UNIVERSIDAD YACAMBÚ
VICERECTORADO DE ESTUDIOS
VIRTUALES
MAESTRÍA GERENCIA DE LAS
FINANZAS
Y LOS NEGOCIOS
Seminario Trabajo de Grado
Trabajo Nº 02
Propuesta de un Modelo de Control de
Gestión, para el aseguramiento de la calidad en el área administrativa de
Gustavo Alonzo Jaime
CI Nº 11.962.050
Barquisimeto Mayo 2007
CAPÍTULO
II
MARCO TEÓRICO
Para Ruiz
(2003), la administración, es la ciencia
de la dirección de la acción humana dedicada a resolver las necesidades que emergen
en la interacción social. Es así, como la administración se aplica a cualquier
tipo de organización, sea grande, mediana o pequeña, lucrativa o no lucrativa,
pública o privada, donde se requiere que se realicen actividades en conjuntos y
se organice la utilización y dirección de los recursos disponibles: técnicos,
físicos y humanos, con la finalidad de
lograr eficientemente sus objetivos.
En este sentido Quiroga
(2001), señala que:
La administración pública es un sistema social, es
decir un conjunto de elementos en interacción constante que obedece a su propia
lógica, distinta a cada una de las partes y que mantienen interacción con su medio. La administración pública no es
un sistema cerrado en si mismo, mantiene relaciones y cumple funciones en una
sociedad global y en el sistema político vigente (pp. 29)
De allí que la
gestión de la administración es el soporte que garantiza el buen funcionamiento
de todas las operaciones en las organizaciones. Lo anterior en la medida que
ella (gestión de la administración) como proceso es la columna para la gestión
económica y para la gestión financiera, abarcando a la organización como tal en
su dimensión interior. Desde esta óptica se puede precisar que la gestión de la
administración como practica social y proceso, comprende funciones y
actividades que se llevan a cabo para ayudar a materializar los objetivos y
fines de la organización. Y su labor está referida fundamentalmente a procesos
decisorios de la gerencia general y sus equipos, que como niveles organizativos
en la estructura formal ocupan el nivel de ejecución. Es la conducción racional
de actividades, esfuerzos y recursos las que facilitan a través de la gestión
de administración, en los diferentes casos, la supervivencia de las organizaciones,
y con ello sus desarrollos y crecimientos.
La gestión de la
administración para esta investigación está fundamentada por procesos
administrativos aunados al proceso racional de coadyuvar, con niveles de
exigencia y esfuerzos, a lograr los fines y objetivos organizacionales
influyendo sobre el comportamiento de los empleados. Todo dentro de un medio
ambiente interno apropiado que facilite la realización de acciones por parte
del factor humano; acciones que intentan lograr los objetivos y propósitos de
la organización en general y los objetivos de las personas involucradas en todo
ese proceso en particular.
De lo
anteriormente expuesto, se puede inferir que el desenvolvimiento de la
administración pública no puede estudiarse independientemente de los cambios
que se producen en el medio político y social, ya que su equilibrio y
estabilidad interna dependen, como los sistemas abiertos. A pesar, que la
administración pública trata de obtener los fines del Estado y dichos fines son impuestos por el mismo Estado,
es ésta la que se encarga de velar por la planificación y consecución de los
fines, con la escogencia de los métodos y técnicas adecuados para lograr la
eficacia y eficiencia de los mismos.
Siendo las cosas
así, resulta claro que es necesario que la administración pública genere sus
propios sistemas y modelos que le permita controlar su gestión. La gestión está
caracterizada por una visión más amplia de las posibilidades reales de una
organización para resolver determinada situación o arribar a un fin
determinado. Puede asumirse según Calvo (2006), como la disposición y
organización de los recursos de un individuo o grupo para obtener los
resultados esperados. Desde la perspectiva más general, es una forma de alinear
los esfuerzos y recursos para alcanzar un fin determinado.
Toda esta
reflexión se inscribe en la educación superior del futuro, principal objeto de
estudio de esta investigación pero que está enmarcada dentro de la
administración pública en general y responde a sus normas y reglamentos. Educación
superior que tal como lo señala Orozco (2005), dependerá en su calidad, pertinencia y equidad
no sólo de la masa de recursos que reciba, sino de los factores asociados a la
administración y gestión de los mismos y del talento humano que posea. Se trata
de incrementar su capacidad organizacional para responder a las nuevas demandas
y de asumir nuevos valores en la cultura institucional que las torne eficientes
y eficaces en el logro de los objetivos que hacen realidad el contenido de su
misión propia. Por supuesto que para
ello es necesario incrementar los niveles de planificación estratégica y
control de gestión.
Los sistemas y
modelos de gestión han tenido que irse modificando para dar respuesta a la
extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos que se han ido
adoptando, así como a la forma en que el comportamiento del entorno ha ido
modificando la manera en que incide sobre las organizaciones. Para lograr
definir, por tanto, lo que se ha dado en llamar Control de Gestión, sería imprescindible
la fusión de lo antes expuesto con todo un grupo de consideraciones y análisis
correspondientes sobre el control.
En todo este
desarrollo, el control ha ido reforzando una serie de etapas que lo
caracterizan como un proceso en el cual las organizaciones deben definir la
información y hacerla fluir e interpretarla acorde con sus necesidades para
tomar decisiones. Para Menguzzato y Renau (1986), el proceso de control clásico consta de una
serie de elementos que son:
- Establecimiento
de los criterios de medición, tanto de la actuación real como de lo deseado.
Esto pasa por la fijación de cuáles son los objetivos y cuantificarlos; por
determinar las áreas críticas de la actividad de la organización relacionadas
con las acciones necesarias para la consecución de los objetivos y por el
establecimiento de criterios cuantitativos de evaluación de las acciones en
tales áreas y sus repercusiones en los objetivos marcados
- Fijación de los
procedimientos de comparación de los resultados alcanzados con respecto a los
deseados.
- Análisis de las
causas de las desviaciones y posterior propuesta de acciones correctoras.
La principal
limitante de este enfoque sobre el control radica en que las acciones
correctivas se tomarán una vez ocurrida la desviación (a posteriori), por el
hecho de no encontrarse previamente informados y preparados para evitar la
posible desviación. Además presenta otras limitantes que lo hace poco efectivo
ante las necesidades concretas de la organización, que requieren un análisis
más detallado, en cuanto a su relación con el entorno, características de la
organización, carácter sistémico y valoración de aspectos cualitativos los
cuales se denominarán en lo adelante factores no formales del control.
Uno de los
aspectos más importantes que ha de caracterizar al control como proceso, lo
constituye el hecho de que el mismo se diseñe con un enfoque sistémico, por lo
que resulta de gran importancia esclarecer los conceptos a él asociados. Es
preciso comenzar entonces por el concepto de Sistema, visto esto como un
conjunto de elementos interrelacionadas entre si, en función de un fin, que
forman un todo único y que posee características nuevas que no están presentes
en cada uno de los elementos que lo forman.
Cada elemento que
conforma un sistema tiene una función específica bien definida y la obligación
de cumplirla y contribuir de forma sinérgica al correcto funcionamiento y, en
definitiva, alcanzar el objetivo determinado. En una organización, solamente
esto le permitirá sobrevivir. Puede hablarse, entonces, de un Sistema de
Control, como un conjunto de acciones, funciones, medios y responsables que
garanticen, mediante su interacción, conocer la situación de un aspecto o
función de la organización en un momento determinado y tomar decisiones para reaccionar
ante ella.
Los sistemas o
modelos de control, según Menguzzato y Renau (1986), deben cumplir con una serie de requisitos
para su funcionamiento eficiente: a) Ser entendibles, b) Seguir la forma de
organización, c) Rápidos, d) Flexibles, e) Económicos. Cada parte de este
sistema debe estar claramente definida e integrada a una estructura que le
permita fluir y obtener de cada una la información necesaria para el posterior
análisis con vistas a influir en el comportamiento de la organización.
En esta
perspectiva, según Beltrán (2002), el control de gestión es:
Un proceso de información estadístico financiero, administrativo
y operativo que presta el servicio de la directiva de la organización, le
permite tomar decisiones acertadas y oportunas, adoptar las medidas correctivas
que corresponden y controlar la evaluación en el tiempo a las principales
variables y procesos. (pp. 25)
Al respecto
Por consiguiente,
es importante para la gerencia de una organización lograr la integración de
estos aspectos, con el fin de alcanzar una eficaz participación comunitaria,
mantener un personal motivado, tener mayor productividad, lograr eficiencia en
los procesos administrativos y velar por una excelente gestión.
Asimismo, según
Abad (2001), los atributos del control
de gestión son:
• Es un instrumento gerencial por
excelencia: Es por consiguiente indelegable, la diferencia entre otros
controles es el carácter puntual y el sentido de verificar normas, condiciones,
requisitos o procedimientos.
• Constituye un eficaz apoyo para la toma
de decisiones: Es estratégico por su carácter y por su naturaleza que permite
servir de apoyo a los procesos de tomar decisiones en la organización.
• Se centra en el cómo, a más de la
producción de resultados: Se enfatiza especialmente por el cómo en contraste
con otras organizaciones que se limita a analizar el qué.
• Enfatiza en la producción de
rendimientos: Es racionalizador y dinamizador de las organizaciones hace
hincapié fundamentalmente en la producción, en el rendimiento, en contraste con
otros controles que se limitan a analizar actividades y a registrar resultados.
• Emplea normas y patrones operativos: Se
concentra en la toma de decisiones en la adopción de medidas correctivas y en
la utilización de normas y estándares operativos.
• Proyecta el futuro de la organización:
Permite a la dirección de la organización proyectar su futuro así como también
planificar plan de acción estratégico en contraste con otras herramientas que
se limitan a registrar el pasado.
• Es integral: Es una herramienta de
naturaleza integral, holística que permite concentrar el esfuerzo gerencial en
procesos críticos y en variables fundamentales, pero sin perder de vista el
desarrollo institucional ni el desempeño global de la organización.
• Es integrador entre todas las áreas de la
organización: Permite evaluar los rendimientos de la organización en todas las
áreas y contrastarla con el análisis financiero.
En síntesis, el
control de gestión permite un análisis más detallado, minucioso y concienzudo, es decir, es la resonancia de una
organización. Para ello se vale de los
indicadores de gestión, que para Serna (2001), son el conjunto de variables
cuantitativas y cualitativas que se van a medir y monitorear.
De acuerdo a lo planteado por
el mismo autor, se puede decir que los indicadores de gestión son instrumentos
para evaluar y medir una situación, para verificar si se esta cumpliendo con el
objetivo planeado, mediante la
comparación de estándares predeterminados internos y externos.
Entre las Ventajas de los
Indicadores de Gestión se encuentran:
resumir en la reducción drástica de la incertidumbre, con el consecuente
incremento de la efectividad y productividad de la organización, así como el
bienestar del capital humano. Beltrán (2002), señala otras ventajas:
·
Estimula el trabajo en equipo.
·
Contribuye al crecimiento y desarrollo tanto del Capital
humano como del equipo dentro de la organización.
·
Motiva los miembros del equipo para alcanzar metas exitosas y
generar un proceso de mantenimiento continuo que ejerce el líder.
·
Genera proceso de innovación
y enriquecimiento en la jornada diaria.
·
Impulsa la eficiencia, eficacia y productividad de las
actividades de cada una de la organización.
·
Identifica oportunidades de mejoramiento, de acuerdo al
comportamiento que requiere ser fortalecido o reorientar esfuerzos.
·
Establece una gerencia en base a datos y hechos.
·
Reorienta políticas y estrategias con respecto a la gestión
de la organización.
·
Evalúa y visualiza periódicamente el comportamiento de las
actividades claves de la organización.
·
Evalúa la gestión general de las unidades de la organización
con respecto al cumplimiento de sus metas.
·
Cuenta con informaciones que permiten priorizar actividades
basadas en las necesidades de cumplimiento, de objetivos de corto, mediano y
largo plazo.
En conclusión los indicadores de gestión, permiten la
constatación de los resultados obtenidos versus planificación de la
organización.
Para la configuración de los
indicadores de gestión, es necesario ciertos elementos determinantes, según Serna (2001) señala cincos elementos
que son los siguientes:
·
Denominación: Contempla específica y únicamente
la característica del hecho que se desea
controlar, expresándose en cantidad, tasa, proporción, porcentajes, entre otros.
·
Patrón de comparación: Consiste previamente en el
pacto, donde se establecen los criterios
de análisis y de medida junto con los patrones, es decir cuadro comparativo
contra los cuales se compara la medición.
·
Interpretación: Es la forma de precisar,
cómo se leerá el resultado de lo que ha sido medido o expresado
cuantitativamente. Así como establecer
la manera de ser graficado para el respectivo seguimiento.
·
Periodicidad: Consiste en revisar cuantas
evaluaciones se harán dentro del período de prestación del servicio y en que
momento.
·
Datos requeridos: Como último elemento, para efectuar el cálculo es necesario definir
la fuente de información; es decir, quien genera y quien procesa la
información. (pp. 6)
Con todo lo
señalado, es bueno contar con diversos indicadores que envuelvan factores claves de éxitos de una
organización. Debido a que garantiza la integración de las actividades de apoyo
en el momento de tomar decisiones, sin embargo deben ser objeto constante de
revisión y comparación con el escenario cambiante, es decir de las
características del benigno interno y externo de la organización.
Dentro de este
marco, Linares (2004) asume que todo control de gestión debe contribuir al
desarrollo y fortalecimiento de la organización, debido a que su diseño e
implantación se realiza de acuerdo con una metodología clara, precisa y
efectiva. Además es necesario que en el
proceso de diseño, validación e implantación de la metodología participe en
forma activa y decidida todo el equipo gerencial de la organización. En este aspecto, Abad (2001), muestra cinco
etapas consecutivas que se describen a continuación:
1) Diagnóstico
de la organización: Consiste en un estudio especializado que sirve de base para el diseño
del sistema de control de gestión, el cual tiene como objetivos concretos:
·
Identificar posibles obstáculos que pueda interferir con la
operación del sistema o afectar su
eficacia.
·
Establecer las condiciones
necesarias en la organización para la operación del sistema.
·
Identificar aquellos procesos críticos.
·
Identificar las variables susceptibles a procesos
sistemáticos de control y seguimiento.
2) Identificación
de variables y procesos: Es la identificación de aquellos procesos que inciden en la capacidad
operativa de la organización, es decir, es el punto donde la organización
concentra el esfuerzo de mejorar su
nivel de gestión y su eficiencia.
·
Diseño del sistema de Indicadores
del control de gestión: Consiste en que una vez identificados los procesos críticos de la
organización, así como sus principales variables y partiendo de la base que
están establecidas las condiciones que se requieren para la operación del
sistema, se procede a diseñar el sistema de indicadores de gestión.
·
Validación del sistema: Es la alimentación del
sistema de indicadores con cifras históricas.
·
Evaluación del Sistema: Para evaluar un sistema de control de gestión no
existe metodología conocidas, sin embargo,
Abad (2001), señala que se puede evaluar a través del siguiente proceso,
con el fin de evaluar hasta que punto el sistema de indicadores cubre las
expectativas de los usuarios y cumple las funciones para las cuales fue
diseñado.
Figura Nº 01:
Evaluación del sistema de Indicadores de Control.
Fuente: Abad (2001)
3) Implementación
del sistema: Es
la etapa final del proceso y consiste en adoptar oficialmente el sistema de
definir una estructura adecuada para su operación y mantenimiento.
Cumplidas
estas etapas, se puede concluir que es factible la implementación de un modelo
de control de gestión para el aseguramiento de la calidad en el área
administrativa de
Términos básicos
A continuación se presentan, los términos más importantes utilizados en la
investigación:
Administración:
Correcta
disposición de bienes y recursos para potencializar su desarrollo en la
consecución de utilidad o ganancia.
Administración
pública: Es
la función de un Gobierno que se encarga de aplicar las directivas
correspondientes para el cumplimiento de las leyes y normas de interés público.
Es independiente del poder legislativo y judicial
Calidad: Término que encierra un
sinónimo de garantía y seguridad al momento de adquirir un producto o un
servicio, la calidad es vital para el consumidor ya que ella da tranquilidad y
hasta status a los que adquieren un producto.
Control de gestión: Según García (1975) el
Control de Gestión (CG) es ante todo un método, un medio para conducir con
orden el pensamiento y la acción, lo
primero es prever, establecer un pronóstico sobre el cual fijar objetivos y
definir un programa de acción. Lo segundo es controlar, comparando las
realizaciones con las previsiones, al mismo tiempo que se ponen todos los
medios para compensar las diferencias constatadas.
Gestión: Es una mezcla de decisiones
locales con objetivos globales de la compañía, según lo ve Goldratt
(1990) desde su teoría sobre gestión de las limitaciones (TOC).
Indicador: Relación entre dos
variables que sirve para medir un resultado. Por ejemplo: indicador de
cobertura número de personas atendidas / número de solicitantes de un servicio.
Relación entre dos variables que sirve para medir un resultado. Por ejemplo:
indicador de cobertura número de personas atendidas / número de solicitantes de
un servicio.
Modelo: Un modelo es una
conceptualización de un evento, un proyecto, una hipótesis, el estado de una
cuestión, que se representa como un esquema con símbolos descriptivos de
características y relaciones más importantes con un fin: ser sometido a
modelización como un diseño flexible, que emerge y se desarrolla durante el
inicio de la investigación como una evaluación de su relevancia.
Sistema: conjunto de elementos
organizados que interactúan entre sí y con su ambiente, para lograr objetivos
comunes, operando sobre información, sobre energía o materia u organismos para
producir como salida información o energía o materia u organismos. Un sistema
aislado no intercambia ni materia ni energía con el medio ambiente.