico
razonable.
Indicadores de desempeño
En la evaluación del desempeño de la organización cabe distinguir tres
campos:
- Resultados económico-financieros.
- Atributos objetivos.
- Atributos subjetivos.
Los resultados económico-financieros indicados en 1) se refieren a
cambios en la composición o valor de los recursos operativos. Estos
resultados incluyen la rentabilidad de las operaciones (y sus diversos
ingredientes como ingresos, costos, resultados por tenencia, etc.), el
flujo de fondos, los dividendos, la variación en el valor patrimonial para
el accionista, etc. Estos resultados se miden en términos monetarios y, en
general, surgen de la contabilidad.
Los atributos objetivos indicados en 2) se refieren a condiciones
fácticas que "per se" no representan un resultado económico-financiero
actual, pero que en principio afectan resultados económico-financieros
actuales o futuros. Estos atributos incluyen el crecimiento, la
participación en el mercado, la calidad, la productividad, la innovación,
etc. Se miden a través de indicadores cuantitativos, monetarios o no
monetarios (volumen, tiempo, etc.), y sus fuentes pueden ser diversas.
Los atributos subjetivos indicados en 3) están dados por opiniones
(juicios, pareceres, sentimientos, etc.) de actores claves: clientes (en
cuanto a su satisfacción como tales, imagen de la empresa, etc.), personal
(respecto de su motivación, satisfacción, etc.) y otros actores
(inversores, miembros de la comunidad, etc.). Se supone que estas
opiniones habrán de influir sobre los resultados económico-financieros y/o
los atributos objetivos. Los atributos subjetivos se pueden medir en
términos cuantitativos no monetarios. Se suelen basar en encuestas o en
indicadores indirectos (como por ejemplo el ausentismo respecto de la
motivación del personal).
En los párrafos precedentes hemos planteado ciertas relaciones de
causa-efecto entre atributos subjetivos, atributos objetivos y resultados
económico-financieros. Sin embargo, ellas no son las únicas relaciones que
median entre dichos resultados y atributos. Existen relaciones circulares
de todo tipo; por ejemplo, malos resulta dos económico-financieros causan
escasez de recursos, que atenta contra la calidad, lo cual a su vez
deteriora la satisfacción de los clientes.
Anatomía de la organización - Resumen
A través de los gráficos precedentes hemos ido armando un modelo de
anatomía de la organización, que abarca:
- El entorno de la organización, compuesto por el macroentorno y el
ramo del negocio, que incluye actores que se relacionan específicamente
con la organización: clientes, propietarios, proveedores, organismos de
influencia, comunidad y competidores.
- La evolución en el tiempo de la organización, con su pasado,
presente y futuro.
- La propia organización, constituida por su negocio, que es conducido
por un management y que tiene un desempeño.
El negocio comprende la operación, la información y la gente. Y estos
tres elementos tienen la tecnología como factor común, que es vital en el
mundo moderno.
Aplicación del modelo a cualquier sector de la
organización
Nuestro modelo de análisis organizacional es aplicable a la
organización tomada en conjunto. Pero también es aplicable a cualquier
sector de la organización, se trate de una unidad de negocios, una
división o departamento, un grupo de trabajo, etc.
Encarado un sector en particular, habrá de tener su entorno y su
evolución en el tiempo.
El entorno viene dado no sólo por el entorno de la organización total,
sino también por la parte de la organización ajena al sector enfocado. El
macroentorno y el ramo del negocio influyen sobre el sector. Y hacen lo
mismo los propietarios y la comunidad. El sector tiene proveedores,
organismos de influencia, competidores y clientes, ya sea internos o
externos respecto de la organización.
El sector tiene su management, su operación, su información, su gente y
su desempeño. Su management reporta a un management superior dentro de la
organización, y su desempeño habrá de contribuir al desempeño global de la
organización.
Le otorgamos una gran importancia al concepto de que el modelo es
aplicable a cualquier sector de la organización. Esta aplicación permite
que el modelo sea un instrumento valioso para cualquier gerente (empleamos
esta palabra en el sentido amplio, abarcando desde el número uno de la
organización hasta un supervisor de línea). El modelo procura que el
gerente preste la debida atención a todos y cada uno de los elementos de
la organización.
Lo antedicho no significa, de manera alguna, que se enfoque al resto de
la organización como algo ajeno al sector. Muy por el contrario, el sector
debe integrarse al resto de la organización; los objetivos y las acciones
del sector deben alinearse con los objetivos y las acciones de la
organización; los clientes internos del sector deben encararse como
eslabones de una cadena que apunta a los clientes externos de la
organización; etc.
B. El management
Campos de la organización
El flujo del management puede verse como un metasistema que conduce los
tres flujos componentes del negocio. Así el campo del management es
también inherente a esos otros tres flujos. Por ejemplo, la estrategia
pertenece al management, pero asimismo se refiere a la operación, a la
información o a la gente.
Lo antedicho da lugar a los conceptos de campo humano, campo de
información y campo de la operación. Cada uno de estos campos está
compuesto por el flujo respectivo más los aspectos del management
correspondientes a ese flujo. Por ejemplo, la estrategia de recursos
humanos, además de ser un elemento del campo gerencial, es parte
integrante del campo humano.
Aún más, esos tres campos incluyen respectivamente su interrelación con
los otros dos. Por ejemplo, la operación absorbe la tarea realizada por la
gente, ésta utiliza la información, y ésta a su vez se refiere a la
operación y a la gente, etc.
Campo del management
El campo del management se compone de:
- Los gerentes como personas.
- Los procesos gerenciales que desarrollan los gerentes, o sea la
acción gerencial.
- El producto de esta acción.
Dentro del producto del sistema gerencial cabe distinguir:
- La
elaboración de una arquitectura que enmarca el funcionamiento del negocio
y el accionar de los propios gerentes.
- Las decisiones de los gerentes
acerca del funcionamiento del negocio, tomadas dentro del marco de la
arquitectura.
Arquitectura
La arquitectura comprende:
- La estrategia.
- La estructura organizativa, que en aras de la simplicidad llamaremos
estructura.
- Los sistemas que regulan los procesos de los cuatro flujos:
gerencia, gente, información y operación.
Estrategia
La estrategia de la organización comprende las decisiones de más alto
nivel, inherentes a un horizonte de largo plazo, referentes a:
- El producto del negocio (output) y su relación con el entorno
(clientes, competencia, etc.).
- La obtención y utilización de recursos (input y proceso).
- El desempeño a lograr (resultados económico-financieros y
atributos).
La estrategia suele incluir:
- La definición de un marco general,
que acostumbra expresarse en términos de misión, visión y/o valores.
-
La definición específica de objetivos, metas y estrategias.
| Definiciones
estratégicas |
| Marco general
Visión
Es la
visualización de una situación futura y deseable, la cual se aspira
a lograr en un horizonte más bien lejano, aunque no necesariamente
esté claro el camino para ello. La idea es que la visión, o mejor
dicho la visión compartida, opere como un factor poderoso de
motivación para los miembros de la organización. La visión puede
contener cualquier tipo de ingrediente; puede referirse a aspectos
clasificables como misión, valores, objetivos, metas o estrategias,
en los términos que se refieren a continuación.
Misión
Es una síntesis
de la naturaleza del negocio. A grandes rasgos: en qué mercado opera
la organización, a qué clientes apunta, qué necesidades de los
clientes pretende satisfacer, qué clase de productos ofrece, qué
propiedades esenciales tienen estos productos, etc. La misión sirve
especialmente de marco para las estrategias del output que se tratan
más adelante.
Valores
Son pautas de
conducta; son principios fundamentales que guían el comportamiento
de la organización, como ser la búsqueda de la excelencia, el
cumplimiento de las disposiciones legales, el respeto humano, etc.
Definiciones específicas
Objetivos y metas
Los
objetivos constituyen el nivel de aspiración sobre el
desempeño. Son resultados o atributos a lograr: rentabilidad, flujo
de fondos, crecimiento, participación en el mercado, satisfacción de
clientes, etc.
Las metas son objetivos
expresados en términos específicos, mensurados y acotados en el
tiempo. Las metas pueden ser cuantitativas/acumulativas (monetarias
y no monetarias), así como referirse a puntos de avance o a la
terminación de un proyecto.
Los objetivos, en tanto no se expresen
en términos de metas, pueden significar valores, o sea pautas de
conducta.
