El ciclo PHCA de Shewhart

Por lo general los modelos se basan en encontrar las deficiencias existentes dentro de un sistema organizativo, predisponiendo consecuencias que eventualmente se transforman en disfuncionales para la organización misma. Los modelos vistos en los puntos más arriba tienden a dejar en manos del consultor la elección respecto de la búsqueda de datos e información (del Cliente). La firma consultora o consultor parecen haber pasado la prueba de competencia a través de algún Diploma Profesional o a través de experiencias que los profesionales – consultores han tenido en "otras" organizaciones donde han participado en intervenciones. Los prejuicios del consultor no son debatidos y mucho menos tenidos en cuenta. Carl Gustav Jung "The aims of psychotherapy" in Modern man in search of a sould. San Diego, Ca: Hartcourt – 1931) ya nos ha alertado respecto de la vanidad implícita en el profesional (en este caso consultor) que aunque desea mantenerse al margen y ser objetivo, es una variable más (no hemos encontrado evidencia de consultor alguno especializado en Calidad Total que promueva los servicios de consultoría de CRM).

GUÍA DE FACTORES PARA EL DIAGNÓSTICO

Dinámica interpersonal y de grupos:

El conflicto surge del desacuerdo respecto a las metas o a los métodos con que se alcanzan. Una encuesta revela que el 20% del tiempo de los gerentes lo gastan resolviendo problemas. El conflicto interpersonal surge de diversas fuentes, entre ellos.

• Cambio organizacional.

• Choques de personalidad.

• Distintos conjunto de valores.

• Amenazas del estatus.

• Percepciones y puntos de vista contrarios.

Efectos Del Conflicto:
A menudo los participantes en el conflicto lo consideran como una experiencia destructiva, pero estamos ante una concepción limitada experiencia destructiva, pero estamos ante una concepción limitada.

Ventajas:
Una de las ventajas del conflicto consiste en que se estimula a los individuos a buscar mejores métodos que les aporten resultados mas satisfactorio. Las impulso a ser más creativos y probar nuevas ideas.
Los problemas ocultos se traen a la superficie y entonces pueden afrontarse y resolverse.

Desventajas:
También existen posibles desventajas, en especial si el conflicto duro mucho time ese tornó demasiado intenso. En el nivel interpersonal, puede deteriorarse la cooperación y el trabajo en equipo.

Dos Tipos De Conflicto:

• Conflicto Interpersonal.

Los conflictos interpersonales constituyen un serio problema para muchos porque afecten profundamente a sus emociones.
Es necesario proteger la autoimagen y la autoestima contra el daño que puedan ocasionarles los demás. Cuando estos conceptos de si mismos se ven amenazadas ocurre un serio malestar y la relación se deteriora.

• Conflicto Intergrupal:

Los conflictos entre grupos de diferentes departamentos también causan problemas. En una sola escala menor, mas recuerdan a las guerras entre pandillas juveniles. Cada grupo se propone minar la fuerza del otro adquirir poder y mejorar su imagen. Los conflictos provienen de causas, diversas distintos puntos de vista.

Administración del cambio.

La Administración del Cambio es el proceso de transformación que asegura el éxito organizacional de la empresa reconociendo al cambio humano como una constante ante el avance acelerado de la tecnología de información y los cambios en las empresas.

La Administración del Cambio considera los procesos y actividades que ayudan a las organizaciones a adoptar cambios radicales, resultado de la implantación de nuevos procesos o soluciones tecnológicas.

Los elementos que considera un programa exitoso de Administración del Cambio son:

1.Alinear las expectativas a todos los niveles de la organización
2.Diseñar e implantar una estrategia de comunicación que permita manejar un plan de comunicación efectivo.
3.Diseñar e implantar una estrategia para la definición de nuevos roles y capacidades que permita evolucionar a los recursos humanos a la nueva organización.
4.Diseñar e implantar una estrategia de transferencia del conocimiento y entrenamiento que permita contar con una organización autosuficiente.
5.Diseñar e implantar una estrategia de aseguramiento del cambio que permita medir y administrar la resistencia al cambio durante los proyectos.

