UNIVERSIDAD YACAMBÚ
DOCTORADO EN GERENCIA
SEMINARIO AVANZADO DE TESIS DOCTORAL
GESTIÓN POR COMPETENCIAS DEL TALENTO
HUMANO DOCENTE EN INSTITUTOS DE EDUCACIÓN SUPERIOR
CASO: INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA DEL ESTADO
PORTUGUESA
PORTUGUESA - VENEZUELA
Facilitador: Dr. Carlos Zavarce
Autora: Nereida Rivero
El dinamismo de los cambios que se han producido en las
últimas tres décadas en el entorno tecnológico, económico, social, político y
medioambiental en el que se mueven las organizaciones, ha puesto en crisis los
paradigmas que durante décadas prevalecieron en la teoría y la práctica
gerencial. El rápido avance tecnológico ocurrido, las presiones socioeconómicas a
que se enfrentan las organizaciones, así como una actitud más crítica hacia el
entorno por parte de las personas, han planteado desafíos en los paradigmas
gerenciales para poder reaccionar de una manera adecuada frente a las demandas
de la sociedad. Este se resume en dos términos: la globalización y la
postmodernidad.
La globalización enmarca las
transformaciones contextuales en diversos ámbitos y la postmodernidad es la
referencia teórica que se propone describir dichas transformaciones en el plano
teórico-filosófico. Así, la supervivencia de las organizaciones de hoy, concebidas
como sistemas insertos en un suprasistema mayor, deben mantener un flujo
permanente de energía con el entorno que garanticen su permanencia y evolución
en tiempo y espacio. Es por ello, que se requiere de la adopción de un nuevo
paradigma con un sistema de significados y procesos operativos ajustados al
dinamismo y las exigencias del entorno.
Las tendencias de los
paradigmas actuales plantean una nueva forma de relación del hombre y la
realidad, lo cual significa en el ámbito organizacional, nuevos modelos
de organización que desplazan la “concepción tradicional lógica, lucrativa,
mercantil y eminentemente empresarial” hacia la valoración de lo social, lo
colectivo y lo solidario, en lo que se ha denominado la responsabilidad social
de la organización. Se trata además de una revalorización de lo humano sobre la
mecanización de la razón; de privilegiar la actividad humana.
[1]
Como consecuencia, se plantea
un nuevo orden en los valores tanto en la sociedad como en las organizaciones.
El énfasis en una sociedad que otorga un nuevo valor al conocimiento se centra
en el intangible mas valioso de la organización; el recurso humano. En el nuevo
contexto, se plantea el reconocimiento de la importancia de este como un
recurso vivo, poseedor del conocimiento y las habilidades que dan dinamismo
a la organización, y que, independientemente del nivel jerárquico y de la
tarea que desempeñe, posee vocación orientada hacia el crecimiento y el
desarrollo.
En este orden, las
tendencias administrativas y gerenciales en cuanto al factor humano se orientan
hacia cuatro líneas, a decir de Cantón citado por Mora (2004): a) la primera
orientación desarrolla una perspectiva del factor humano que se identifica con
la escuela científica de la gerencia, definiéndola como un recurso que toda
organización puede administrar luego de haber participado en cursos de
entrenamiento y desarrollo orientados hacia un mejor desempeño; b) la segunda
línea representada por varias escuelas gerenciales se centran en los
procesos, tiempos y calidad de resultados o productos finales, olvidándose
totalmente del factor humano en la organización; c) corresponde a las escuelas
gerenciales que han basado su filosofía en el acercamiento al factor humano
considerando factores como: la motivación y el estímulo, los cuales contribuyen
a identificar la satisfacción laboral y las conductas positivas consecuentes de
los factores higiénicos del ambiente de trabajo; d) por último está el
surgimiento de movimientos contemporáneos cuya perspectiva se orienta hacia la
comprensión de la gente, su subjetividad, historia, valores, habilidades,
temores, frustraciones y aspiraciones integrados a los
objetivos de la organización. [2]
En referencia al mismo
aspecto Drucker (1999), en atención a los cambios ocurridos en el entorno, presenta dos escenarios
históricos en razón de las circunstancias económicas, políticas y sociales y a
los paradigmas aplicados en las prácticas gerenciales. La primera corresponde a
la concepción de productividad que caracterizo al siglo XX, orientada
hacia productividad del trabajador manual, regidos por los principios de
Frederick Taylor el cual se centraba en el análisis de tareas y movimientos
conocido como “administración de tareas”. Periódicamente fue cambiando de
nombre e identificado como “Administración Científica” y una vez terminada la
primera guerra mundial llego a conocerse como “Ingeniería Industrial”. Todos
dirigidos a lograr productividad del trabajador manual. La concepción del
hombre en el trabajo fue la de “hombre máquina” u “hombre económico”. El
paradigma que rige este momento es el de la modernidad.