Estrategias
Constituyen un curso de acción
elegido frente a un planteo de cursos de acción alternativos. Como
parte del denominado planeamiento estratégico, es conveniente que
las estrategias versen sobre "cuestiones estratégicas claves", en
donde la elección de uno u otro curso de acción habrá de tener un
impacto significativo sobre el rumbo de la organización. Dentro de
las estrategias cabe distinguir:
- las del output (elección de
mercados, clientes y productos, estrategia competitiva, política
de precios, desarrollo de canales de distribución, etc.);
- las del input, o sea la obtención y
utilización de recursos (humanos, tecnología, financiamiento,
etc.).
|
Dichas definiciones se basan en el análisis estratégico, que comprende
el análisis externo (del entorno) y el análisis interno (de la
organización). La idea es aprovechar las oportunidades y protegerse contra
las amenazas del entorno, teniendo en cuenta las propias fuerzas y
debilidades de la organización. En otras palabras, se trata de diseñar la
mejor inserción de la organización en el entorno.
Tales definiciones, a su vez, sirven de base a los procesos de cambio
organizacional y de management del negocio.
Estructura
La estructura, que es habitual sintetizar gráficamente por medio de un
organigrama, implica decidir acerca de las tres cuestiones siguientes:
- La asignación de responsabilidades a los puestos de trabajo. Esto
implica la definición de las tareas del puesto de trabajo y asimismo
cierta agrupación de los procesos operativos.
- La coordinación de las tareas entre las distintas áreas de
responsabilidad y dentro de ellas. Esto entraña establecer relaciones de
jefe-subordinado, o sea niveles jerárquicos, y también otras relaciones
formales dentro de la organización.
- La asignación de la gente a cada área de responsabilidad, lo cual
influye significativamente sobre las relaciones interpersonales reales.
Cabe señalar que las cuestiones indicadas en 1), 2) y 3) afectan
principalmente la operación, la información y la gente,
respectivamente.
Sistemas
Los sistemas constituyen la normativa de los flujos, la cual incluye
políticas, diseños, etc. que regulan los cuatro flujos: management, gente,
información y operación.
Procesos y productos gerenciales
Los procesos gerenciales que transforman la organización entrañan una
modificación sustantiva de su arquitectura. Vale decir, de su estrategia,
estructura o sistemas.
Los procesos que hemos dado en llamar management del negocio
constituyen el accionar de los gerentes sobre la gente, la información y
la operación, en el marco de la arquitectura actual.
Los procesos de liderazgo y toma de decisiones son aplicables tanto a
la transformación de la organización como al management del
negocio.
Tipo de proceso gerencial
En sentido estricto, todo acontecimiento en el campo del management, la
gente, la información o la operación implica un cambio en la organización.
Esto es así porque la organización no es la misma después que antes del
acontecimiento, cualquiera sea su naturaleza o importancia.
Sin embargo, en forma convencional y reconociendo una zona gris
intermedia, dentro de los procesos gerenciales cabe diferenciar:
- Los que implican un cambio significativo de las características de la
organización, que llamaremos "transformación de la organización".
Los que constituyen el "management del negocio", sin alterar
significativamente las características de la organización.
Transformación de la organización
La transformación de la organización implica la modificación de la
arquitectura y comprende:
- El planeamiento estratégico que, partiendo del análisis externo (del
entorno) y del análisis interno (de la organización), define la
estrategia.
- El management del cambio que, basándose en la estrategia, implica el
rediseño de la estructura y el desarrollo de los sistemas que regulan
los procesos.
Estos procesos entrañan la toma de decisiones y se complementan con las
relaciones interpersonales (liderazgo).
Todo esto pretende cierto cambio en el comportamiento humano como
factor clave de la transformación de la organización.
Management del negocio
El management del negocio implica accionar sobre la gente, la
información y la operación, en el marco de la arquitectura actual. Ello
comprende:
- La administración de los recursos humanos.
- El management de la información.
- El planeamiento y control de las operaciones.
Estos procesos entrañan la toma de decisiones y son complementados por
las relaciones interpersonales directas inherentes al
liderazgo.
Liderazgo gerencial
Liderar es influir a la gente para que se oriente en el logro de
objetivos comunes. El liderazgo gerencial implica la influencia de los
gerentes sobre el resto de los miembros de la organización y demás
personas involucradas.
El gerente, para liderar a sus subordinados, ejerce ciertas funciones
específicas en torno de la tarea que ellos desarrollan, a saber:
- Orientación (comunicación de objetivos, instrucciones, etc.).
- Apoyo en la realización de la tarea y también en la atención de
problemas personales (counseling).
- Control de la ejecución y de los resultados de la tarea, y adopción
de las medidas pertinentes.
- Suministro de feedback en cuanto al comportamiento del subordinado.
- Evaluación del desempeño del subordinado.
- Otorgamiento de recompensas al subordinado (premio o castigo).
En el ejercicio de dichas funciones existen tres variables claves: la
participación, la delegación y el trabajo en equipo. El grado de
participación y delegación habrá de depender de los factores que juegan en
la situación ("liderazgo situacional"). El líder influye no sólo sobre los
subordinados considerados individualmente, sino también sobre el trabajo
en equipo.
Toma de decisiones
La toma de decisiones constituye el núcleo de la actividad gerencial.
Podemos definir la "decisión" como la elección de un curso de acción
determinado entre varios cursos de acción posibles. Pero, para que la
elección tenga lugar, es necesario que exista un "problema", en el sentido
de brecha entre una situación actual o proyectada y el objetivo.
El concepto de problema abarca:
- El problema negativo (la situación actual no satisface el objetivo).
- El problema potencial (la situación proyectada puede no satisfacer
el objetivo).
- El problema de implementación (cómo se va a concretar el objetivo).
- El aprovechamiento de oportunidades (generación de un nuevo
objetivo).
El proceso de toma de decisiones comprende las siguientes etapas:
I.
Examen de la problemática, que incluye:
A) El enfoque de la
problemática.
B) La priorización de problemas.
C) La identificación
del objetivo.
D) El diagnóstico de la situación.
II. El desarrollo
de cursos de acción, que incluye:
A) La concepción de cursos de acción
posibles.
B) La evaluación de los cursos de acción concebidos.
C) La
elección del curso de acción a seguir.
III. La implementación, que
incluye:
A) La especificación (quién, cómo, con qué, cuánto, cuándo y
dónde).
B) La comunicación de la decisión y demás información
pertinente.
C) El apoyo del cambio en el comportamiento humano.
D)
La adopción de medidas de control.
| Las siete eses de
McKinsey |
El gráfico ha sido extraído del
libro En busca de la excelencia, de Peters y Waterman (Plaza &
Janés, 1983). Se han cambiado algunas palabras para hacerlo uniforme
con el texto. El texto ha sido extraído del libro El secreto de la técnica empresarial
japonesa, de Pascale y Athos (Grijalbo, 1983).
Estrategia
(strategy): plan o acción para asignar los limitados recursos de
la empresa, a través del tiempo, con vistas a alcanzar unos
objetivos.
Estructura (structure): caracterización del
organigrama (es decir, funcional, centralizado, descentralizado,
etcétera).
Sistemas (systems): circulación de informes y
procesos regidos por pautas tales como los protocolos de
reunión.
Personal (staff): descripción "demográfica" de
las categorías de personal importantes en la empresa (por ejemplo,
"técnicos", "hombres con formación empresarial", "economistas",
etcétera). No se usa staff en el contexto acostumbrado de la
contraposición con "línea ejecutiva".
Estilo (style):
comportamiento característico de los directivos clave para la
consecución de los objetivos de la empresa; también designa el
estilo cultural de la organización.
Aptitudes (skills):
las distintivas del personal clave de la empresa considerada en su
conjunto.
Objetivos de orden superior (superodinate
goals): las nociones significativas o ideas-fuerza que una
organización inculca en todos sus miembros.
|
| El modelo de
congruencia de Nadler y Tushman |
Extraído del capítulo 2 del libro
Arquitectura organizativa, de Nadler y otros autores (Granica,
1994).
La organización es un sistema que recibe insumos de su
contexto. Los tres elementos principales del contexto son el medio,
los recursos disponibles y la historia. Un insumo importante de la
organización es la estrategia, las decisiones básicas en el negocio
de la empresa. Dentro de cada negocio se toman decisiones sobre
mercados, oferta y competencia.
La organización es el mecanismo
que toma la estrategia en el contexto del medio, los recursos y la
historia, y la transforma en producto. Se considera que la
organización está compuesta por cuatro elementos clave, y la
dinámica principal se basa en la adaptación de esos elementos entre
sí, o su grado de congruencia. Cuanto más congruente sea una
organización, más efectiva resultará.
|
Resulta interesante aclarar, siguiendo el
criterio
de los autores, tres
cuestiones:
|
1. Definición y
características críticas de los insumos
2. Definición y
características críticas de los cuatro componentes de la
organización
3. Definiciones de afinidad entre
componentes
|
| 1. Definición y
características críticas de los insumos |
| Insumos |
Entorno |
Recursos
|
Historia
|
| Definición |
Todos los factores
que no pertenecen a la organización analizada pero que pueden
causar algún efecto sobre la misma. |
Diversos activos a
los cuales la organización tiene acceso, incluyendo recursos
humanos, tecnología, capital e información, como también los
recursos menos tangibles (reconocimiento del mercado, etc.).
|
Patrones de
antiguas conductas y actividades de la organización que puedan
afectar su funcionamiento actual. |
| Características
críticas para el análisis |
¿Cuáles son las
exigencias del medio sobre la organización?
¿Cuáles son
las limitaciones que el medio impone sobre las actividades de
la organización?
|
¿Cuál es la calidad
de los diferentes recursos a los cuales la organización tiene
acceso?
¿Hasta qué punto los recursos poseen una
configuración fija y no flexible?
|
¿Cuáles han
sido las principales fases en el desarrollo de la
organización?
¿Cuál es el efecto actual de factores
históricos tales como decisiones estratégicas, crisis, valores
y normas?
|
| 2. Definición y
características críticas de los cuatro componentes de la
organización |
| Componente |
Trabajo |
Personas |
Organización formal |
Organización informal
|
| Definición |
Tareas básicas realizadas por la
organización y sus partes. |
Características de los
individuos en la organización. |
Diversas estructuras, proceso y
métodos que se crean formalmente para que los individuos
lleven a cabo las tareas. |
Medidas emergentes que
incluyen estructuras, proceso y relaciones. |
| Características de
cada componente |
Grado de
incertidumbre asociada con el trabajo, incluyendo factores
tales como la interdependencia y la rutina.
Exigencias
del trabajo en cuanto a aptitudes y conocimientos.
Gratificaciones inherentes al trabajo. Exigencias del trabajo
en cuanto a desempeño (dada determinada
estrategia).
|
Conocimientos y
aptitudes de los individuos. Necesidades y preferencias de los
individuos. Percepciones y expectativas. Antecedentes.
Demografía. |
Agrupamiento de
funciones y estructuración de unidades. Mecanismos de
coordinación y control. Diseño laboral. Ambiente laboral.
Sistemas de administración de recursos humanos. Sistemas de
recompensa. Ubicación física. |
Conducta de
los directivos. Normas y valores. Relaciones intragrupales.
Relaciones intergrupales. Disposiciones informales de trabajo.
Patrones de comunicación y autoridad. Roles clave. Ambiente.
Poder y políticas. |
| 3. Definiciones
de afinidad entre componentes |
| Afinidad
|
Cuestiones a
considerar |
| Individuo/organización |
¿Cómo se satisfacen
las necesidades individuales dentro de la
organización?
¿Los individuos tienen una percepción clara
de las estructuras de la organización?
¿Existe una
congruencia entre los objetivos individuales y los de la
organización?
|
| Personas/trabajo
|
¿Cómo se satisfacen
las necesidades individuales por medio de las tareas?
¿Los
individuos cuentan con las aptitudes necesarias para
satisfacer las exigencias de las tareas?
|
| Personas/organización
informal |
¿Cómo se satisfacen
las necesidades individuales por medio de la organización
informal?
Dentro de la organización informal, ¿cómo se
aprovechan los recursos individuales compatibles con los
objetivos informales?
|
| Trabajo/organización
|
¿Las disposiciones de
la organización son adecuadas para satisfacer las exigencias
de la tarea?
¿Las disposiciones de la organización motivan
una conducta compatible con las exigencias de la
tarea?
|
| Trabajo/organización
informal |
¿La estructura de la
organización informal facilita el cumplimiento de la
tarea?
¿Ayuda a satisfacer las exigencias de la
tarea?
|
| Organización/organización informal |
¿Los objetivos,
gratificaciones y estructuras de la organización informal son
compatibles con los de la organización
formal? | |
| El modelo Penta de
Levy |
Extraído del capítulo 7 del libro
Marketing avanzado, de Alberto Levy (Granica, 1994).
Penta ha
sido diseñado como una herramienta técnica para diagnosticar e
intervenir en las empresas con el objeto de apoyarlas en sus
intentos de crear valor económico.
El modelo ha surgido de la
complementación entre la perspectiva de la Economía Empresaria y la
perspectiva de la Psicología Organizacional, esta última basada en
la corriente sistémica del Mental Research Institute de Palo Alto,
California.
El modelo Penta es la interacción entre
los cinco pilares básicos: la Estrategia, la Cultura, los Recursos,
la Organización y los Mercados. La interacción entre estos cinco
elementos funciona como un tejido; como las hebras de una soga se
van entrelazando entre sí constituyendo la empresa. Entender este
tejido es entender la empresa. En cada momento es lo que ese tejido
sea.
Nota: En el modelo penta, el pilar
denominado "organización" no se refiere a toda la organización (en
el sentido usual de la palabra), sino que abarca los siguientes
elementos:
- El organigrama.
- Los sistemas de información.
- Los procesos gerenciales.
|
Modelo de Análisis
Organizacional
Tarea de asignación de elementos específicos a
matriz de sistemas/elementos
|
Material de
trabajo
1. Listado de elementos específicos.
2. Matriz
de sistemas/elementos.
Consigna
Del listado
de elementos específicos indicados en 1.:
A. Identificar los
elementos que:
- Componen las definiciones estratégicas.
- Son
inherentes a la problemática de la estructura.
- Caracterizan a
los recursos humanos y su comportamiento.
B. Ubicar el resto de
los elementos en los cuadrantes correspondientes a la matriz
indicada en 2. Para esta tarea adoptar las convenciones
siguientes:
Ubicar en:
IB los procesos de
planificación y control de las operaciones
IIB los procesos de
administración de los recursos humanos
IIIC el producto del
sistema de información, aunque es también recurso del sistema
gerencial
Listado de elementos
1.
Abastecimiento
2. Areas de responsabilidad
3. Auditoría
contable
4. Auditoría operativa
5. Bienes de uso
6. Bienes
intangibles (marcas, patentes, etc.)
7. Capacitación y desarrollo
del personal
8. Características físicas del personal (edad, sexo,
etc.)
9. Clima de las relaciones interpersonales e intergrupales
(confianza, respeto, cooperación, etc.)
10. Comunicación
11.
Conflicto (nivel y manejo)
12. Conocimiento y habilidades del
personal
13. Cultura de la organización (creencias y valores
compartidos)
14. Disponibilidades y créditos
15. Evaluación
del personal
16. Estilo personal (tipo sicológico)
17.
Estrategias adoptadas
18. Finanzas (obtención y colocación de
fondos)
19. Flujo interno del personal (transferencias,
promociones, etc.)
20. Gerentes
21. Hardware
informático
22. Información para la toma de decisiones
23.
Inversiones en otras empresas
24. Investigación y
desarrollo
25. Recursos humanos
26. Liderazgo personal
27.
Management del cambio organizacional
28. Marketing (incluye
ventas)
29. Materias primas
30. Misión de la
organización
31. Niveles jerárquicos
32. Objetivos/metas
fijadas de alto nivel
33. Otorgamiento de recompensas al
personal
34. Planificación estratégica
35. Planificación y
control de las operaciones
36. Poder (quién lo ostenta, cómo se
ejerce, etc.)
37. Políticas y procedimientos establecidos por la
gerencia
38. Producción
39. Productos tangibles entregados a
los clientes
40. Realización de encuestas de opinión (a clientes
y empleados)
41. Reclutamiento del personal
42. Registración
de datos cuantitativos no monetarios
43. Registración
contable
44. Relaciones formales de línea y staff
45.
Relaciones laborales (o gremiales)
46. Retiro o despido del
personal
47. Servicios prestados a clientes
48. Software
informático
49. Tarea realizada por el personal
50. Tecnología
(excluyendo informática)
|
Modelo de análisis
organizacional
Matriz de sistemas / elementos
| Elementos |
A
Recursos
|
B
Procesos
|
C
Productos
|
| Sistemas
|
I
Gerencial
|
|
|
|
II
Humano
|
|
|
|
III
Información
|
|
|
|
IV
Operativo
|
|
|
| |
| Bibliografía
recomendada |
LAZZATI,
SANTIAGO
Management. Funciones, estilos y
desarrollo
Ed. Macchi, 1993
|
LEVY,
ALBERTO
"Marketing avanzado"
Granica,
1994
|
NADLER Y
OTROS
"Arquitectura organizativa"
Granica,
1994
|
PASCALE Y
ATHOS
"El secreto de la técnica empresarial
japonesa"
Grijalbo, 1983
|
PETERS Y
WATERMAN
En busca de la excelencia
Plaza &
Janés,1983
| |