Es importante que ante los cambios tan constantes que están enfrentando las empresas se determine su disposición al cambio y la de los actores de cada proceso. Porque es necesario darse cuenta y reconocer la problemática que está afectando a la empresa y al descubrir lo que origina la resistencia al cambio, es necesario cambiarlo por una solución positiva, que les permita comprometerse con un cambio de percepción para que pueda darse una nueva visión de la organización. Esto se logra por medio de dinámicas que promueven la sensibilización al cambio y el desarrollo humano.

La aplicación de la Administración del Cambio implica explorar y reconocer temores en los actores de los procesos, involucrar a toda la organización, crear conciencia del porqué de los cambios, formar líderes, transformar la percepción, fortalecer el trabajo en equipo y aprender a aprender.

El establecer una metodología para la Administración del Cambio permitirá reconocer lo que sucede, provocar un cambio de actitud y percepción en los colaboradores, llevarlo a la práctica del diario vivir y en consecuencia preparar a la empresa para enfrentar mejor los cambios.

Resistencia al cambio y como manejarla.

Cambiar no es muy fácil, primeramente por que ni todas las personas están dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estén dispuestas es muy fácil volver a los antiguos padrones de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Básicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores.

1.Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de la organización poder fácilmente verla y aceptarla.

2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los individuos, los grupos o toda la organización durante el proceso. En el decorrer de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a través de los procesos de identificación e internalizacion. Los miembros de la organización irán a identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizandolos así que percibieren su eficacia en el desempeño.

3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrón de comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.

El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien identificados: una situación inicial de la que queremos salir y una situación objetiva que juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto, más difuso, mucho más difícil de calificar y de operar, es el de la transición.

Los riesgos que se corren por un mal manejo del proceso de cambio son muy altos: Resultados finales negativos (peores que los que existían en el punto de partida) o beneficios sólo marginales, Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso, Retrocesos a viejas prácticas luego de cierto tiempo, con el descrédito que ello trae aparejado para los procesos de cambios futuros, Efectos desfavorables en el clima de la organización, desmotivación, excesiva rotación de personal, o El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el pago de costes políticos internos, entre otros posibles.

La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Ahora bien, ¿cuales son los motivos que pueden ocasionarla? No saber, no poder, no conocer. La visión, el compromiso de los líderes y la participación del personal deben canalizarse a través de una estructura de equipos de trabajo, con objetivos, prioridades, funciones y autoridad muy bien definidos. Estos equipos deberían ser los encargados de lograr un adecuado efecto "cascada" sobre el resto de la organización. Es importante tener en cuenta que la selección de los integrantes de estos equipos es el primer mensaje que se envía al conjunto. Se requiere de individuos exitosos e influyentes.

Los dos últimos componentes están relacionados con el concepto sistémico que nos dice que, de no sostener el proceso con anclajes a nivel de la cultura de la organización, del establecimiento de nuevos comportamientos, de mediciones coordinadas con la estrategia buscada, e inclusive de sistemas de premios y castigos coherentes, es posible que los resultados no sean los esperados o que se sufran retrocesos posteriores a la implementación del cambio.

Dejamos para el final el primero de los elementos de la ecuación del cambio: la necesidad de cambio, que desde el punto de vista personal puede traducirse en la percepción de la necesidad de cambio. Este componente es vital, porque tiene enorme influencia en la voluntad que pondrán las personas en el proceso. En realidad, las posiciones de las personas pueden ir modificándose con el tiempo.

Comunicación ¿Como fluye la información?

Dirección de la Comunicación:

La Comunicación puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensión vertical puede ser dividida, además, en dirección ascendente o descendente.

DESCENDENTE: Es la comunicación que fluye de un nivel del grupo u organización a un nivel más bajo. Es el utilizado por los líderes de gruposy gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer problemas que necesitan atención, proporcionar instrucciones.

• Informes de desempeños preparados por supervisores

   

• Buzones de sugerencia

   

• Encuesta de actitudde los empleados

   

• Procedimientos para expresar quejas

   

• Encuestas.