El segundo momento corresponde al siglo XXI (postmodernidad), donde la
concepción de productividad se dirige hacia el trabajo del conocimiento y de
las personas que lo aplican. Esta nueva concepción responde a un nuevo
modelo económico marcado por la tecnología y la innovación donde la exigencia
es innovar para sobrevivir y mantenerse. En este sentido, Drucker señala seis
factores que determinan la productividad de quien trabaja con el conocimiento:
la identificación de la tarea, autonomía y responsabilidad por su desempeño, el
ejercicio de la innovación, el aprendizaje continuo y la enseñanza permanente,
la calidad como principio, la consideración del trabajador como el activo
intangible mas valioso para la organización.
En atención a estos factores se puede inferir que el conocimiento y las
personas que lo poseen, se ha convertido en principal ventaja competitiva para
las organizaciones generando lo que se conoce como capital intelectual, el cual
actualmente es el principal factor de medición del valor de las mismas. Ante
esta realidad es un requerimiento un nuevo enfoque con respecto al recurso
humano. Este debe redefinir incluso el propio término, recurso humano, en
virtud de que este es asociado con una concepción del hombre como una pieza sustituible
de un gran engranaje de producción, lo que se contrapone con la
concepción actual de indispensable para el éxito organizacional.
Se trata del recurso intangible más valioso de la organización, poseedor del
conocimiento y del talento capaz de generar productividad y competitividad en
la medida en que se le valore; es, por lo tanto, socio de la organización
si se considera su aporte como tal.
Estas razones han generado un cambio, incluso en el término recurso
humano, éste ha sido sustituido por talento humano y de su
acertada administración depende no solo el cumplimiento de su misión y visión
de la organización, sino también su supervivencia en los actuales escenarios.
No obstante, la administración del talento humano bajo esta nueva concepción no
es tarea sencilla. No se trata de cambio de términos, sino de cambios en los
procesos administrativos de tan valioso recurso. Se trata además, de considerar
que cada persona posee talentos, motivaciones, aptitudes y actitudes diferentes
que influyen es su comportamiento laboral y por ende en su productividad.
En este sentido, en la
búsqueda de mejoramiento continuo en la calidad de la gestión en las
organizaciones se aplica la gestión del talento humano cuyos procesos
se orientan hacia la “admisión, aplicación, compensación, desarrollo,
mantenimiento y monitoreo de personas”. La admisión de personas; se
refiere a los procesos de provisión y suministro de personas. La aplicación
son los procesos utilizados para diseñar las actividades que las personas
realizaran en las empresas, y orientar y acompañar sus desempeños. La
compensación se refiere a los procesos utilizados para incentivar a
las personas y satisfacer sus necesidades individuales. El desarrollo se
aplica para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal. El
mantenimiento es utilizado para crear condiciones ambientales y
psicológicas satisfactorias. La evaluación es el proceso empleado para
acompañar y controlar las actividades de las personas y verificar resultados.
(Chiavenato, 2004).
Aun cuando no pudiera
observarse más que el proceso funcional de cualquier departamento de recursos
humanos, la diferencia estaría en las estrategias y métodos que se
apliquen en cada una de las etapas del proceso para concretar el objetivo. Es
decir; cuáles serian las estrategias para el proceso de admisión, en que se
diferenciarían de las anteriores, cuáles serian los criterios de selección en
atención a los talentos y competencias, por citar un ejemplo.
La gestión del talento
humano debe ser concebida con un enfoque sistémico que interrelacione los
diferentes procesos y se conecte a la dinámica institucional. Los componentes
de este sistema refieren componentes que deben estar fundamentados en las
políticas, planes y programas de desarrollo y vinculados a las diferentes
etapas de la vida laboral de las personas (entrada, permanencia y salida)
(López,2002).
La gestión humana aparece así
como un nuevo sistema de aprendizaje y desarrollo tecnológico y político de la
gerencia postmoderna para dirigir y potenciar el desarrollo de competencias de
las personas a través del trabajo coordinado y de la gestión de estrategias de
mejoramiento del conocimiento. En este orden, la inteligencia de la
organización depende en gran medida de sus políticas de gestión humana.
Bajo esta concepción
la nueva visión de la gestión del talento humano se ubica en las
teorías amparadas por un enfoque orgánico que incluye modelos
gerenciales emergentes en el marco de las
organizaciones complejas, los cuales se nutren de nuevos principios, en
un entorno dinámico, plantean un redimensionamiento que involucra lo humano, lo
cultural y colectivo; la importancia del ser humano, sus valores, creencias y
actitudes como una forma de entender la relación del hombre con su entorno.
Con este enfoque, los nuevos
paradigmas gerenciales concentran su atención en aspectos humanos relacionado
con valores, creencias y virtudes como elementos que forman parte de los
talentos del hombre y de la consolidación de los mismos a través de la
adquisición de conocimientos y el desarrollo de destrezas para convertirlos en
fortalezas individuales, planteando innovadoras estrategias para la gestión del
recurso humano que involucran la satisfacción y gratificación por el trabajo y
el bienestar personal. Al respecto Seligman (2003) señala que cuando una
persona emplea sus fortalezas genera en esta un bienestar que se traduce en
autenticidad por lo hace, ya que “el éxito en la vida y la satisfacción
emocional mas profunda proceden del desarrollo y el ejercicio de las fortalezas
personales”, igualmente afirma que el empleo de las fortalezas personales todos
los días se traduce en la felicidad auténtica y abundante gratificación (p.30).
Lo que en el ámbito organizacional se hace referencia como la productividad,
satisfacción de necesidades y bienestar emocional.
En este orden, Buckingham (2001)
propone un proceso sistemático para la selección, evaluación, desarrollo y
canalización del recurso humano atendiendo a los talentos que posee cada
individuo. El planteamiento se basa en dos premisas fundamentales: “1.
los talentos de cada persona son permanentes y únicos, 2. el mayor
potencial que tiene una persona para crecer esta en aquellos campos donde sus
fortalezas son mayores” (p.17).
Con esta nueva visión, forjada por nuevos valores, al inicio del siglo
XX se introduce el concepto de competencias pero no es sino hasta la
década de los 70 con los aportes de David Mc Clleland que cobró fuerza,
siendo uno de sus mas destacados postulados el hecho de la conveniencia de
variables que predijeran el rendimiento laboral y que no mostraran sesgos en
función del genero, raza o estatus socioeconómico del personal
involucrado”(1973) al referirse al desempeño del recurso humano. A
finales de la década de los 90 se plantea la gestión por competencias
como una alternativa para la gerencia eficiente y eficaz del recurso humano.
Existen diversas acepciones del término competencias entre las que
destacan autoridad, capacitación, competición, calificación, incumbencia y
suficiencia, además de aquellas correspondientes a los diferentes campos del
saber. Asimismo, Las competencias laborales al ser definidas también integran
diversos elementos, en la percepción de diferentes autores. Para Ducci
(1996) es “la construcción social de aprendizajes significativos y útiles
para el desempeño constructivo en una situación real de trabajo que se
obtiene no solo a través de la instrucción sino también –y en gran medida-
mediante las situaciones por experiencia en situaciones concretas de trabajo”
(, p.17.).
Bunk (1994) por su parte, considera que “posee competencia profesional
quien dispone de los conocimientos, destrezas y aptitudes necesarias para
ejercer una profesión, puede resolver los problemas profesionales de forma
autónoma y flexible, esta capacitado para colaborar en su entorno profesional y
en la organización del trabajo”.
Se resalta en estas dos concepciones un marcado énfasis en los aspectos
funcionales en virtud de que están basadas en el análisis de cargos y en las
tareas, por lo que no van más allá de la caracterización individual a nivel del
puesto de trabajo. No obstante, en la medida en que se fortalecen los valores
relativos al recurso humano, el interés por las competencias y se hace
referencia a la gestión por competencias. Pero bajo una perspectiva más
integral, con un mayor numero de variables. Así, Martínez (2005) refiere una
definición en la que indica que “es un conjunto de comportamiento
socioafectivos y habilidades cognoscitivas, psicológicas, sensoriales y
motoras que permitan llevar a cabo adecuadamente una actividad, una función o
un proceso” (p.4).
A pesar del intento de integración de nuevos elementos relativos al
campo de la psicología, desde el punto de vista de la calidad y productividad
que debe caracterizar a las organizaciones hoy día, el calificar de
“adecuadamente” el desempeño no es congruente con lo que realmente se espera de
la gestión por competencias.
Hay Group (1996) integra tres componentes entre los cuales se percibe la
influencia de la psicología. En primer lugar el grado de calificación; su
pericia y conocimiento en lo cultural, científico y tecnológico. En segundo
lugar, el talento para el que hacer; sus habilidades destrezas, capacidades de
índole genérica o especifica. En tercer lugar su talante ante asimismo ante los
demás y ante las exigencias y retos laborales; su voluntad, sus deseos, sus
gustos, sus valores. (p.17).
El reto de las organizaciones en el escenario actual
requiere de la consideración de las competencias como el conjunto
de conocimientos, destrezas, habilidades, comportamientos socioafectivos que hacen
posible un desempeño superior de forma autónoma y flexible y que además permite
colaborar eficazmente en un entorno profesional que conduzca a una mejor
calidad de vida en el trabajo, buscando identificar
en las personas conductas y características que le permitan mantener un
desempeño exitoso en el trabajo.
En el
marco de estas conceptualización, se plantea la gestión por competencias como
una herramienta de planificación estratégica del recurso humano, la cual
plantea: 1) Detectar las competencias que requiere un puesto de trabajo , 2)
Determinar la persona que cumpla con las competencias, 3 ) Favorecer el
desarrollo de competencias tendientes a mejorar aun mas el desempeño
superior 4) Permitir que el recurso humano de la organización se transforme
en una aptitud central y de cuyo desarrollo, se obtenga una ventaja competitiva
para la empresa. (Cruz, 2001, p.13).
Para Hay
Group, la importancia se centra en la planificación integral de los recursos
humanos, la cual parte de informaciones comunes relativas al puesto de trabajo
(contenido, perfil de competencias) y de las personas (competencias). Entorno a
ellas, giran los procesos de: diseño y evaluación del puesto de trabajo,
selección y contratación, evaluación del desempeño, valoración del potencial,
remuneración, formación y desarrollo, planificación de sucesión y planes de
carrera. (p. 51).
En este contexto, conviene revisar las organizaciones de educación
superior, cuya misión y visión deben ajustarse permanentemente a las exigencias
de la sociedad del conocimiento por ser organizaciones claves en la producción
y difusión del conocimiento. Del aprovechamiento del potencial humano del
que disponen depende la calidad del producto que ofrece a la sociedad y su
contribución al desarrollo económico. Al respecto, en el escenario venezolano,
cabe destacar lo expuesto por el Ministerio de Educación, Cultura y Deportes
(2000) al referirse a la calidad de la educación superior en el marco de los
retos económicos, sociales, políticos y culturales de los nuevos tiempos,
indica que esta:
“solo podrá estar a la altura de ellos
si experimenta una profunda transformación que involucre la búsqueda creadora
de nuevas formas de cumplir sus funciones, poniendo en juego altos niveles de
calidad frente a los pocos satisfactorios que actualmente caracterizan al
promedio de las instituciones … de ahí que la calidad y la innovación deban
constituirse como puntos de referencia fundamentales para los requeridos
cambios de cultura organizacional, para todos los programas de desarrollo y
todas las acciones que emprendan, en el cumplimiento de sus funciones de
investigación, docencia y extensión” (p. 30).
De igual forma, se plantea en este documento, el cuestionamiento de la
calidad de las instituciones universitarias tanto oficiales como privadas,
asociada a la falta del establecimiento de estándares de calidad, por lo que se
plantea como una política para mejorar la calidad académica de las
instituciones, “impulsar un proceso de reflexión orientado al logro de una organización
académico-administrativa mas flexible y sobre todo mas amplia, que promueva
tanto la creación y fortalecimiento de espacios de docencia e investigación de
carácter transdiciplinario, como la real integración de las funciones de
docencia, investigación y extensión” (ob. cit. p.47).
En cuanto a la calidad universitaria, conviene destacar las
apreciaciones de la UNELLEZ al afirmar que “la calidad educativa es, un
concepto que requiere ser desagregado para poder analizar sus componentes y
luego actuar sobre los mismos: el currículo, los métodos de enseñanza, los
medios, la formación de profesores, el ambiente pedagógico, la investigación
educativa…”
Asimismo, Conviene tener presente que El Documento de
Políticas de la UNESCO (1997) al referirse a la calidad universitaria
expone que esta “abarca todas sus funciones y actividades principales: calidad
de la enseñanza, de formación e investigación, lo que significa calidad de su
personal docente y de los programas y calidad de aprendizaje como corolario de la
enseñanza y la investigación…”
El fortalecimiento e integración de las funciones de docencia,
investigación y extensión solo es posible si se aprovecha al máximo el talento
y los conocimientos disponibles en la organización, a estos fines, la
eficacia y la calidad deberán ser producto de estrategias internas de gestión
de competencias que fomenten además un aprendizaje organizacional continuo.
En consideración al contexto
anteriormente expuesto y en atención a la línea de investigación de la
Universidad Yacambú “El Liderazgo Gerencial para el Cambio Organizacional en
Venezuela”; se hace referencia a la gestión del recurso humano en las
organizaciones públicas de educación técnica superior de Venezuela,
específicamente el caso del Instituto
Universitario de Tecnología del Estado Portuguesa (IUTEP), el cual,
respecto a la gestión del recurso humano docente, debe regirse por
normativas y lineamientos emanados del Ministerio se Educación Superior para la
conducción del mismo.
La gerencia de los Institutos
y colegios universitarios se lleva acabo en la actualidad por una comisión
designada por el Ministerio de Educación Superior denominada Comisión de
Modernización y Transformación. La designación de los docentes para dichos
cargos no cumple a cabalidad con el perfil establecido en el Reglamento de
institutos y Colegios universitarios Capitulo IV, articulo 20.
La Comisión de Modernización
y Transformación tiene entre otras, la función de realizar:” …la reorganización
académica con fundamento en el análisis de curricula, de la carga académica
disponible y de los meritos de los miembros del personal docente y de
investigación y elevarlo al Viceministerio de Políticas Académicas.”
(Resolución 1.326, 26 de febrero de 2004). La planificación académica y del
recurso humano es responsabilidad de la Subdirección Académica. Los insumos en
cuanto a la requerimientos de personal son suministrados por los gerentes de
las diferentes unidades académicas identificadas como: Tecnología
Administrativa, (la cual integra tres especialidades; Administración de
Empresas, Mercadotecnia y Administración Tributaria), Tecnología Agropecuaria,
(con sus especialidades; Producción Animal, Producción Vegetal, Agroindustria y
Agroforestal), Informática y la Unidad de formación General y Básica.
Según Decreto 1575 relativo
al Reglamento del Personal Docente y de Investigación de los Institutos y
Colegios Universitarios (RDIICU) la administración del personal docente
se estructura sobre la base de méritos, mediante el establecimiento de normas y
procedimientos relativos al ingreso, ascenso, remuneración, perfeccionamiento,
vacaciones, licencias y otras situaciones jurídicas y administrativas de dicho
personal (Art.1). Asimismo, queda establecido en el Artículo 5 del citado
reglamento, que los miembros del personal docente y de investigación de los
institutos y colegios universitarios, se clasifican en: ordinarios, especiales,
honorarios, jubilados y pensionados.
No obstante, desde el año 1998 no se realiza
concurso de Oposición. Las necesidades de servicio son cubiertas por personal
contratado (Especial según RDIICU) y, para tal efecto, desde el año 2002 no se
realiza concurso de credenciales. El ingreso de estos profesionales es potestad
de la subdirección académica desconociéndose los criterios aplicados para su
ingreso. En este orden, se desconoce si la selección corresponde al
perfil académico requerido en virtud de que no se cumple la revisión formal de
documentación y recaudos.
El Artículo 15 del citado
reglamento, expone “los miembros del personal docente y de investigación que
ejerzan funciones de planificación, organización, administración, coordinación,
control y evaluación, y otras tareas administrativas en los institutos y
colegios universitarios se incluyen en la categoría del personal ordinario, a
dedicación exclusiva”, Al respecto, se observa en el Instituto Tecnológico del
estado Portuguesa el ejercicio de cargos administrativos por personal contratado
a tiempo completo.
Por otro lado, se observa que
existen docentes con postgrado en diferentes niveles (maestría y doctorado) con
dedicación exclusiva y tiempo completo, que solamente se desempeñan en
actividades académicas debido a que no son asignados por los directivos
para trabajar en comisión alguna o para el cumplimiento de actividades de
investigación y extensión. Sin embargo, se observa la sobrecarga de
trabajo administrativo asignado a los docentes contratados con dedicación a
medio tiempo. La misma es evidente en el número de Trabajos de Grado y Tutorías
de Pasantías los cuales exceden la capacidad de los docentes con relación al
número de horas administrativas que poseen en razón de su dedicación.
Esta situación es contradictoria con lo expuesto en el Artículo 68 del
RDIICU el cual declara que “el Director del instituto o colegio distribuirá el
número de horas de los profesores de acuerdo a las necesidades de la
institución, referentes al mejoramiento profesional, la investigación, las actividades
complementarias y la cooperación interinstitucional”.
En el Artículo 91 del RDIICU
se hace referencia a la organización por parte de los Directivos de estudios de
perfeccionamiento permanente de su personal, sin embargo, no existen programas
de desarrollo profesional o de perfeccionamiento; escasamente, se dictan
uno a dos talleres o cursos anuales para unos pocos docentes.
No se observa la aplicación
de procesos de inducción planificados, tan necesarios en el proceso de
integración a la cultura organizacional. La inducción proporciona seguridad,
información fomenta el sentido de pertenencia e identidad con la
organización. En el IUTEP que una vez que el docente contratado comienza
a prestar sus servcios debe cumplir funciones de docencia de inmediato.
No existen criterios formales
para la selección de docentes que sean asignados para actividades
de extensión e investigación, por lo que existe la posibilidad, si se
desconocen sus competencias (concebidas como conocimiento, aptitudes, actitudes,
rasgos de la personalidad), de que el desempeño y la productividad
no queden garantizados, tampoco el máximo aprovechamiento del potencial
de cada docente.
La evaluación del
desempeño del personal sólo se realiza en los casos de los docentes que aspiran
ser ascendidos, la misma es realizada por la Comisión de Clasificación en el
lapso establecido para el ascenso a la categoría inmediata superior como
parte de los requisitos exigidos en el Articulo 93 del RDIICU, mas no como un
proceso que permita controlar las actividades de las personas y verificar
resultados.
Si se toma en consideración
que, dentro de la misión institucional está el convertirse en “Una comunidad
universitaria a tono con las exigencias de la sociedad del conocimiento con una
cultura de autonomía y responsabilidad en la rendición de eventos en constante
transformación con propuesta de cambio que oferte educación permanente y
actualizada, mediante la pertinencia y la calidad de sus funciones de gerencia,
investigación, extensión, producción y postgrado como respuesta a las
necesidades del entorno y las posibilidades de autofinanciamiento”, se hace
necesario introducir nuevos elementos de que conduzcan a una conceptualización
actualizada del recurso humano como el principal activo de esta organización.
Como una alternativa para
lograr esta misión, esta investigación se propone generar un modelo de gestión
del talento que plantee la gestión del recurso humano
en este tipo de organizaciones en atención a las competencias, no solamente las
competencias cognoscitivas y técnicas, sino también las psicológicas, de las
cuales derivan comportamientos que hacen
posible un desempeño eficaz y fomente un entorno profesional
que favorezca una mejor calidad de vida en el trabajo. Dicho modelo debe
contener perfiles de competencias para el ejercicio no sólo de las funciones de
docencia, investigación y extensión, sino también de las administrativas: planificación,
organización, administración, coordinación, control y evaluación desempeñadas
en la institución por el personal docente.
En atención a este planteamiento, este estudio se plantea las siguientes
interrogantes de investigación:
¿Cuales
son los fundamentos teóricos y epistemológicos que sustentan la gestión del
talento humano basado en las competencias?
¿Cómo está estructurado el sistema de acciones que se
aplican para la gestión del recurso humano docente en el Instituto Universitario de Tecnología del
Estado Portuguesa?
¿Cuál es
la validez de las teorías que se aplican el la gestión del talento humano
docente en el Instituto Universitario de Tecnología del Estado
Portuguesa?
¿Cuáles
serían las dimensiones epistemológicas de un modelo de gestión del talento
humano basado en competencias para el Instituto Universitario de Tecnología
del Estado Portuguesa?
Objetivos
General
Generar
un modelo de gestión del talento humano docente basado en las
competencias para del Instituto Universitario de Tecnología del Estado
Portuguesa.
Específicos
Justificación
En el marco de los acelerados
cambios de la sociedad en todos sus ámbitos y en los que las organizaciones
educativas tienen un rol preponderante por ser formadoras de recurso humano
acorde con las nuevas exigencias, esta investigación se justifica por cuanto:
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