Universidad Yacambú

Maestría de Gerencia de las Finanzas y los Negocios

Seminario Trabajo de Grado

Participante: Jairo De La Rotta

TRABAJO 2

Marco teórico

Antecedentes:

Como se recordará, luego del cese de la Política de Sustitución de Importaciones en 1989, se produce un cambio radical, pues la sobre protección del Estado se hace insostenible, debido a la merma de los recursos económicos provenientes de la actividad petrolera. La desregulación de la actividad económica enfrentó a estas empresas a un escenario hostil, caracterizado por altas tasas de inflación e interés, así como también insuficientes fuentes de financiamiento, eliminación de subsidios y exoneraciones. A partir de ese momento la crisis generalizada que vive el país envuelve a las pymes, al punto de configurarse una situación muy peligrosa, donde solo prevalece la intención de salvarse como sea posible. Aunque ello cueste la pérdida o desviación de lo que constituye su misión y visión, sacrificando incluso sus valores. ^[1]

Asimismo un factor muy importante de decaimiento, es la insistencia de muchas pymes de tratar de recibir pleitesía de un estado proteccionista. Si bien es cierto que el estado puede ayudar en parte al mejoramiento en el desempeño de estas empresas, no debe recaer bajo su total responsabilidad. Independizarse de la idea de que ‘Papá Estado me puede salvar si caigo en crisis o ante cualquier eventualidad para la cual no esté preparada’, y en cambio tratar de preocuparse más por su solidez propia e incremento de calidad y productividad en todo el territorio nacional, ayudará a crear una economía verdaderamente en ascenso y no ficticia. ^[4]

En este contexto las PyMEs se presentan como organizaciones de supervivencia que tienen por objeto adaptarse al proyecto del Estado venezolano. Esto hace que sean empresas circunstanciales, cuyo horizonte de vida es muy corto. ^[1]

Se pueden entonces enumerar algunas de las debilidades en las pymes ^[4]:

En el Recurso humano:

En la actualidad, ante la dificultad de obtener empleo, las empresas mantienen una política en la cual los trabajadores deben cumplir las ordenes porque en definitiva hay muchas personas desempleadas que podrían ocupar su lugar, esto conlleva a que los trabajadores realicen sus actividades sin un sentido de pertenencia con la organización y solo se limitan a realizar sus funciones, en virtud de que esperan que en cualquier momento puedan ser despedidos, no existe un paquete de incentivos y por ende hay carencia de motivación al trabajo y a la labor que realizan en beneficio de todos y de la comunidad.
la falta de formación de personal que pueda cumplir las exigencias actuales de un mercado global altamente competitivo, acarreando falta de cultura de calidad y ambientes pocos productivos en las empresas. Esta falta de formación incluye a los gerentes actuales, quienes lamentablemente no se preparan para adquirir la madurez, experiencia y fortaleza de conocimientos que la situación actual exige. Aunado a esto está la poca capacidad que tienen la mayoría de las pequeñas y medianas industrias de adquirir tecnología de avanzada, bien sea por lo elevado de los costos o por falta de visión de los gerentes o quienes tienen a su cargo el desarrollo de la empresa.

En menor proporción el nepotismo también ha contribuido con el incremento de la debilidad en algunas pymes. Dar preferencia o colocar en puestos claves a familiares por el sólo hecho de serlo, deja de lado sus verdaderas capacidades y niveles de idoneidad, llevando a la desmotivación del resto del personal, así como también a una caída en sus niveles de rendimiento, lo cual contribuye a una baja productividad y calidad de la producción.

Una de las principales características de las Pymes venezolanas es la carencia de la planificación y gerencia de su recurso humano, trayendo como consecuencia una ineficiente comunicación interpersonal, una carencia de delimitación de puestos de trabajo así como una escasa orientación al personal

Ausencia de liderazgo efectivo capaz de fomentar el trabajo en equipo, el individualismo se hace presente en la empresa de hoy, logrando que el recurso humano trabaje para el jefe y no como equipo en función de la misión y visión de la empresa.

En las pequeñas empresas, particularmente la familiar, se desarrollan relaciones personales bastante estrechas y cordiales entre los dueños-gerentes y los trabajadores, pero las mismas no se aprovechan para llevar a cabo planes de carrera para el personal. La ampliación de los conocimientos de los operarios en técnicas de control de calidad, mantenimiento, seguridad industrial y otras, además de especializar y alargar la carrera del trabajador; le permite a la pyme, contar con una fuerza adiestrada y motivada que contribuye a reducir la rotación de personal y aumentar la flexibilidad ayudando a potenciar la competitividad de la empresa.
Otras de las dificultades que presenta la pyme con respecto a su capital humano, es el de diseñar sus propios sistemas de incentivos, muchas veces el desarrollo del mismo se debe a la ausencia de información pertinente y veraz sobre la productividad laboral y demás aspectos relacionados con los recurso humanos de su la compañía. Una de las posibles soluciones a esta dificultad es el de invertir en sistemas de programas de informática que faciliten el procesamiento de estos datos.
Ausencia de un liderazgo transformador, conciente del rol que la calidad y la productividad juegan hoy en día en el mundo globalizado. Esto ha impedido que ocurran las reformas necesarias en cuanto a cultura y comportamiento organizacional orientadas a la mejora continua y a la búsqueda de oportunidades en el entorno a través de una planificación estratégica y una táctica efectiva.
existe un bajo nivel de formación de sus equipos directivos e insuficiencias gerenciales, organizativas y técnicas. La deficiente capacitación del personal debilita las funciones gerenciales y supervisoras, en muchos casos los conocimientos son empíricos o aprendidos por tradición familiar lo que representa un estancamiento y poco aprovechamiento del potencial de los trabajadores de la industria.
La resistencia al cambio, mucha de las pymes aquí en Venezuela están catalogadas dentro de empresas familiares en donde se encuentra un alto grado de aplicabilidad a la resistencia al cambio tanto de los empleados como de los propietarios y/o directivos, quienes creen que subido al podio por sus anteriores triunfes creen que los logros del pasado servirán eternamente para conservar su cuota de mercado y satisfacer plenamente a los clientes y consumidores de manera eficaz en estos casos yo sugiero que los propietarios de las pymes primero deberían concientizarse en la gestión del cambio que actualmente estamos sufriendo para luego enfocarse , en la capacitación y creación de una cultura de calidad a todos sus empleados.
Excesiva centralización en la toma de decisiones, en este caso los propietarios se convierten por falta de delegación y ante los tiempos que tarda en adoptar decisiones criticas en un verdadero "cuello botella" para la empresa, esta conducta además desmotiva al personal, sugiriendo que estas personas deberán entender la importancia de delegar y dejar que los empleados tomen decisiones inmediatas del día a día que contribuyan al logro eficaz de sus objetivos.
Es por esto que hoy en día las pymes venezolanas deberían tomar acciones inmediatas y afrontar los crecientes cambios que estamos viviendo.
Predominio de la gerencia tradicional, con poca orientación hacia la calidad, donde en muchos casos el objetivo es producir, sin importar la calidad del proceso y del producto. En este sentido fallan dentro de la organización los principios para implantar un proyecto de ética empresarial, resumidos en el principio de la cascada: "el cambio debe arrancar desde la punta más alta"(3); exigiéndose lo que no se cumple por parte de la dirección, que debería ser la más comprometida con la mejora continua.
Falta de valores institucionales: filosofía, principios y normas enfocados hacia la calidad, que le den credibilidad en el entorno social; en muchas organizaciones estos existen, pero no se ponen en práctica o no son bien conocidos por todos los miembros de la misma, por lo cual no se sienten identificados con la cultura empresarial.
Falta del nivel de valoración del recurso humano, que es el capital más valioso de la pyme: se destinan pocos recursos financieros a su capacitación, no se da respuestas a sus necesidades de seguridad social, no se evalúan los riesgos psicosociales de los trabajadores, por lo que muchos de ellos tienen calidad de vida deficiente (incluye no solo el aspecto económico, sino el recreativo por la presencia de agentes estresadores laborales, entre otros).
Deficiencia en los procesos de selección y adiestramiento, la carga de trabajo, los incentivos y la administración salarial, siendo estas herramientas las que permiten la eficiencia de la administración de personal, por ejemplo: Una correcta descripción y análisis de cargos dan como resultado la simplificación y cumplimiento de las tareas.
Inexistencia de políticas de incentivo dentro de las organizaciones que motiven a los trabajadores que laboran directamente en el área de producción a participar con sus ideas de mejora dentro de estas áreas, desaprovechándose la experiencia y conocimiento del proceso que tiene este personal.
En muchas empresas de este tipo ante la necesidad de disminuir los costos se recurre inmediatamente a la reducción de personal, sin analizar otras opciones, esto genera en algunos casos que no se logre cumplir con los objetivos en cuanto a productividad, por una redistribución de las labores que puede llegar a ser excesiva para un trabajador, disminuyendo su rendimiento al ser recargado de trabajo.
Falta de trabajo en grupo, existiendo en muchos casos competencia entre los departamentos y los individuos, en vez de colaboración para el logro de los objetivos comunes.

En el Recurso tecnológico:

Recurso Instalado (Máquinas): La manera rudimentaria e instalación de maquinaria antigua, conforma una de las desventajas más impactante en la calidad y productividad, ya que impacta en el desenvolvimiento eficaz de las actividades, visto en los problemas de mantenimiento (ajuste de máquinas), demoras injustificadas por paradas consecuente de la maquinaria, ausencia de dispositivos que permitan identificar errores puntuales en el producto, he aquí la importancia del desarrollo de planes tecnológicos y la utilización de dispositivos a prueba de error, de manera tal que se garantice la consecución normal de la tarea durante los turnos de trabajo.
Las organizaciones utilizan los mismos métodos, técnicas y tecnologías que fueron efectivos desde su inicio sin adecuarlos a las exigencias actuales.
Las empresas muchas veces ofrecen productos o servicios de calidad en cuanto a la demanda satisfecha del mercado, sin embargo, no son productivas ya que los tiempos de entrega a los consumidores no están adecuados a la demanda de sus clientes, la causa principal de esta afirmación radica en la ausencia de tecnología adecuada para la elaboración rápida y eficaz de los productos o servicios.

En el Recurso Financiero:

Excesiva cantidad de exigencias impuestas por el mercado de crédito o banca especulativa para la obtención de créditos, con la consecuente reducción de actividades de innumerables empresas de este tipo. A pesar del reciente esfuerzo que hacen corporaciones como la Corporación Venezolana de Guayana, por incorporar contenido nacional a proyectos que se desarrollen, dando valor agregado a los productos de las pequeñas y medianas industrias e incentivando su desarrollo endógeno, todavía es bien sabido por todos lo difícil que resulta la obtención de créditos y financiamientos por parte de los bancos. Debe acelerarse el apoyo de los mismos al respecto, modificando sus leyes de manera que se flexibilicen algunos de sus artículos para que permitan operar sin problemas e incrementar la creación de Sociedades de Garantía Recíproca.
Se minimizan los costos a fin de obtener mayor rentabilidad sin considerar los niveles de calidad y la satisfacción del cliente, quienes en definitiva son quienes demanda y juzgan el producto o servicio, valiéndose en ocasiones con el conformismo del consumidor sobretodo en aquellas organizaciones que mantienen un permanente y alto posicionamiento en el mercado
La empresa de hoy trabaja aceleradamente con miras a obtener utilidad en el menor tiempo posible, por eso plantea sus estrategias de manera improvisada, en muchos casos y en función de metas a corto plazo lo cual permite discontinuidad en los procesos y un manejo poco efectivo en cuanto a la trayectoria de la organización y su constancia con el propósito que la sustenta. Todo ello en un desmesurado afán por obtener ganancias, lo cual permite mayor fluctuación entre sus niveles de productividad.
A pesar de la extraordinaria dosis de espíritu emprendedor que se necesita para asumir los riegos de la actividad propia de la innovación indiscutiblemente se necesita financiamiento para llevarlas a cabo. En el caso de la Pyme, las posibilidades de impulsar la innovación a partir de reinversion de las utilidades operativas son reducidas, ya que de existir estas, se asignan prioritariamente a la inversión en capital de trabajo, inventarios, mantenimiento y otras áreas, cuando no son destinadas a repartir dividendos.
La administración, y en particular la contabilidad de costos, en una Pyme es otra de las áreas que recibe un tratamiento muy restringido por parte de los dueños-gerentes. Algunas empresas contratan los servicios de contabilidad con la concepción de que se trata de un requisito para fines tributarios y legales. El atraso y desconocimiento de las estructuras de costos de producción, es una de las razones por las cuales no pueden negociar adecuadamente cuando están insertadas en una cadena de producción como proveedores de clientes que generalmente disponen de sofisticados sistemas de costos. Esta debilidad también la observamos cuando las empresas pequeñas trabajan con una amplia gama de productos y/o clientes y no disponen de un adecuado sistema de costos para la fijación de los precios. Con respecto a esta debilidad las Pymes deberían de emplear una metodología más adecuada a la práctica de la empresa y no debería delegar las tareas relativas al tema de los costos en una contabilidad externa si no contratar personal calificado dentro de la empresa para que establezca un sistema de costos dentro de la misma.
Reconocida la alta tasa de mortalidad de las innovaciones en las Pymes, en el hecho de que pocas llegan a materializarse en productos comercializables y rentables para las empresas, en algunos países, principalmente en los europeos, los gobiernos nacionales y locales dedican recursos a financiar capital de riesgo, prácticamente sin esperar mayores porcentajes de recuperación de los prestamos, por eso a veces lo denominan prestamos a fondo perdido. En estos casos, el objetivo consiste más bien en crear oportunidades de emprender aventuras empresariales para que en obtener una rentabilidad estrictamente económica.
Dadas las dificultades económicas y las restricciones cambiarias que enfrentan las empresas en Venezuela, el lograr mejoras en las tecnologías de sus procesos se convierte en un logro muy difícil de alcanzar, lo que las deja en desventaja frente a sus competidores, quienes al contar con tecnologías más avanzadas pueden tener precios unitarios más bajos y mejores tiempos de entrega.
La falta de dinero o de capital, es fundamental contar con la suficiente cantidad de fondos que ayuden a alcanzar el logro del desarrollo de las operaciones básicas que la actividad requiera y le permitan invertir en lo que el cliente y el mercado demanden, sugiriendo que las pymes deben tomar acciones de invertir en el desarrollo de sistemas de calidad captando fondos ya sea a través de la sociedad con otras personas (jurídicas o naturales) o de la solicitud de prestamos, entre otros.
El problema financiero, falta de recursos económicos que permita no solo la adquisición de tecnología actualizada (la cual es costosa), sino su implantación exitosa; requiriendo esto adicionalmente un asesoramiento, que sirva de soporte. En este sentido, existe fallas en las políticas gubernamentales, ya que falta dirigir el apoyo, a través de programas de crédito orientados a acompañar a la empresa hasta la última fase de la implantación de los recursos tecnológicos.
La falta de los gobiernos en lograr una estabilidad macroeconómica que permitan establecer con claridad y permanencia de las reglas de juego se traduce en una alta inflación y un ambiente declive a la competencia y la inversión en capital humano y de servicios.
La incertidumbre existente en el país, las regulaciones y medidas impositivas del gobierno y la devaluación, constituyen un panorama que genera desaliento, ya que no promueve la producción nacional y mucho menos la exportación, dificultando las relaciones comerciales internacionales.
Dificultad para hacer frente a las formalidades administrativas y fiscales, a las trabas aduaneras, lo cual les resulta complicado, ya que estos elementos legales están en constante cambio.

En el Sistema de calidad:

La mayoría de las Pymes en el país no cuenta con un Sistema de Gestión de la Calidad, como los que se implementan mediante las normas ISO, que garantice la búsqueda de la mejora continua de los procesos y una orientación hacia la identificación y satisfacción de los requerimientos de los clientes. En un mundo globalizado como en el que vivimos esto contribuye a que dichas empresas pierdan oportunidades de acceder a mercados internacionales y aún nacionales ya que no generan confianza en sus potenciales clientes al no poseer estándares de Calidad.
La falta de experiencia y conocimiento del funcionamiento de los sistemas de calidad, ya que carecer de experiencia constituye en si la base fundamental de todas las demás causas que llevan al fracaso, yo sugiero que es necesario hacer mucho hincapié al conocimiento, a que se debe contar con experiencia , no solo en el ramo en particular al cual se dediquen las pymes, sino también en materia de negocios y de las necesidades y expectativas que podrían tener sus clientes en particular y de esa manera tomar acciones en pro de la satisfacción de las partes interesadas y de los clientes.
En cuanto a filosofías de calidad, no se cuenta con una gestión de calidad que represente una ventaja competitiva ante sus adversarios. La implementación de sistemas de gestión que favorezcan al desarrollo productivo son muy costosos y carecen de capital propio para llevarlo a cabo y las posibilidades de crédito o préstamo a terceros no son viables por falta de garantías, es por ello que la implementación de sistema o herramientas de calidad como ISO, Lean Manufacturing, TPM, CEP, entre otros no son una opción para estas empresas (Edith V. Hoffmann).
La incidencia de variables del contexto global, hace que el mercado de los productos no sea sólo el interno, sino que sea mundial, lo cual aumenta la exigencia en lo que respecta a la calidad de los productos y del sistema, reclamando en muchos casos estar al día en materia de certificaciones y normalización de calidad (ISO), existiendo aún vacíos en estos aspectos, ya que muchas empresas en el país no han implantado un Sistema de Gestión de Calidad y en otros casos, estos sistemas tienen fallas en su mantenimiento.
Las relaciones con el proveedor son a corto plazo y están dirigidas a los costos, en vez de orientarse hacia la calidad, la cual se sacrifica en muchos casos en función de los costos, dificultando el control de los diseños del producto, por la variabilidad que introduce la materia prima.
No brindar a los consumidores lo que ellos deseen, requieran o necesiten, es decir, no ofrecer productos y servicios a un mayor nivel de calidad con el mejor precio posible. Lo que hemos visto en estos últimos años respecto a la mayoría de los productos es, en vez de una mejor calidad a un precio justo, un aumento excesivo de precio por una calidad constantemente en deterioro. Y es que ante la inmensa competitividad de las empresas más fuertes con su introducción al mercado de productos de igual o mejor calidad a un costo más bajo, sin duda que atraerá a todos aquellos que se acostumbraron a otras marcas pero que ahora, motivados por la inflación, el alto costo de la vida, el aumento de la disminución en los ingresos familiares, se verá atraído indudablemente. Esta ausencia significativa por parte de las gerencias en inculcar la importancia del logro de la calidad total, de su filosofía, aplicabilidad en pro de desarrollarse de acuerdo a las exigencias de los actuales escenarios en donde los consumidores demandan de una buena calidad de los productos que se le ofrecen, harán que una empresa grande que no cumpla con esto ‘sufra’, pero no cabe duda que aquellas empresas con una capacidad económica menor, no integradas al proceso de cambio y a la competitividad actual a nivel mundial, le afectará enormemente y en mayor proporción
Falta de visualización y tenencia de clientes con problemas o necesidades no resueltas. Las constantes quejas de los clientes no atendidas en un lapso de tiempo considerado ‘prudente’ por el mismo incrementan su decepción en cuanto el servicio que están recibiendo. No poseer un sistema que le permita a las pymes prever las futuras necesidades que pueda tener el consumidor, un sistema que brinde soluciones a los posibles problemas que pueden presentar, termina en el hecho de una disminución de la demanda de su producto o servicio.
Ausencia de la Filosofía de Calidad: El venezolano no posee una cultura de calidad, trabaja bajo patrones mentales de producir un bien o un servicio para cumplir con una tarea determinada, que permita obtener el intercambio (unidades monetarias) para sobrevivir, es por ello la vital importancia de construir una filosofía de calidad en todas las etapas del proceso de la empresa, esquematizadas bajo entrenamientos que incentiven el cambio de cultura personal y organizacional, donde el principal enfoque sea el pago por la realización de un producto de calidad.
Temor Durante el Resultado de la Inspección: El enfoque hacia la productividad ha generado un alto impacto en los trabajadores, el temor de no cumplir con la meta de producción genera que el operador (controles de inspección) amplíen criterios y permitan el despacho de productos con menor calidad, es necesario dar a conocer que el principal criterio es vender productos con calidad, para ello la alta gerencia debe priorizar la calidad y generar una visión de control estricto del producto, entregar la cantidad de producto estimada. Pero con la prioridad de cumplir con estándares de calidad establecidos por nuestros clientes.
Sistemas de Calidad Certificados: Es importante destacar que para los micros empresarios el tener que adoptar un sistema de calidad basado en una certificación, por ejemplo ISO 9000 significa tener que desarrollar y asentar un conjunto complejo de procedimientos que paralizara la forma ágil y flexible de operar, en este punto es necesario considerar que la micro empresa en su mayoría no cuenta con un gerente de calidad a tiempo completo, más bien el gerente general se desempeña en varias actividades dentro de la administración de la empresa y el resto de los trabajadores lo hacen también por lo que las responsabilidades se tornan complicadas, por otra parte es significativo señalar que por lo general en las pequeñas empresas el adoptar un sistema de gestión calidad no se trata de adaptar la documentación existente, sino más bien de recopilar todas las características de calidad con la que se opera por naturaleza. El cambio de cultura en los empleados es otro de los puntos importante al momento de implementar una metodología para la consecución del sistema de gestión de calidad, ya que es vital pensar en trabajar constantemente buscando la mejora continua de los procesos; además de documentar lo que se hace, como se hace, donde se hace y quien lo hace. Es por ello la importancia de que la gerencia se mantenga informada de los beneficios que puede generar a la empresa la adopción de sistemas de calidad certificados; el cambio de paradigma es el principal reto, dejar de ver a la empresa como un negocio familiar y propiciar el crecimiento con ideas vanguardistas como las que se resumen en las certificaciones ISO.
Estandarización y División de Tareas: Las estandarización de cada actividad y la división de tareas, permite reducir la variabilidad de calidad en el producto, así como también el aumento de la producción. La pequeña y mediana empresa venezolana está acostumbrada a desempeñar labores bajo patrones basados en la experiencia o costumbrismo "cada operario trabaja del modo que considere factible", aunado a ello esta el descontrol en las actividades que desempeñan, ya que son reubicados de acuerdo a las necesidades del día a día ocasionando un impacto negativo en la productividad y calidad. Por ello se considera la importancia de la realización de estudios de métodos y tiempo, que permitan la uniformidad en el trabajo desempeñado entre un operario y otro operario.

En el Sistema de productividad:

La Ausencia de criterios racionales para determinar cuando y según que especificaciones se emiten las órdenes de producción conduce a interrupciones, en la ejecución de algunas de las actividades productivas correspondientes, que han podido ser evitadas. La importancia de la programación y el control adecuado de la producción no ha sido debidamente ponderado en las empresas manufactureras pequeñas, delegándose a veces la función en personas, que no tienen la suficiente autoridad dentro de la empresa para armonizar las exigencias de la demanda con las limitaciones de la oferta, o bien no tienen la preparación adecuada para ejercer la función con la visión de conjunto que ella exige. (Ida Álvarez Mora)
En éstas empresas existe una marcada indolencia hacia la generación de desperdicio, entendido como todo aquello que no agrega valor al producto o servicio (tiempos de ocio, retrabajos, material fuera de especificaciones, pérdidas, etc.), lo que ocasiona un incremento en los costos de producción, al tener que utilizar una mayor cantidad de recursos para obtener resultados iguales o inferiores a los de la competencia; esto las lleva a tener precios menos competitivos en los mercados.
No existe integración y una comunicación efectiva entre las funciones de producción y mercadeo, así como entre ésta última y el cliente, esto hace que muchas veces se empleen recursos en el proceso en productos que no son requeridos por los clientes o genera reclamos por parte de estos.
Debilidades en cuanto a la productividad: La ausencia de políticas de mejora continua, ya que creen que con los éxitos y logros del pasado pueden seguir obteniendo resultados positivos en el presente y en el futuro ese es uno de los mas graves errores, ya que tanto los productos y servicios, como los procesos para su generación deben ser mejorados de manera continua, sobre todo en estos momentos de mercados globalizados.
La pequeña y mediana empresa esta enfocada a evaluar su rendimiento en unidades producidas por horas trabajadas, mientras más se produce mayor es la rentabilidad de nuestra empresa, enfoque el cual afecta la calidad del producto, ya que en muchas ocasiones se negocia rangos de tolerancias, o se acepta la comercialización del producto con una calidad muy baja, para cumplir con metas de producción o despachos; en este dirección se aprecia la ausencia de un liderazgo enfocado hacia la calidad; es por ello que es necesario impartir y desarrollar el liderazgo en el departamento de calidad , viéndolo más que un ente de servicio interno; promulgando al departamento cómo la fortaleza para el desarrollo de nuevos mercados que permitan aumentar la rentabilidad del negocio.

En el Sistema de mercadeo:

La función de las actividades de mercado que van desde la investigación de mercados, la administración de ventas, la publicidad y la distribución, hasta el servicio postventa; es inusual la existencia dentro de la pyme de unidades organizativas dedicadas a dichas actividades. La debilidad en el mercadeo de las empresas pequeñas influye mucho a la hora de enfrentar la competencia global.
La estrechez de los recursos financieros de las Pymes impide que estas puedan asignar parte de estos para desarrollar todas las actividades propias del área de mercadeo, pero ello no excluye que no pueda conjugar esfuerzos con otras empresas de la cadena en la cual esta insertada o del sector que opera para producir las colaboraciones y alianzas estratégicas pertinentes. Tal asociación competitiva podría ser muy beneficiosa para los gremios de la Pyme.
El mercado se torna cada vez más cambiante, a medida que existe más información, el cliente se vuelve más exigente, varían sus hábitos de compra, sus preferencias, etc. Esto requiere de la pymes un mayor conocimiento del mercado, lo cual a veces falla, ocasionando una discrepancia entre lo producido y lo que el cliente demanda. En muchos casos, existen deficiencias en el diseño de los productos, por una pobre actividad de investigación y desarrollo, falta de capacitación del personal en la aplicación de las metodologías existentes, entre otras causas.
Existe una falta de responsabilidad social empresarial, al no evaluar ni controlar la influencia de los productos no deseados, generados por sus procesos productivos, en la calidad ambiental y el impacto en las comunidades vecinas; existiendo múltiples ejemplos de la contaminación producida en el aire, agua, por el ruido, contaminación visual, sin que estos sean motivos de estudio o se contemplen proyectos de mejora para disminuirlos o eliminarlos.
Creer que se puede competir en un mundo donde cada vez más caen las barreras comerciales, sin atenerse a las reglas de la competitividad. Con la globalización son cada vez más fáciles las comunicaciones y el transporte a nivel mundial, lo que hace que las pymes se enfrenten a competidores internacionales de igual o mayor magnitud. Al no disponer éstas de mayor holgura para dedicarle esfuerzos a la formación de sus recursos humanos y crear estrategias sólidas para evitar la falta de recursos, caen en clara desventaja competitiva.
Enfoque Postventa: El mercadeo del producto esta enfocado solo a la preventa, donde la principal función es convencer al cliente que adquiera nuestro producto. Se trabaja con la misión de vender un producto sin importar el desenvolvimiento de este durante su vida útil; la postventa se observa en algunos casos cuando la empresa da una margen de garantía, pero aún así no se le ha dado el enfoque al compromiso del desenvolvimiento del producto durante la estadía con el cliente, el no adquirir esta responsabilidad hace más flexible el compromiso de lo que se vende. Por ello es necesario impartir una cultura como proveedor y cliente más exigente, donde se demande la compra y venta del producto y del servicio durante el uso de su vida útil

La OIT comenta que para poder subsistir y desarrollarse, las empresas en el mundo entero, e igualmente las de los países latinoamericanos y con mayor énfasis las PyMes, deben ser capaces de enfrentar la competencia de un mercado globalizado, lo cual hace indispensable establecer políticas, diseñar estrategias y crear mecanismos que les permitan un acceso efectivo y eficiente a programas e instrumentos que posibiliten mejorar su productividad y ser más competitivas. De lo contrario, jamás van a alcanzar un nivel de operaciones y de eficiencia que les permita constituirse en una alternativa significativa de aporte al PIB regional y a la creación de trabajo decente. [2]

Lo cierto, que las Pymes venezolanas requiere con urgencia una reestructuración en la operatividad de sus funciones, en donde se debe contar con una gerencia actualizada en los conocimientos del presente, en todo aquello que los tópicos modernos de la gerencia proporcionan para logra una posición acorde a los requerimientos que los escenarios actuales exigen. [2]

Es necesario una revisión exhaustiva del alcance, repercusiones, ventajas, de los recursos que la componen y emprender planes que conlleven a usarlos adecuadamente a fin de ser competitivos. [2]

La OIT nos agrega, que los aumentos de productividad constituyen la condición necesaria para lograr tasas más elevadas de competitividad y crecimiento. Los aumentos de productividad reflejan la capacidad de absorber tecnologías, desarrollar nuevos productos y ajustar continuamente los patrones de una organización. Al mismo tiempo, el incremento de la competitividad empresarial supone tener en cuenta una serie de parámetros que van desde las mejoras en la calidad, en la productividad, en la inserción internacional, hasta las de las condiciones de trabajo y la optimización de los recursos. [2]

Se nos indica, que en la mayoría de las PyMEs aspectos como la calidad, la productividad, la comercialización internacional o las condiciones de trabajo están por debajo de los estándares deseados debido, en la mayoría de los casos, a que las propuestas para la mejora de esos elementos suponen inversiones de recursos (tiempo, personas, dinero) que las PyMEs difícilmente pueden asumir. [2]

Consideramos en el análisis de este tópico tomar en cuenta lo que nos lega David Camargo Hernández, cuando nos hace hincapié en que recordemos, que la productividad no debe confundirse con intensidad del trabajo, porque, si bien la mano de obra refleja los resultados positivos del trabajo, su intensidad se traduce en exceso de esfuerzo y no es otra cosa que incremento de trabajo. [2]

La esencia para mejorar la productividad no es el trabajo duro sino inteligente. Si la productividad es asociada con el mayor o menor esfuerzo del trabajador, se presta a equívocos porque se asocia con mayor trabajo. [2]

Consideramos que ya es necesario que la gerencia de la pyme venezolana se identifiqué más con la relevancia, alcance y repercusiones de la calidad y productividad y tome muy en cuenta, que debe cambiar su visión errada que tiene de la calidad y productividad, preocuparse seriamente en que el departamento de producción, de mercadeo específicamente, se involucren en el rol moderno de la cultura de la calidad. Es necesario que ambas funciones se integren, que sepan como interpretar los requerimientos que los usuarios, consumidores requieren, a fin de unificar estrategias que permitan obtener un producto que sea realmente demandado, comprado y que garantice éxito económico para la empresa. [2]

Enfoques teóricos:

¿Por que sistemas de gestión? ^[6]

El proceso de la apertura por el que los mercados mundiales están pasando se vislumbra como una oportunidad para conseguir materias primas y servicios de calidad mundial a buenos precios, promoción de nuevas inversiones, acceso a nuevos mercados, entre otros beneficios. Ante esto, la pregunta sería ¿qué pasará con las PYME´s que no están preparadas para competir con los nuevos, productos y servicios que estarían disponibles a los clientes, con tal vez mejores precios inclusive?

Es bien conocido el importante papel que las PYME´s juegan en la economía: además de contribuir a la producción ellas son una fuente importante de trabajo, contribuyendo por consiguiente a bajar los índices de pobreza. Por esta razón, cuando se habla de apertura comercial, no se debe dejar de lado el hecho de que muchas PYME´s no están preparadas para enfrentar el tipo de reto que implica un aumento en la cantidad y tipo de competidores internacionales.

Es necesario desarrollar programas para asegurar el mantenimiento de PYME´s a través del aumento de su competitividad. Estos programas se deben enfocar en áreas de necesidad tales como: acceso a la información y tecnología de comunicación, acceso a crédito para que ellos puedan mejorar su tecnología industrial, redes comerciales, entrenamiento, reducción de costos, técnicas para mejorar la productividad y la calidad, producción más limpia, especialización, acceso a nuevos mercados, entre otras.

Una de las áreas que le permite a las empresas ser más competitivas es la gestión de calidad, mediante la aplicación de normas genéricas tales como ISO 9000 y Qbase, o normas sectoriales tales como QS 9000. Una mayor percepción de la calidad permitirá aumentar la satisfacción de los clientes y aumentar la participación en el mercado, esto sin tomar en cuenta el cambio “cultural” positivo a lo interno de la empresa.

Contar con un sistema de gestión de calidad facilitará el que las PYME´s puedan competir con empresas más grandes al brindar confianza a sus clientes de que sus productos o servicios mantienen una calidad constante. Por otra lado, las normas tienen implícito la búsqueda del mejoramiento continuo y en el caso de la nueva ISO 9000:2000 explícitamente lo solicita, lo cual implica una sistemática para alcanzar y mantener aumentos en la productividad, satisfacción del cliente y otros objetivos que la empresa se haya planteado.

Aunque los sistemas de gestión de calidad no están concebidos para sólo empresas grandes, lo cierto es que estos sistemas requieren del compromiso total de la gerencia para su éxito. En algunas empresas pequeñas, se está tan ocupado “apagando incendios”, que las actividades de mejoramiento pasan a un segundo plano, lo cual eventualmente se convierte en la razón del fracaso de la iniciativa. Antes de iniciar un proyecto de este tipo, la gerencia debe cuestionarse qué tan prioritario será, así como la manera de transmitir este compromiso hacia el resto de los colaboradores. Esto no deja de ser cierto aún cuando la empresa haya contratado los servicios de un consultor, pues se debe recordar que el papel del consultor es el de ser guía durante el proceso de implementación, pero una vez que este proceso haya terminado quedará en manos de la empresa velar por el mantenimiento y mejora del sistema. La implementación de un sistema de gestión de calidad no debe confundirse con la certificación del sistema, pues de hecho llegar a certificarse no es un requisito de la norma, aunque si puede ser importante para la empresa si los clientes o el mercado lo solicitan. Aún así, más que para cumplir con la obtención de un certificado, las PYME´s deben buscar en la gestión de calidad una herramienta para ayudarlos a mejorar el desempeño de su negocio y de esta forma ser más competitivos en el mercado.

La gestión total ^[8]:

Durante la década del ’50 del siglo pasado la dirección de las empresas concentraban sus esfuerzos y estrategias en el área de manufactura, y en la década posterior dadas las condiciones imperantes en el mercado tomó impulso el enfoque centrado en el marketing. En el transcurso de los años setenta y primeros años de los ochenta la gestión financiera ocupó un puesto relevante dado la importancia que tomaron las operaciones de fusiones, adquisiciones, y diversificaciones de riesgos por parte de las corporaciones. Con la invasión de productos japoneses, y dada la continua pérdida de participación en el mercado por parte de las empresas cobro una importancia crítica y fundamental la preocupación creciente por la calidad y la gestión participativa. Dada la brecha existente entre las compañías japonesas y las estadounidenses, estás últimas trataron de dar alcance o bien mantener la ventaja competitiva en el caso que correspondiera, mediante la puesta en práctica de la reingeniería de procesos, la cual implicaba un salto de carácter cuantitativo y cualitativo en la gestión de los procesos productivos de la empresa. A partir de los últimos años de la década del noventa y en la primera década del presente siglo la concentración estratégica se concentra a un mismo tiempo en la calidad, la tecnología y la productividad total. La necesidad de lograr un equilibrio y armonía tanto en el plano de las estrategias como en el marco de la gestión de los negocios dio lugar a la necesidad de desarrollar la gestión total de la productividad (conocido también como administración de la productividad total).

La gestión total de la productividad puede definirse como el proceso de administración que sigue las cuatro fases del "ciclo de la productividad", a efectos de incrementar la productividad total y reducir los costes totales unitarios de productos y servicios dentro del más alto nivel posible de calidad.

El ciclo de la productividad está conformado por las actividades de medición, evaluación, planeación y mejoría de la productividad. La medición de la productividad es la primera fase crítica dentro del proceso de la productividad. La actividad de evaluación es una comparación de los logros obtenidos tanto frente a los niveles planeados, como así también frente a los valores registrados en el pasado por la empresa y los verificados por empresas competidoras.

La planeación de la productividad trata con los niveles de determinación de la productividad. Esta planeación persigue la mejora en el performance de los diversos indicadores tanto en el corto como en el largo plazo, a los efectos de mejorar la productividad y rentabilidad de la compañía.

Cómo última actividad se tiene las acciones concretas para la puesta en práctica de los planes trazados.

La clave para poner en práctica la Gestión Total de la Productividad radica en actuar y medir de manera simultanea el impacto de los cambios realizados sobre todos y cada unos de los componentes que participan en el proceso productivo.

El desarrollo de ésta nueva metodología de gestión obedece al impulso y creatividad del Dr. David Sumanth, quién articuló y combinó una serie de sistemas y metodologías de trabajo tales como el TQM, el TPM, el "Just in Time", la reingeniería, los círculos de calidad, el benchmarking y el Desarrollo Organizacional, para dar lugar a éste nuevo sistema de gestión y análisis. Si bien el Dr. Sumanth le dio a su método el nombre de "Administración para la Productividad Total" consideramos menester que al igual que en materia de Calidad la Gestión de la Productividad debe ser problema y objetivo de todos los sectores e individuos de la organización, por tal motivo el concepto de "Gestión Total" es en principio más claro y apropiado.

Las lecciones que no deberán olvidarse en torno a ésta nueva filosofía son:

· La calidad no es un lujo sino una absoluta necesidad, siendo esta una condición necesaria pero no suficiente.

· Si los productos y/o servicios no incorporan una calidad total, el futuro de una empresa es sin lugar a dudas incierto.

· En los mercados expuestos a una competencia global, las empresas que no estén dispuestas a un compromiso continuo con una alta calidad, tendrán que "tirar la toalla".

La productividad y su importancia:

El nivel y la tasa del crecimiento de la productividad de cualquier país tienen mucho que ver con su nivel o calidad de vida, tasa de inflación, tasa de desempleo y con todos aquellos indicadores económicos que proporcionan una semblanza del grado de bienestar social y económico. En la actualidad, la productividad y la calidad son consideraciones de interés nacional, tanto para los países desarrollados, como para los que están en desarrollo. En el afán de lograr las metas y objetivos en materia de productividad deben converger los esfuerzos tanto de gobernantes, como de dirigentes, empresarios, técnicos, científicos y trabajadores.

A nivel de empresas, aquellas que logren un nivel de productividad mayor al del promedio nacional de su industria, tienden a contar con mayores márgenes de utilidad. Y si dicha productividad crece más rápidamente que la de la competencia, los márgenes de utilidad se incrementarán todavía más. En tanto que para aquellas cuyos niveles y tasas de crecimiento de productividad sean notablemente inferiores a sus promedios industriales corren graves riesgos en cuanto a su competitividad y permanencia.

La calidad y la productividad guardan una relación fundamental, la cual a su vez se ve reflejada tanto en los costos y en los niveles de servicios, lo cual termina reflejándose en la ventaja competitiva.

Una fábrica tradicional suele invertir como promedio entre un 20 y un 25 por ciento de su prosupuesto operacional en encontrar y corregir errores de calidad en sus productos. Por tal razón es que la mayoría de los expertos en materia de Costo de Calidad, señalan que las pérdidas debido a productos defectuosos se encuentran entre el 20 y el 30 por ciento de sus ventas. Por ello la mejora de la calidad genera directamente un notable incremento en los niveles de productividad.

Contrariamente al mito difundido de que la mejoría de la calidad afecta la productividad, la productividad mejorará notablemente al mejorarse la calidad de los productos y sus procesos.

Eficiencia y efectividad:

Una mejoría en la eficiencia no garantiza una mejoría en la productividad. La eficiencia es una condición necesaria pero no suficiente para alcanzar mayor productividad. De hecho, tanto la efectividad como la eficiencia son necesarias para ser productivo.

La eficiencia es la proporción de los resultados generados en relación con los estándares de resultados prescritos. La efectividad, en cambio, es el grado en que se logran metas u objetivos de interés para la empresa.

La efectividad significa definir las metas u objetivos pertinentes y después alcanzarlos. Si se logran nueve de cada diez objetivos, la efectividad es de un 90%. Se puede ser muy eficiente sin ser productivo. Un ejemplo clásico es el del médico que amputa la pierna a un paciente en la mitad del tiempo habitual y luego presume diciendo que ha sido doblemente eficiente de lo que era. Sin embargo, las enfermeras tienen otra óptica del asunto, debido ello a que el profesional amputo la pierna equivocada. Así pues la efectividad del doctor fue cero, ya que no alcanzó el objetivo adecuado de operar la pierna correcta, aun cuando mejoró su eficiencia en un 100%. Resulta por lo tanto obvio que el doctor fue todo menos productivo. Dicho de otra forma, para ser productivo hay que ser a la vez efectivo y eficiente, en ese orden.

Ingresos y productividad:

Toda empresa se fija objetivos en materia de ingresos por ventas. De hecho, la mayoría de las empresas parecen estar obsesionadas por discutir sus niveles de ventas con base mensual, semanal e incluso diaria. Sin embargo, rara vez demuestran el mismo celo por supervisar sus niveles de productividad. Realizar un análisis de correlación entre los niveles de ingresos y los de productividad resulta a todas luces fundamental para monitorear de manera efectiva el performance de la empresa.

De las productividades parciales a la total:

Encarar la medición de solo un componente de aquellos que participan en la generación de la producción es factible si se mantienen fijos en el tiempo todos los "n - 1" componentes, algo que por ciertoo resulta en principio difícil de concebir. Muchos factores inciden en la productividad, así si por ejemplo la cantidad de horas se mantienen fijas pero se altera el monto abonado, se generará dentro de ciertas condiciones un efecto de motivación que incrementará el rendimiento de los trabajadores. De tal forma si calculáramos la cantidad de "x" producto fabricado por hora y lo dividiéramos por la cantidad de horas insumidas podríamos ver reflejados una mayor productividad. Pero si tuviésemos debidamente en cuenta el incremento salarial se podría llegar a observar un incremento o no de la productividad, dependiendo tal situación si el incremento en la cantidad producida fue superior o igual al incremento salarial.

Otra cuestión a considerar es el incremento en la productividad de la mano de obra generado gracias a la incorporación de maquinarias de mayor tecnología, pero se deja de considerar en tales cálculos que ocurre con la productividad de las maquinarias. De tal forma si el incremento en la producción no compensare el incremento en capital estaríamos ante un decremento o disminución de la productividad del capital.

Queda reflejado con lo expuesto en los párrafos anteriores la complejidad que a las mediciones de la productividad le es propia. A los efectos de superar tales circunstancias se ha desarrollado una fórmula que contempla a la totalidad de los insumos.

Productividad Total = Resultado Tangible Total / Insumo Tangible Total

La productividad total también se conoce como productividad multifactorial. La productividad multifactorial se calcula sumando todas las unidades de input a los efectos de conformar el denominador:

Productividad = Output / (Trabajo + Material + Energía + Capital + Varios)

Para hacer factible el cálculo de la productividad multifactorial, los inputs individuales (denominador) pueden expresarse en unidades monetarias y sumarse.

Necesidad de una gestión total de la productividad:

Si bien muchas empresas analizan la productividad de manera parcializada y calculan la misma en relación a un solo factor (monofactorial), hacer ello no sólo resulta incorrecto y inconducente, sino que contribuye a confundir y distorsionar los análisis. Muy poca atención se presta a un análisis global e integral de la productividad y los costes, cuando ello debiera ser uno de los objetivos críticos a monitorear. Controlar de forma permanente la performance de la productividad, los costos, la calidad, el nivel de los servicios y los grados de satisfacción es fundamental si se pretende lograr una ventaja competitiva sostenida.

En un mundo en constante y profundos cambios en lo tecnológico, social, político, económico y cultural, cambian las necesidades de los consumidores, se alteran las bases tecnológicas de los productos y procesos, cambian las necesidades ambientales y psicosociales de los consumidores. Estos cambios redundan luego en modificaciones a las normas legales y reglamentaciones. El mundo está por tales razones en continua ebullición y las empresas se ven atrapadas en la misma. La única forma de lograr el éxito es mediante un cambio radical en la forma de pensar de sus directivos y funcionarios que luego deberá trasladarse al resto de los empleados de las corporación. Una nueva y distinta manera de ver y analizar la productividad, una forma diferente de gestionarla y promoverla, serán las bases sobre la cual ha de edificarse la competitividad del presente y futuro de la empresa.

Abandonar los patrones antiguos de pensamiento, reenfocando la productividad sobre un pensamiento orientado a los procesos, enfocado en los sistemas y basado en datos concretos y no en suposiciones, resulta clave para lograr una mejora continua en los niveles de productividad y con ello en los niveles de costes, permitiendo de tal forma hacer efectiva la "curva de experiencia", con lo cual se logra desplazar a los competidores de los mercados, obteniendo consecuentemente una mayor cuota de mercado.

Sólo una gestión total de la productividad que evite por un lado las improductividades en los diversos procesos, estén estos vinculados directamente a la producción o no, y logren a través del trabajo en equipo de la organización como un todo aumentar la productividad de la empresa mediante una mayor y mejor fluidez de los recursos y energías, ha de permitir una rentabilidad que sea compatible con la conquista de mercados en el mediano y largo plazo.

Mejoramiento de la productividad:

El mejoramiento de la productividad bajo la Gestión Total de la Productividad (GTP) implica llevar de manera sistemática los siguientes pasos:

1. Seleccionar el conjunto de técnicas más apropiadas para el mejoramiento de la productividad en función de las características propias de la empresa y su entorno.

2. Desarrollar un plan de implementación conducente a poner en práctica las técnicas seleccionadas.

Del estudio e investigación desarrollado por el Dr. Sumanth existen aproximadamente 70 técnicas divididas en cinco categorías fundamentales basadas en: la tecnología, en los materiales, en los empleados, en el producto y en los procesos o tareas. (Ver Anexo).

Parra la selección del juego más apropiado de técnicas es menester tomar debidamente en consideración:

· El sentido común, a menudo respaldado por la experiencia.

· Utilización de modelos matemáticos.

· Y metodologías semicuantitativas, resultantes de combinar de manera efectiva lo mejor de las dos anteriores consideraciones.

Es fundamental tomar siempre en cuenta al momento de seleccionar las técnicas más apropiadas:

· Las limitaciones presupuestarias o financieras

· El tiempo mínimo establecido para la recuperación de la inversión

· Y, el tiempo máximo para implementar las técnicas seleccionadas.

En cuanto a las estrategias a considerar para aumentar los niveles de productividad, se tienen a tales efectos las siguientes:

Estrategia 1: aumentar la producción, utilizando el mismo nivel de insumos.

Estrategia 2: aumentar la producción y disminuir los insumos.

Estrategia 3: para el mismo nivel de producción, disminuir los insumos.

Estrategia 4: aumentar la producción a una tasa más rápida que los insumos.

Estrategia 5: disminuir los insumos a una tasa más rápida que la producción.

Las estrategias 3 y 5 son reactivas, en especial la número 5, mientras que las estrategias 1, 2 y 4 son proactivas. Por lo general las empresas que se caracterizan por una pobre gestión y liderazgo, adoptan la estrategia 5 como su último recurso de supervivencia. En cambio las empresas de excelencia seleccionan las consideradas proactivas, siendo la mejor o ideal la estrategia 4 enfocada a aumentar la producción a una tasa más rápida que los insumos utilizados.

Con el transcurso del tiempo y dada determinadas condiciones tecnológicas, características del sistema y de los procesos, y marco socio-cultural, toda empresa desarrolla una curva de "productividad total", debiendo luego determinar su ubicación en dicha curva a los efectos de aplicar la estrategia más conveniente.

Principios de la Gestión Total de la Productividad:

Los doce principios en los cuales se basa la GTC para generar productos y servicios con una calidad superior, costos unitarios bajos y tiempos de respuesta rápidos son:

· Principio 1: Calidad / perfección. Buscar en la calidad (perfección) del diseño la calidad de conformidad y la calidad del desempeño.

· Principio 2: Orientación hacia el cliente. Escuchar atentamente lo que dicen los clientes, aprender de ellos con diligencia, darles lo que desean en lugar de lo que puedes ofrecer sin disgustarlos. Dejar una positiva impresión en sus mentes acerca de la empresa, sus productos o servicios, y la organización. Enfocarse en deleitarlos, no simplemente en satisfacerlos.

· Principio 3: El valor de los empleados. Considerar a la gente que trabaja en la empresa como un activo, proporcionándoles armonía y seguridad en el trabajo.

· Principio 4: Curva de aprendizaje. Siempre que sea posible, los niveles de productividad y los costos de producción deben planearse sobre las bases de las curvas de aprendizaje.

· Principio 5: Diseñar productos y servicios con una estrategia deliberada para estandarizar y simplificar sus componentes.

· Principio 6: Benchmarking. Tomar lo mejor de las tecnologías de por lo menos tres competidores en cuanto a diseño de productos, servicios y procesos de producción, y tratar de mejorar lo que la competencia ya ha logrado.

· Principio 7: Miniaturización. Intentar la miniaturización siempre que se factible, utilizando tecnología basada en microprocesadores en el diseño de servicios y de procesos.

· Principio 8: Investigación y desarrollo. Proseguir agresivamente con la investigación en materia de productos y procesos, trabajando muy de cerca con instituciones académicas y de investigación general, para desarrollar ideas que mejoren la productividad.

· Principio 9: Planeación de la mezcla de productos. Crear una mezcla de productos o servicios que resulten ganadores en productividad total y en la participación de mercado sobre una base consistente.

· Principio 10: Secreto. Las ideas novedosas y las estrategias de mejoramiento de la productividad, en especial las desarrolladas en la empresa, deben mantenerse en absoluto secreto.

· Principio 11: Mutuo beneficio. Por cada acción o decisión que se tome, hay que preguntarse de qué manera beneficia ello a la empresa, a sus propietarios, al personal, a los clientes, a los proveedores y a la comunidad.

· Principio 12: Consistencia. Resulta mucho mejor ser consistente que ser perfecto ocasionalmente.

Reglas para lograr el éxito en la Gestión Total de la Productividad:

Regla 1: Tratar a las personas con respeto y confianza.

Regla 2: Ser innovador y no un imitador, ser en líder y no un seguidor, en todos los productos y servicios.

Regla 3: Aplicar sistemáticamente la regla de las "3 P", por la cual el Éxito depende de la Planeación, la Preparación y la Paciencia.

Regla 4: Implementar un programa de participación en las ganancias en función a la los resultados en materia de productividad total.

Regla 5: Ser plenamente optimista al gestionar el cambio.

Regla 6: Administrar la tecnología con un sentido total e integrador.

Regla 7: Enfocarse y pensar en términos sistémicos e interdisciplinarios, y no en pensamientos y actitudes funcionales.

Regla 8: Hacer prevalecer el trabajo en equipo por sobre las actitudes individualistas.

Regla 9: Practicar la administración con el ejemplo.

Regla 10: Imponerse objetivos altos. Buscar permanentemente el salto cuantitativo y cualitativo.

Lista de técnicas de mejoramiento de la productividad total:

Técnicas basadas en tecnologías:

1. Diseño asistido por computadora

2. Manufactura asistida por computadora

3. CAM integrada

4. Robótica

5. Tecnología láser

6. Tecnología de energía

7. Tecnología de grupos

8. Gráficas computacionales

9. Simulación

10. Administración del mantenimiento

11. Reconstrucción de maquinarias

12. Tecnología de la conservación de la energía

13. Tecnología digital

14. Telecomunicaciones

15. Bioingeniería

16. Programación orientada a objetos

17. Fibras ópticas

18. Ingeniería de software asistida por computadora

19. Tecnología RISC

20. Ingeniería simultánea / ingeniería concurrente

21. Video conferencias de escritorio

Técnicas basadas en materiales:

22. Control de inventarios

23. Planeación de requerimientos de materiales

24. Inventarios justo a tiempo

25. Administración de materiales

26. Control de calidad

27. Sistema de manejo de materiales

28. Reciclamiento y reutilización de materiales

Técnicas basadas en empleados:

29. Incentivos financieros individuales

30. Incentivos financieros grupales

31. Prestaciones personales

32. Promoción de empleados

33. Enriquecimiento del puesto

34. Ampliación del puesto

35. Rotación del puesto

36. Participación de trabajadores

37. Mejoramiento de habilidades personales

38. Administración por objetivos

39. Curvas de aprendizaje

40. Comunicaciones

41. Mejoría de las condiciones de trabajo

42. Capacitación

43. Educación

44. Percepción del desempeño

45. Calidad de supervisión

46. Reconocimiento

47. Castigos

48. Círculos de calidad

49. Cero defectos

50. Administración de tiempos

51. Flexibilidad de tiempos

52. Semana de trabajo reducida

53. Armonización

54. Trabajo en casa

Técnicas basadas en el producto:

55. Ingeniería de valores

56. Diversificación de productos

57. Simplificación de productos

58. Investigación y desarrollo

59. Mejoría en la confiabilidad del producto

60. Benchmarking

61. Promoción y publicidad

Técnicas basadas en procesos o tareas:

62. Ingeniería de métodos

63. Medición del trabajo

64. Diseño del puesto

65. Valuación de puestos

66. Diseño de seguridad del puesto

67. Factores humanos (ergonomía)

68. Programación de producción

69. Procesamiento de datos asistido por computadora

70. Reingeniería

Vocablos básicos:

3.1 Pequeña y mediana empresa ^[9] :

Definición de Pyme (Venezuela)

Decreto Nº 1547, 09 de noviembre de 2001

(Ley de Promoción y Desarrollo de la Pequeña y Medina Industria PYMI )

“Articulo 3º A los efectos del presente Decreto de Ley se entiende por:

1. Pequeña Industria, la unidad de explotación económica realizada por una persona jurídica que efectúe actividades de producción de bienes industriales y de servicios conexos, comprendidas en los siguientes parámetros:

1.1. Planta de trabajadores con un promedio anual no menor de once (11)trabajadores, ni mayor a cincuenta (50) trabajadores.

1.2. Ventas anuales entre nueve mil una (9.001) Unidades Tributarias y Cien mil (100.000) Unidades Tributarias.

2. Mediana Industria, la unidad de explotación económica, realizada por una persona jurídica que efectúe actividades de producción de bienes industriales y de servicios conexos, comprendida en los siguientes parámetros:

2.1. Planta de trabajadores con un promedio anual no menor a cincuenta y un (51) trabajadores, ni mayor a cien (100) trabajadores.

2.2. Ventas anuales entre cien mil una (100.001) Unidades Tributarias y doscientas cincuenta mil ( 250.000)

3. Emprendedor: Persona interesas y capaz de identificar, evaluar y desarrollar una idea hasta transformarla en un concepto de negocio operativo o en un producto, mediante la obtención de los recursos necesarios para su ejecución y posterior comercialización. Cuando una industria no cumpla con algunos de los parámetros establecidos en el presente artículo, el Ministerio competente, en materia de la producción y el comercio, determinará su clasificación como pequeña o mediana industria, con base a la metodología que establezca el Reglamento del presente Decreto Ley. Adicionalmente, podrán establecerse otros parámetros de clasificación”

Definición de Pyme (Unión Europea)

Los criterios utilizados por la Comisión de las Comunidades Europeas para definir a la Pequeña y Mediana Empresa son:

Plantilla de la empresa: No más de 250 trabajadores.

Volumen de facturación: No superior a 40 millones de euros

Balance general anual: No superior a 27 millones de euros

Independencia * : Que el 25% o más de su capital o de sus derechos de voto no pertenezca a otra empresa, o conjuntamente a varias empresas que no respondan a la definición de PYME

*Este umbral podrá superarse en los dos casos siguientes:

- Si la empresa pertenece a sociedades públicas de participación, sociedades de capital riesgo o a inversores institucionales, siempre que estos no ejerzan, individual o conjuntamente, ningún control sobre la empresa.

- Si el capital está distribuido de tal forma que no es posible determinar quién lo posee, y si la empresa declara que puede legítimamente presumir que el 25% o más de su capital no pertenece a otra empresa o, conjuntamente, a varias empresas que no responden a la definición de PYME.

Cuando se requiere distinguir entre empresas pequeñas y medianas, se define como empresa pequeña aquella que:

- No tenga más de 50 trabajadores.

- Tenga un volumen de negocios anual no superior a 7 millones de euros, o un balance general no superior a 5 millones de euros.

- Cumpla el criterio de independencia.

Sin embargo, es necesario precisar que el Banco Europeo de Inversiones (BEI), en sus programas, considera como pequeñas y medianas empresas aquellas con menos de 500 trabajadores y con una participación máxima de un tercio del capital en manos de una empresa de grandes dimensiones.

3.2 Productividad^[2]:

*La productividad no se puede confundir con la eficiencia, esta significa producir bienes de alta calidad en el menor tiempo posible.

*No se mide el rendimiento solo por el producto, éste puede aumentar sin incrementar la productividad.

*La rentabilidad no es consecuencia de incremento de la productividad, porque se pueden obtener rendimientos así esta haya descendido.

*La reducción de costos no necesariamente mejoran la productividad.

* La productividad no solamente se aplica a la producción, también se relaciona con cualquier otro tipo de organización, se incluyen los servicios y la información. Concretamente, la productividad es la capacidad de lograr objetivos y de generar respuestas de máxima calidad con el menor esfuerzo humano, físico y financiero, en beneficio de todos, al permitir a las personas desarrollar su potencial y obtener a cambio un mejor nivel en su calidad de vida.

A ello se puede agregar la opinión de otros escritores que nos indican por ejemplo: De acuerdo, Kazukiyo, la productividad es una expresión de la fuerza productiva y da cuenta del momento cualitativo del proceso de producción. La fuerza productiva expresa la capacidad de producción, mientras que la productividad expresa la calidad.

Para Erich Fromm la productividad es la relación activa y creadora del hombre para consigo mismo, con su prójimo y con la naturaleza.

Akira Takanaka. La productividad de forma semántica es un término oscuro que se ha traducido de diferentes formas. En Japón se denomina carácter de producción, en China poder de producción y en Tailandia incremento de resultados.

3.3 Gestión total de productividad [8]:

INFOGRAFIA:

Pagina 1:

http://www.saber.ula.ve/db/ssaber/Edocs/pubelectronicas/agoratrujillo/Agora9/zulay_diaz.pdf

Pagina 2:

http://www.gestiopolis.com/canales6/emp/cacapro.htm

Pagina 4:

http://www.monografias.com/trabajos21/gerencia-interactiva/gerencia-interactiva.shtml

Pagina 6:

http://www.cegesti.org/exitoempresarial/publications/pub282001_1_1.pdf

Pagina 8:

http://management.pais-global.com.ar/index.php/1445