   

LATERAL: Este tipo de comunicación se da cuando dos o más miembros de una organización cuyos puestos están al mismo nivel intercambian información. Por ejemplo comunicaciones entre supervisores de varias plantas o departamentos. Este tipo de comunicación es muy positiva para evitar proceso burocráticos y lentos en una organización, además, es informal y promueve a la acción.

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REDES DE LA COMUNICACIÓN:

Las redes de la comunicación definen los canales por los cuales fluye la información. Los canales de una organización pueden ser formales o informales y cada uno tiene un uso respectivo dentro de la empresa . Las redes Formales son generalmente verticales, siguiendo la cadena de autoridad y limitadas con las comunicaciones con las tareas empresariales. Por el contrario, las redes informales no son rígidas en su dirección, puede tomar cualquiera, saltar niveles de autoridad y seguramente satisface necesidades sociales de los miembros internos de la organización, por ejemplo los rumores o chismes.

• Anuncie los programas de tiempo  para tomar las decisiones importantes

   

• Explique las decisiones y los comportamientos que podrían parecer inconsistentes o secretos.

   

• Enfatice las desventajas, como también las ventajas, de las decisiones actuales y los planes futuros

   

• Discuta abiertamente las posibilidades en el peor de los casos - casi nunca constituye una provocación de ansiedad ni una fantasía no hablada

   

ELECCIÓN DEL CANAL ADECUADO

La preferencia de un canal sobre el otro depende de si el mensaje es rutinario o no rutinario. El primer tipo de mensaje tiende a ser directo y con un mínimo de ambigüedad mientras que los no rutinarios son complicados y tienden a confundir. Los gerentes pueden gerentes pueden comunicar los mensajes rutinarios a través de los canales que no poseen mucha riqueza (Panfletos, boletines, informes generales, memorandos y cartas), mientras que pueden comunicar los mensajes no rutinarios a través de los canales ricos como el correo electrónico teléfono  y conversaciones cara a cara. Un gerente de alto rendimiento estará más sensible a la adecuada selección del canal a la hora de transmitir la información.

• La filtración es la manipulación de la información del emisor para que sea vista más favorablemente por el receptor. Los intereses personales y las percepciones de lo que es importante de aquellos que resumen están presentes en los resultados de la información, lo que hace imposible que los receptores consigan información objetiva. Mientras más vertical es la estructura de la organización más posibilidades de filtración habrá.

   

• Percepción selectiva en el que los receptores ven y escuchan en forma selectiva basados en sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes lo que no permite que se perciba la realidad y en su lugar se interprete según el parecer de cada cual.

   

• Defensa. Cuando el receptor se siente amenazado, tiende a reaccionar en formas que reducen su habilidad para lograr entendimiento mutuo, respondiendo en formas que retardan la comunicación eficaz

   

• Lenguaje. La edad, la educación y los antecedentes culturales son variables que influyen en el lenguaje que una persona usa. Las palabras significan diferentes cosas para diferentes personas lo que crea dificultades en la comunicación.

   

• El presidente o gerente debe comprometerse en la filosofía y el comportamiento, con la noción de que comunicarse con los empleados es esencial para el logro de las metas de la organización.

   

• Asociar las acciones con las palabras

   

• Comprometerse con la comunicación de dos vías (descendente y ascendente

   

• Énfasis en la comunicación cara a cara

   

• Mantener a los miembros de la organización informados de los cambios y decisiones dentro de la organización

   

• Dar confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias

   

• Diseñar un programa de comunicación para transmitir la información que cada departamento o empleado necesita

   

• Luchar porque la información fluya continuamente.

Fijación de metas y controles.

Las metas son aquellos parámetros que hacen a las organizaciones no perder el rumbo y saber hacia donde van, da unos lineamientos que determinarán las tareas y estrategias de las organizaciones, las metas hacen que las organizaciones sean productivas. Todos los integrantes de la comunidad empresarial, tanto como empleados y patrones deben conocerlas y estar comprometidos con las mismas. Consistente en la asunción profunda de una obligación que es preciso definir, parece materializarse en una actitud proactiva tras las metas compartidas en la empresa; pero caben muchas reflexiones ante este elemento alentador y orientador de nuestros esfuerzos.  

El control es muy importante, al igual que las metas y una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para: