la estrategia

UNIVERSIDAD YACAMBU

CURSO: PLANIFICACIÓN

CURSANTE: JAIRO DE LA ROTTA

La estrategia

El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional

En 1962 Alfred D. Chandler, basándose en las enseñanzas de la historia empresarial, especialmente la posterior a la Segunda Guerra Mundial y en la evolución de compañías como Sears, General Motors, Standard Oil (hoy Chevron Co.) y DuPont, definió la estrategia de una empresa como:

La determinación de metas y objetivos a largo plazo
La adopción de cursos de acción para alcanzar las metas y objetivos
La asignación de recursos para alcanzar las metas

Años mas tarde, En 1978, Dan Schandel y Charles Hofer, en su libro Strategy formulation: Analitical concepts, escribieron sobre el proceso de administración estratégica, describiéndolo como de dos etapas claramente diferenciadas: La de análisis o plantación estratégica y la de implementación del plan estratégico.

El concepto de planeación estratégica siguió evolucionando en las medidas en que las empresas crecieron, se diversificaron y tuvieron que enfrentarse a un entorno que cambiaba vertiginosamente. Tres etapas se han identificado en esta evolución:

La del portafolio de inversiones, donde el plan estratégico se basaba en el análisis de la tasa de crecimiento de mercado de producto y su tasa de participación relativa en el marcado. Todos los productos de las empresas se avaluaban dentro de una matriz general para ser estructurados, sostenidos, eliminados u ordenados.
La del potencial para generar utilidades futuras, donde el plan estratégico se orientaba en base al atractivo del mercado donde la empresa estuviera compitiendo y la posición de la unidad estratégica de negocios (UEN) dentro de la industria.
La de los escenarios de juego, donde el plan estratégico comprende diferentes opciones dependiendo de la posición de la unidad estratégica de negocios en la industria, del análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa y de sus oportunidades y amenazas.

La estrategia y planificación estratégica son dos conceptos distintos:

La planeación solamente produce planes que se transforman en maniobras que intentan aventajar a los rivales en una situación competitiva o de negociación. Por eso es comúnmente erróneo que los planes funcionales se les llame la estrategia de mercado, la estrategia financiera, la estrategia de producción, pues estos planes están orientados simplemente a resolver las necesidades de la unidad estratégica de negocios, frente a sus productos y sus mercados existentes.

La estrategia es un pensamiento más elaborado que establece trayectorias, posiciones y perspectivas para la organización:

Trayectorias, dentro de un flujo de acontecimientos, creando un comportamiento consistente frente a ellos
Posiciones, al mirar la empresa con relación a su ambiente externos y sus mercados potenciales futuros con el propósito de crearle riqueza.
Perspectivas, mirando la personalidad o la cultura empresarial y concentrando la atención en como intención estratégica se difunde dentro de la organización para que llegue a ser compartida por sus miembros.

El análisis estratégico:

La estrategia de una empresa puede conceptuarse como un conjunto sistemático de orientaciones integrativas, suficientemente especificadas para pasar a su implementación, que se dan en una perspectiva del más largo plazo posible, precisando qué tipo de empresa o institución se quiere lograr, en qué ámbitos de actividad debe

Desarrollarse, y cómo se ordenará para conseguirlo.

De esta manera, la estrategia es una opción elegida de futuro que debe comprender indicaciones precisas o determinables para todos los objetivos que establece la dirección en la búsqueda de una situación futura mejor para la entidad:

La estrategia es, entonces, una opción elegida de entre varias como respuesta a un diagnóstico efectuado en términos proyectivos (enseñanzas del pasado) como prospectivo (análisis de escenarios futuros). Resultan así estos enfoques “atrás-adelante” (el proyectivo), y “adelante-atrás” (el prospectivo).

Existen diversos instrumentos (métodos) empleables para avanzar en la interpretación de los signos y perspectivas del entorno (sectorial y macro) y del ambiente interno. Sin embargo, es aquí donde aparece un necesario análisis de los requerimientos (o necesidades concretas) y de los factores y orientaciones del “negocio” de los interlocutores de la dirección de la empresa, que está ocupada analizándolos para optar por una opción estratégica.

No sólo la estrategia requiere dar respuesta a las “demandas” u “orientaciones” (“estrategias” particulares) de los accionistas, sino también, y a la vez, de los demás actores relevantes que plantean requerimientos y tienen (en forma explícita o implícita) sus opciones estratégicas particulares respecto a la relación con la entidad, tanto actuales como potenciales o futuras, manifiestas o latentes (potenciales), que requieren ser indagadas para responder a ellas con la estrategia que se adopte.

De esta manera, y haciendo un enfoque muy resumido, podemos señalar las respuestas científicas al problema de cómo optar por una estrategia, por tres grandes perspectivas que han ido apareciendo en el tiempo frente a los problemas que en cada momento han ido planteándose a la alta dirección en el diseño de su estrategia:

a) La estrategia corporativa o “patrón de los principales objetivos y políticas y los planes esenciales para llevarlos a cabo que definan qué empresa requiere ser, en qué negocios estar o no estar”. A este concepto se asemejan en su base los de Chandler (La estrategia como estructura), Andrews (como “proceso”), Ansoff (estrategia como “proceso”), todas ellas situaciones en las que la estrategia aparece reducida a lo “principal” o “esencial” (en planes, políticas, objetivos) la que lleva implícita la idea de que hay otros aspectos “no principales” o “secundarios” (que no serían estratégicos sino tácticos u operativos). Además, el concepto de estrategia corporativa hace alusión a la estrategia total de la organización, realizada principalmente por el “top” de ella, que proporciona las “líneas muestras” del diseño del futuro: una especie de “filosofía de empresa” que posteriormente deberá ser explicitada y detallada en objetivos, políticas y planes concretos.

Lo incierto del diagnóstico cambiante y turbulento, la necesidad de tiempos adicionales para completar con un detalle que permita hacer operativa la estrategia diseñada, la dependencia tan grande del “top”, único “dueño” y “orientador” de la estrategia y su implementación, la necesidad de acotar, medir y verificar más los antecedentes para evitar diagnósticos equívocos producto de una interpretación un tanto intuitiva y no formalizada, llevó a pensar en complementar este análisis con un modelo posterior.

b) La Planificación Estratégica, ya concebida en los escritos de Peter F. Drucker de los ‘50 y primeros 60’, ha sido recogida por sin número de autores posteriores, y desarrolladas. Así, aparece la Planificación Estratégica como “el esfuerzo sistemático, formalizado y cuantificado por el que una organización establece sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica dichas estrategias y políticas y así lograr un diseño acucioso, completo y preguiado de los objetivos y propósitos básicos y complementarios de la empresa”.

Lo importante en este caso es la generación de una estrategia formal y completa (“planificada” y detallada), rigurosamente contrastada con modelos, ojala cuantificables, para diagnosticar y desarrollarla metódicamente. 1) Una identificación sistemática de las oportunidades y peligros del entorno y de la fortaleza y debilidades de la empresa con todos los datos y antecedentes necesarios. 2) Un proceso continuo para establecer metas generales organizacionales (filosofía de empresa); definir estrategias y objetivos y sub-objetivos en una malla desarrollada, y planes o proyectos detallados para asegurar su implementación. 3) Una actitud y un sistema formal con planes estratégicos, programas dependientes a mediano plazo, y presupuestos y planes operativos a corto plazo. Todo ello permitiría planear con casi “absoluta certeza, estratégicamente, y con ello obtener el éxito”.

También en Europa, el Concepto de Sistemas de Filosofía, Objetivos, Políticas y Programas (SEFOP), desarrollado por el profesor Antonio Valero (IESE, Universidad de Navarra) sigue esta línea con su “sistema coherente, interrelaciona-do, interdependiente y exhaustivo de filosofía, objetivos, políticas y planes de acción que seña-lan precisamente la situación futura deseable de alcanzar.

c) Administración Estratégica. Ya Fayol había indicado en forma general que para dirigir hacia el éxito a las organizaciones no bastaba un “proceso” sino cinco: los procesos administrativos interactuantes. Esa premisa básica, ya con unos ochenta años, ha sido desarrollada por los autores de la más moderna y actual Administración Estratégica. Así, no basta la Planificación Estratégica, es necesario sistematizar y hacer coherente con ella el desarrollo estructural y el desarrollo de capacidades para que en la estructura las personas se encaminen efectivamente hacia la estrategia planificada. Al anterior factor: 1) Estrategia (Planificada y detallada), se le agreguen: 2) Desarrollo de Estructuras acordes a la estrategia y 3) Desarrollo de las capacidades humanas y materiales para lograrla, todo ello en un enfoque sistémico integrado. La administración Estratégica así indica que es necesario planificar estratégicamente, apoyar estratégicamente y desarrollar capacidades y procesos de avance hacia la estrategia en un modelo integrado de Dirección Estratégica. Si no, fallará por alguno de estos tres conceptos.

Sin embargo, la administración estratégica sistemática requiere, además de lo indicado para la planificación estratégica:

a) Análisis de la filosofía de la empresa y su núcleo de resultados: las “bases estratégicas del negocio” o naturaleza de la empresa.

b) La distinción de la organización en áreas de actividad porque las turbulencias no afecten por igual a todas, incluso algunas se ven favorecidas mientras otras pueden desaparecer.

c) La distinción y diseño de objetivos y políticas para cada área, consolidados en las bases estratégicas observadas primero.

d) El señalamiento de planes y programas de los que depende la obtención de resultados (y ganancias o ingresos) en cada área de actividad diferenciada.

e) El establecimiento de una distribución de la acción, estructuración de la estructura para la Estrategia y sus áreas (unidades y sub-unidades de negocio).

f) El desarrollo de los recursos humanos y mate-riales para conseguir lo estratégicamente planeado y estructurado.

g) Responsabilidad humano social con personas y grupos, de contribuir a otras necesidades y desarrollo, y no perjudicarlos, dañarlos o afectarlos, para así hacer deseable la empresa y direcciones y obtener y asegurar su desarrollo sostenido a largo plazo (estratégico) Ética y Negocio veremos juntos para que este último pueda perdurar.

Todo ello configura un proceso que debería estar analizado en su coherencia con el diseño estratégico para que no resulte que se planifique estratégicamente, o se administre estratégicamente, pero no para la obtención de los resultados sino para “cumplir” con el requisito teórico de tener estrategia, objetivos y políticas.

Otra versión: no basta estrategia (y filosofía, objetivos, políticas y planes) para tener éxito por la organización, es necesario que éstas se encaminen a la comprensión de resultados y en razón de los requerimientos para obtenerlos es que se debe analizar la estrategia y sus componentes.

Tal es la idea central del Proceso de Negocio o de la Naturaleza de la Organización que pasaremos a describir y analizar.

El Análisis DOFA

DOFA (en inglés SWOT) es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permita trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis DOFA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc. Muchas de las conclusiones, obtenidas como resultado del análisis DOFA, podrán serle de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñe y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.

El análisis DOFA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

Lo anterior significa que el análisis DOFA consta de dos partes: Una interna y otra externa.

La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control.

La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aquí usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún control directo.

Pensamiento estratégico y competitivo

Sun Tzu decía que la responsabilidad suprema de un general era conocer muy bien la naturaleza del terreno. Añadía:

"La naturaleza del terreno es el factor fundamental para ayudar al ejército a obtener una victoria segura".

Hoy éste pensamiento sigue y seguirá vigente tanto en el ámbito militar como en el empresarial, ya que uno de los retos más importantes de un gerente, es poder definir con precisión los limites y la topografía del terreno competitivo. Para enfrentar este reto con éxito, el gerente debe entender, eludir y reaccionar ante los movimientos tácticos de los competidores, sin caer en la arrogancia de simplificar tanto el análisis y evaluación del terreno, que subestime los cambios que se estén dando en el escenario competitivo, que bien podan estar transformando las costumbres existentes de la industria a la que pertenece y colándolo en una situación muy vulnerable.

El gerente se enfrenta hoy a una competencia más dinámica, a un terreno competitivo donde sus linderos ya no están tan claramente definidos como antes, pues industrias enteras están convergiendo (un ejemplo lo constituye la industria de los computadores personales y la de los electrodomésticos) o entrelándose unas con otras. Este es el caso de las tarjetas de crédito, que parecía ser un producto exclusivo de los bancos. Hoy, participan en éste negocio además de los bancos, compañías de automóviles y de teléfonos entre otras y a su vez, los grandes bancos están compitiendo en el negocio de la telefonía de larga distancia. La industria de los electrodomésticos también parecía tener un territorio propio, pero hoy reconoce que industrias como la de la tecnología de la información ambiciona sus mercados.

Microsoft e Intel han comenzado a aliarse con fabricantes de electrodomésticos como Mitsubishi y Honeywell , para respaldar un nuevo modelo conocido como Interface de Programación de Aplicaciones Domésticas Home A.P.I. ), con la intención de hacer del computador personal el centro de control para todo tipo de aparatos domésticos. Por su parte, Sony considera que el cerebro esta más dentro de los mismos aparatos domésticos, lo que haría obsoleto al computador personal.

Vemos entonces como los terrenos competitivos que alguna vez fueron estables hoy están en constante evolución. Los cambios tecnológicos, la globalización, la des-regularización, las crecientes exigencias de los consumidores y de los canales de distribución, le están facilitando la entrada a inesperados competidores a los terrenos competitivos. Empresas que no se aferran a los convencionalismos de su industria, traspasan los linderos demarcados y establecen nuevas maneras de hacer negocios. Dell Computers es un ejemplo de ésta situación, cuando eludiendo el canal de distribución tradicional en su industria, decidió venderle directamente a los clientes.

La topografía de los terrenos competitivos de hoy es tan compleja, tan rápidamente cambiante y multidimensional, que no se puede hablar de un enfoque único para describirlos y entenderlos. Para no extraviarnos en medio de ésta torre de babel, debemos mirar el mercado desde la perspectiva tanto de los competidores como de los clientes y examinar además las fuerzas competitivas que determinan si el mercado es atractivo o no. El primer paso que debemos dar en ésta dirección es definir a la competencia. .

Estrategias competitivas:

El Modelo de las "Cinco Fuerzas" de Porter

Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.

El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a estas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores:

El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

2. La rivalidad entre los competidores:

Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

3. Poder de negociación de los proveedores

Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.

4. Poder de negociación de los compradores

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes sean muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.

5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podría utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.

Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la corporación una ventaja competitiva:

1. Economías de Escala

Supone al que las posea, debido a que sus altos volúmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más ágiles que operan globalmente.

2. Diferenciación del Producto

Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepción de una calidad más alta, erosionan ésta barrera.

3. Inversiones de Capital

Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan.

Hoy en día en la mayoría de los pases del mundo se han promulgado leyes anti monopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores más pequeños y más débiles. La creación de barreras competitivas mediante una fuerte concentración de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporación es flexible en la estrategia ágil en sus movimientos tácticos y se ajusta a las leyes anti monopólicas.

No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que los pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos.

4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala

Será el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localización geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la compaña dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promociónales, en el rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva técnica para evitar que la competencia cree un nicho.

5. Acceso a los Canales de Distribución

En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promociónales en el punto de venta, etc., lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribución existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado.

6. Política Gubernamental

Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la des-regularización, a la eliminación de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de interés político y económico supranacionales y en general a navegar en un mismo océano económico donde los mercados financieros y los productos están cada vez más entrelazados.

La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado están siendo abatidas por jugadores hábiles y rápidos. La fortaleza de una estrategia dada no está determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a través del tiempo.

El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el cambio tecnológico están creando nuevas formas de competencia; la des-regularización está cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles; los flujos de información en un mundo fuertemente interconectado le está permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho más rápidamente.

Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la acción del competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rápida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.

Conclusiones:

La planeación solo te da los planes para transformarlos e intentar superar a los competidores en un negocio o situación.

Generar una estrategia es un factor fundamental para las empresas, por que esta decreta las metas y objetivos, y los caminos mediante los cuales se van a lograr estos.

Pensar estratégicamente es más que simplemente planear. Este tipo de pensamiento te crea trayectorias, posiciones y perspectivas.

Tratando de fusionar los dos conceptos se llega a lo siguiente:

la Planificación Estratégica como “el esfuerzo sistemático, formalizado y cuantificado por el que una organización establece sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica dichas estrategias y políticas y así lograr un diseño acucioso, completo y preguiado de los objetivos y propósitos básicos y complementarios de la empresa

Infografia.

Pagina 1:

http://www.euv.cl/archivos_pdf/libros_nuevos/a_est_negocio.pdf

Pagina 2:

http://planeacion.univalle.edu.co/plandesarrollo/versiones/pd4_4.pdf

Pagina 3:

http://www.contactopyme.gob.mx/promode/compe.asp

Pagina 4:

http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc053.htm

Pagina 5:

http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc055.htm

Pagina 6: