Modelo de Gerencia
Estratégica.
La mejor manera de estudiar
y aplicar el proceso de Gerencia Estratégica consiste en usar uno de sus
modelos. No es ciertamente una formula mágica para el éxito, pero si representa
un enfoque práctico y claro para la evaluación de estrategias en situaciones
reales. En el se presenta una interrelación entre los componentes mas
importantes del proceso.
El modelo o proceso de GE se puede resumir en doce pasos, los cuales pueden
ayudarle a preparar un análisis:
· Establecer los objetivos,
estrategias y la misión actual.
· Realizar investigación
externa a con el objeto de identificar amenazas y oportunidades ambientales.
· Realizar investigación
interna con el objeto de identificar fortalezas y debilidades de la empresa.
· Fijar la misión de la
empresa.
· Llevar a cabo análisis de
formulación de estrategias con el objeto de generar y evaluar alternativas
factibles.
· Fijar objetivos.
· Fijar estrategias.
· Fijar metas.
· Fijar políticas.
· Asignar recursos.
· Analizar bases internas y
externas para estrategias actuales.
· Medir los resultados y
tomar las medidas correctivas del caso.
Formulación de estrategias.
Es el proceso conducente a
la fijación de la misión de la empresa, llevando a cabo una investigación con
el objeto de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas
externas, realizando análisis que comparen factores internos, y externos y
fijando objetivos y estrategias para la industria.
Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas
de una industria, tratando de vencer sus debilidades, sacando provecho de sus
oportunidades externas claras y evitando las amenazas externas. Se requieren,
tres actividades importantes; investigación, análisis y toma de decisiones.
La investigación debe ser interna como externa. Se pueden
desarrollar encuestas y adminístralas para examinar factores internos, tales
como: el estado de ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción, etc.
El análisis requiere en la formulación de una estrategia. Técnicas analíticas
como la matriz de posición, estrategia y evaluación de acción, etc.
En la toma de decisiones es la formulación de estrategias, realizar decisiones
con respecto a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir.
La gerencia estratégica aplicada a las empresas
pequeñas.
La gerencia estratégica es de vital importancia en las empresas grandes, ¿ pero cuál es su importancia en las
empresas pequeñas?. El proceso de gerencia estratégica
se aplica de igual forma tanto a empresas grandes como pequeñas. Desde el
momento de su concepción, toda organización posee una estrategia, aunque ella
tenga origen únicamente en las operaciones cotidianas.
Otros problemas que a menudo se aportan al aplicar los conceptos de gerencia
estratégica a las pequeñas industrias son: falta de capital suficiente para
explotar las oportunidades ambientales y un marco de referencia cognoscitivo
"cotidiano". Las investigaciones recientes sacan en conclusión que:
· El proceso de gerencia estratégica en las empresas pequeñas es más informal
que en las empresas grandes.
· Las empresas pequeñas que realizan planificación estratégica tienen un mejor
desempeño que las que no lo hacen.
Ejecución de estrategias.
Significa la
movilización tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las
estrategias ya formuladas, consiste en: fijación de metas, de políticas y
asignación de recursos. Es el paso más difícil en el proceso de la dirección
estratégica, debido al hecho de que requiere disciplina personal, sacrificio y
concentración.
Es posible que la ejecución de las estrategias gire alrededor de la capacidad
gerencial para motivar a los empleados, y la motivación con frecuencia se
considera más un arte que una ciencia.
Permite que una organización esté en capacidad de influir en su
medio, en vez de reaccionar a él, ejerciendo de este modo algún control sobre
su destino.
· Los conceptos de gerencia estratégica dan una base objetiva para la
asignación de recursos y la reducción de conflictos internos que pudieren
surgir cuando es solamente la subjetividad la base para decisiones importantes.
· Permiten a una organización aprovechar oportunidades claves en el medio
ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las
fortalezas internas y vencer las amenazas externas.
Evaluación de estrategias.
Se debe analizar los
factores internos y externos que representan las bases de sus estrategias
actuales. Las preguntas que se hacen: ¿Siguen siendo fortalezas internas las
fortalezas? ; ¿Siguen siendo debilidades internas todavía debilidades? ; ¿Son
las oportunidades externas todavía oportunidades?
Una industria debe medir el desempeño de la organización. Los estrategas deben
comparar el progreso real con el progreso previamente planificado de la
industria, con respecto al logro de las metas y objetivos previamente
establecidos. En esta evaluación los factores internos como externos sufren cambios.
Para un líder estratégico del siglo XXI es importante conocer -y
preferiblemente dominar- todos y cada uno de los 12 pasos que la gerencia
estratégica sugiere llevar a cabo, para avanzar innovadoramente, a paso firme
-y con su propio estilo- a través del labeerinto empresarial conducente al éxito
pleno y sostenido.
1. Definir los Negocios en los que se está y se
quiere seguir, y en los que no se está y se quiere estar, precisando también en
que negocios no se quiere estar, requiere:
a. Segmentar, entender y describir ingeniosamente:
b. especificar los mejores productos (bienes y/o servicios), para
satisfacer plena y sostenidamente las principales necesidades e inquietudes de
ellos,
c. identificar las tecnologías óptimas, para producirlos y/o
comercializarlos,
d. identificar los insumos óptimos, para producirlos,
e. identificar los canales óptimos para comunicar y comercializar,
y
f. esbozar estrategias de comunicación, distribución, precios, presentación,
servicio al cliente, etc.
2. Definir
3. Efectuar Indagaciones Externas, formulando
hipótesis acerca de los actores relevantes y los escenarios o entornos macro y
micro empresariales en que se desenvolverían las acciones tendientes a alcanzar
la situación deseada, en los negocios de interés.
A partir del impacto de hechos ya acontecidos en la
demanda, la oferta, los precios, los costos y otras variables agregadas del
sector económico de interés, se requiere visualizar el probable impacto de
tendencias predominantes y de nuevos eventos inciertos que pudieran darse,
además de explicitar el impacto -en las mismas variables- de supuestos y
premisas (eventos predeterminados).
El resultado será la identificación perspicaz de Oportunidades y Amenazas
relevantes, para lograr la ambiciosa situación deseada, con una red generadora
de valor que expanda los límites de la firma con proveedores, competidores,
asociados estratégicos, coalicionados, etc.
4. Efectuar Indagaciones Internas: Consiste en
identificar y evaluar los medios o recursos estratégicos claves (activos
estratégicos, procesos medulares y competencias medulares) que se necesitan
versus los que se tienen, para alcanzar lo mucho que se quiere (Metas) frente a
los desafiantes escenarios visualizados (Oportunidades y Amenazas).
La idea es identificar frente a Objetivos y Metas, Oportunidades y Amenazas los
medios o recursos que “se necesitan y no se tienen” como posibles Debilidades,
e identificar los que “se necesitan y se tienen” como posibles Fortalezas,
evidenciando la brecha existente, perspectiva por perspectiva del BSC.
5. Diseñar Estrategias Medulares: consiste en diseñar
cómo lograr con lo poco que tenemos y lo mucho que necesitamos frente a los
desafiantes entornos que se vislumbran lo mucho que queremos, en los negocios
en que nos interesa ganar.
Ello implica tanto revisar y analizar perspicazmente
todos y cada uno de los segmentos estratégicos de negocios de interés (pares
productos / mercados), y para cada uno de ellos-formular o reformular
estrategias genéricas de: abandono, penetración y/o diversificación, liderazgo
por costos y/o diferenciación, innovación en productos, excelencia operacional
o atención personalizada, propósito estratégico, hipercompetencia,
competencia, asociación estratégica, outsourcing y/o insourcing, integración hacia adelante o hacia atrás,
conglomeración, internacionalización, globalización, o innovación radical en la
forma de hacer negocios (cambio no lineal en interfaz con clientes (canales y
soporte, información y perspicacia, dinámica relacional, precios), y beneficios
para clientes (que le agregan valor y satisfacen sus necesidades, inquietudes,
y deseos), estrategia medular (productos/mercados, diferenciación, misión), y
configuración (combinación e interrelación de recursos), recursos estratégicos
(competencias medulares, procesos medulares, activos estratégicos), y límites
de la organización (que hacer y que no hacer), y red de valor (proveedores,
asociados, coalicionados).
Implica también visualizar posibles contra estrategias -ofensivas, defensivas,
disuasivas, cooperativas y/o de abandono- de aquellos a los que afectemos con
nuestras estrategias, diseñar contra-contra estrategias frente a ellas y/o -en
consecuencia- rediseñar nuestras estrategias originales y así sucesivamente.
Todo lo anterior puede llevar a tener que ajustar parcial o radicalmente
Misión
empresarial.
La misión es una declaración de conceptos y actitudes más que de detalles específicos.
Al menos por dos razones importantes, es
generalmente amplia en sus alcances: primero, porque una formulación de misión
de amplio alcance permite el estudio y la generación de una vasta gama de
objetivos y estrategias factibles sin frenar la creatividad gerencial. La especificidad excesiva limita el potencial
de crecimiento de la organización; la segunda, para ser amplia. De este modo es
que reconcilia las diferencias entre los diversos poseedores de intereses en la
empresa.
Las misiones empresariales generalmente se expresan a altos niveles de
abstracción. La vaguedad, no obstante, posee sus virtudes. No es propósito de
las mismas expresar fines concretos, sino proporcionar motivación, dirección
general, imagen, tono y una filosofía que sirva de guía para la empresa. El uso
de muchos detalles podría ser contraproducente y suscitaría la oposición. La
precisión podría afectar la creatividad del proceso de formulación de una
misión o propósito aceptable. Cuando un objetivo se plasma en algo concreto
produce rigidez y resistencia al cambia. La ambigüedad permite que otros
gerentes aporten detalles y que lleguen aun a modificar los parrones generales;
también da lugar a mayor flexibilidad en cuanto a adaptación al
media cambiante y a las operaciones internas, facilitando la ejecución.
Visión empresarial.
INFOGRAFIAS:
2.- http://www.eafit.edu.co/EafitCn/Administracion/Posgrados/GerenciaEstrategicaCostos/Index.htm
3.- http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/56/inngest.htm
PREGUNTAS:
1.- Indique los pasos
que conforman un proceso de Gerencia Estratégica
2.- Señale la
importancia de la ejecución de estrategias
3.- Porque debe
realizarse la evaluación de estrategias
4.- Defina Misión
Empresarial
5.- Defina Visión
Empresarial