Universidad Yacambú
Vicerrectorado de Estudios Virtuales
Maestría Gerencia de las finanzas
y los negocios
Diseños cualitativos de Investigación
Propuesta de un Modelo de Control de Gestión,
para el aseguramiento de la calidad en el área Administrativa de
Gustavo Alonzo Jaime
CI Nº 11.962.050
Barquisimeto, Agosto 2007
Capítulo II
Marco teórico
Para
Ruiz (2003), la administración, es la
ciencia de la dirección de la acción humana dedicada a resolver las necesidades
que emergen en la interacción social. Es así, como la administración se aplica
a cualquier tipo de organización, sea grande, mediana o pequeña, lucrativa o no
lucrativa, pública o privada, donde se requiere que se realicen actividades en
conjuntos y se organice la utilización y dirección de los recursos disponibles:
técnicos, físicos y humanos, con la
finalidad de lograr eficientemente sus objetivos.
En
este sentido Quiroga (2001), señala que:
La administración pública es
un sistema social, es decir un conjunto de elementos en interacción constante
que obedece a su propia lógica, distinta a cada una de las partes y que
mantienen interacción con su medio. La
administración pública no es un sistema cerrado en sí mismo, mantiene
relaciones y cumple funciones en una sociedad global y en el sistema político
vigente (pp. 29).
De
allí que la gestión de la administración es el soporte que garantiza el buen
funcionamiento de todas las operaciones en las organizaciones. Lo anterior en
la medida que ella (gestión de la administración) como proceso es la columna
para la gestión económica y para la gestión financiera, abarcando a la
organización como tal en su dimensión interior. Desde esta óptica se puede
precisar que la gestión de la administración como practica social y proceso,
comprende funciones y actividades que se llevan a cabo para ayudar a
materializar los objetivos y fines de la organización. Y su labor está referida
fundamentalmente a procesos decisorios de la gerencia general y sus equipos,
que como niveles organizativos en la estructura formal ocupan el nivel de
ejecución. Es la conducción racional de actividades, esfuerzos y recursos las
que facilitan a través de la gestión de administración, en los diferentes
casos, la supervivencia de las organizaciones, y con ello sus desarrollos y
crecimientos.
La
gestión de la administración para esta investigación está fundamentada por
procesos administrativos aunados al proceso racional de coadyuvar, con niveles
de exigencia y esfuerzos, a lograr los fines y objetivos organizacionales
influyendo sobre el comportamiento de los empleados. Todo dentro de un medio
ambiente interno apropiado que facilite la realización de acciones por parte
del factor humano; acciones que intentan lograr los objetivos y propósitos de
la organización en general y los objetivos de las personas involucradas en todo
ese proceso en particular.
De
lo anteriormente expuesto, se puede inferir que el desenvolvimiento de la
administración pública no puede estudiarse independientemente de los cambios
que se producen en el medio político y social, ya que su equilibrio y
estabilidad interna dependen, como los sistemas abiertos. A pesar, que la
administración pública trata de obtener los fines del Estado y dichos fines son impuestos por el mismo
Estado, es ésta la que se encarga de velar por la planificación y consecución
de los fines, con la escogencia de los métodos y técnicas adecuados para lograr
la eficacia y eficiencia de los mismos.
Ahora
bien, las nuevas corrientes administrativas que van evolucionando a los
conceptos de administración, organización, liderazgo, etc,
en las empresas privadas, han puesto un énfasis primordial en lo que se ha denominado enfoque de
orientación al cliente. Desde este punto de vista una empresa será exitosa si
ofrece un bien o Servicio de Calidad y logra satisfacer las necesidades de sus
clientes. La reingeniería de negocios y el enfoque de calidad total, consideran
dentro de sus esquemas conceptuales esta idea de orientación al cliente. Para
ello debe quedar claro que la calidad es cumplir con los parámetros de producción
y a su vez con las necesidades y expectativas de los clientes.
Según
Lozano (2007), la filosofía básica del aseguramiento de la calidad, es promover
una Cultura de Prevención de forma tal que los problemas sean anticipados y
eliminados antes de su generación. El Aseguramiento de
Aunque
los objetivos de lucro en las empresas privadas, hacen que las técnicas y
procesos aplicados en estas, no sean factibles de adaptar al ámbito
gubernamental, que tiene objetivos sociales. Estos objetivos sociales se podría
sintetizar en generar las condiciones necesarias para garantizar el bienestar
de los ciudadanos, lo que coincide con el enfoque de orientación al cliente,
sólo que aquí sería orientación al ciudadano.
Todos
los gobiernos enfrentan deficiencias en sus sistemas de planeación pues carecen
de claridad estratégica y de la administración por proyectos. Más grave aún es
el hecho de que los sistemas presupuestales y de contraloría están enfocados al
control por actividades, no por resultados. Esto provoca exceso de controles
hacia el interior, poca efectividad hacia el exterior, desperdicio de recursos
y mucha dispersión de esfuerzos. La mayoría de los planes y programas son
textos que no aterrizan en objetivos y metas concretas. Gobiernos más avanzados
han incluido en su cultura la planeación estratégica (largo plazo) y la
administración por proyectos (año en curso) y un sistema de control por
resultados.
Siendo
las cosas así, resulta claro que es necesario que la administración pública
genere sus propios sistemas y modelos que le permita controlar su gestión. La
gestión está caracterizada por una visión más amplia de las posibilidades
reales de una organización para resolver determinada situación o arribar a un fin
determinado. Puede asumirse según Calvo (2006), como la disposición y
organización de los recursos de un individuo o grupo para obtener los
resultados esperados. Desde la perspectiva más general, es una forma de alinear
los esfuerzos y recursos para alcanzar un fin determinado.
Toda
esta reflexión se inscribe en la educación superior del futuro, principal
objeto de estudio de esta investigación pero que está enmarcada dentro de la
administración pública en general y responde a sus normas y reglamentos. Educación
superior que tal como lo señala Orozco (2005),
dependerá en su calidad, pertinencia y equidad no sólo de la masa de
recursos que reciba, sino de los factores asociados a la administración y
gestión de los mismos y del talento humano que posea. Se trata de incrementar
su capacidad organizacional para responder a las nuevas demandas y de asumir
nuevos valores en la cultura institucional que las torne eficientes y eficaces
en el logro de los objetivos que hacen realidad el contenido de su misión propia.
Por supuesto que para ello es necesario
incrementar los niveles de planificación estratégica y control de gestión.
Los
sistemas y modelos de gestión han tenido que irse modificando para dar
respuesta a la extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos que se
han ido adoptando, así como a la forma en que el comportamiento del entorno ha
ido modificando la manera en que incide sobre las organizaciones. Para lograr
definir, por tanto, lo que se ha dado en llamar Control de Gestión, sería imprescindible
la fusión de lo antes expuesto con todo un grupo de consideraciones y análisis
correspondientes sobre el control.
En
todo este desarrollo, el control ha ido reforzando una serie de etapas que lo
caracterizan como un proceso en el cual las organizaciones deben definir la
información y hacerla fluir e interpretarla acorde con sus necesidades para
tomar decisiones. Para Menguzzato y Renau (1986), el proceso de control clásico consta de una
serie de elementos que son:
-
Establecimiento de los criterios de medición, tanto de la actuación real como
de lo deseado. Esto pasa por la fijación de cuáles son los objetivos y
cuantificarlos; por determinar las áreas críticas de la actividad de la
organización relacionadas con las acciones necesarias para la consecución de
los objetivos y por el establecimiento de criterios cuantitativos de evaluación
de las acciones en tales áreas y sus repercusiones en los objetivos marcados
-
Fijación de los procedimientos de comparación de los resultados alcanzados con
respecto a los deseados.
-
Análisis de las causas de las desviaciones y posterior propuesta de acciones
correctoras.
La
principal limitante de este enfoque sobre el control radica en que las acciones
correctivas se tomarán una vez ocurrida la desviación (a posteriori), por el
hecho de no encontrarse previamente informados y preparados para evitar la
posible desviación. Además presenta otras limitantes que lo hace poco efectivo
ante las necesidades concretas de la organización, que requieren un análisis
más detallado, en cuanto a su relación con el entorno, características de la
organización, carácter sistémico y valoración de aspectos cualitativos los
cuales se denominarán en lo adelante factores no formales del control.
Uno
de los aspectos más importantes que ha de caracterizar al control como proceso,
lo constituye el hecho de que el mismo se diseñe con un enfoque sistémico, por
lo que resulta de gran importancia esclarecer los conceptos a él asociados. Es
preciso comenzar entonces por el concepto de Sistema, visto esto como un
conjunto de elementos interrelacionadas entre si, en función de un fin, que
forman un todo único y que posee características nuevas que no están presentes
en cada uno de los elementos que lo forman.
Cada
elemento que conforma un sistema tiene una función específica bien definida y
la obligación de cumplirla y contribuir de forma sinérgica al correcto
funcionamiento y, en definitiva, alcanzar el objetivo determinado. En una
organización, solamente esto le permitirá sobrevivir. Puede hablarse, entonces,
de un Sistema de Control, como un conjunto de acciones, funciones, medios y
responsables que garanticen, mediante su interacción, conocer la situación de
un aspecto o función de la organización en un momento determinado y tomar
decisiones para reaccionar ante ella.
Los
sistemas o modelos de control, según Menguzzato y Renau (1986), deben cumplir con una serie de requisitos
para su funcionamiento eficiente: a) Ser entendibles, b) Seguir la forma de
organización, c) Rápidos, d) Flexibles, e) Económicos. Cada parte de este
sistema debe estar claramente definida e integrada a una estructura que le
permita fluir y obtener de cada una la información necesaria para el posterior
análisis con vistas a influir en el comportamiento de la organización.
En
esta perspectiva, según Beltrán (2002), el control de gestión es:
Un proceso de información
estadístico financiero, administrativo y operativo que presta el servicio de la
directiva de la organización, le permite tomar decisiones acertadas y
oportunas, adoptar las medidas correctivas que corresponden y controlar la
evaluación en el tiempo a las principales variables y procesos. (pp. 25)
Al
respecto
Por
consiguiente, es importante para la gerencia de una organización lograr la
integración de estos aspectos, con el fin de alcanzar una eficaz participación
comunitaria, mantener un personal motivado, tener mayor productividad, lograr
eficiencia en los procesos administrativos y velar por una excelente gestión.
Asimismo,
según Abad (2001), los atributos del
control de gestión son:
• Es un instrumento gerencial por
excelencia: Es por consiguiente indelegable, la diferencia entre otros
controles es el carácter puntual y el sentido de verificar normas, condiciones,
requisitos o procedimientos.
• Constituye un eficaz apoyo para la toma
de decisiones: Es estratégico por su carácter y por su naturaleza que permite
servir de apoyo a los procesos de tomar decisiones en la organización.
• Se centra en el cómo, a más de la
producción de resultados: Se enfatiza especialmente por el cómo en contraste
con otras organizaciones que se limita a analizar el qué.
• Enfatiza en la producción de
rendimientos: Es racionalizador y dinamizador de las organizaciones hace
hincapié fundamentalmente en la producción, en el rendimiento, en contraste con
otros controles que se limitan a analizar actividades y a registrar resultados.
• Emplea normas y patrones operativos: Se
concentra en la toma de decisiones en la adopción de medidas correctivas y en
la utilización de normas y estándares operativos.
• Proyecta el futuro de la organización:
Permite a la dirección de la organización proyectar su futuro así como también
planificar plan de acción estratégico en contraste con otras herramientas que
se limitan a registrar el pasado.
• Es integral: Es una herramienta de
naturaleza integral, holística que permite concentrar el esfuerzo gerencial en
procesos críticos y en variables fundamentales, pero sin perder de vista el
desarrollo institucional ni el desempeño global de la organización.
• Es integrador entre todas las áreas de
la organización: Permite evaluar los rendimientos de la organización en todas
las áreas y contrastarla con el análisis financiero.
En
síntesis, el control de gestión permite un análisis más detallado,
minucioso y concienzudo, es decir, es la resonancia de una
organización. Para ello se vale de los
indicadores de gestión, que para Serna (2001), son el conjunto de variables
cuantitativas y cualitativas que se van a medir y monitorear.
De acuerdo
a lo planteado por el mismo autor, se puede decir que los indicadores de
gestión son instrumentos para evaluar y medir una situación, para verificar si
se esta cumpliendo con el objetivo planeado,
mediante la comparación de estándares predeterminados internos y
externos.
Entre las ventajas
de los indicadores de gestión se
encuentran: resumir en la reducción drástica de la incertidumbre, con el
consecuente incremento de la efectividad y productividad de la organización,
así como el bienestar del capital humano. Beltrán (2002), señala otras
ventajas:
·
Estimula el trabajo en equipo.
·
Contribuye al crecimiento y desarrollo tanto del
Capital humano como del equipo dentro de la organización.
·
Motiva los miembros del equipo para alcanzar metas
exitosas y generar un proceso de mantenimiento continuo que ejerce el líder.
·
Genera proceso de innovación y enriquecimiento en la jornada diaria.
·
Impulsa la eficiencia, eficacia y productividad de
las actividades de cada una de la organización.
·
Identifica oportunidades de mejoramiento, de acuerdo
al comportamiento que requiere ser fortalecido o reorientar esfuerzos.
·
Establece una gerencia en base a datos y hechos.
·
Reorienta políticas y estrategias con respecto a la
gestión de la organización.
·
Evalúa y visualiza periódicamente el comportamiento
de las actividades claves de la organización.
·
Evalúa la gestión general de las unidades de la
organización con respecto al cumplimiento de sus metas.
·
Cuenta con informaciones que permiten priorizar
actividades basadas en las necesidades de cumplimiento, de objetivos de corto,
mediano y largo plazo.
En conclusión los indicadores de gestión, permiten la
constatación de los resultados obtenidos versus planificación de la
organización.
Para la configuración de los
indicadores de gestión, es necesario ciertos elementos determinantes, según Serna (2001) señala cincos elementos
que son los siguientes:
·
Denominación: Contempla
específica y únicamente la característica del
hecho que se desea controlar, expresándose en cantidad, tasa, proporción,
porcentajes, entre otros.
·
Patrón de comparación: Consiste
previamente en el pacto, donde se
establecen los criterios de análisis y de medida junto con los patrones, es
decir cuadro comparativo contra los cuales se compara la medición.
·
Interpretación: Es la
forma de precisar, cómo se leerá el resultado de lo que ha sido medido o
expresado cuantitativamente. Así como
establecer la manera de ser graficado para el respectivo seguimiento.
·
Periodicidad: Consiste
en revisar cuantas evaluaciones se harán dentro del período de prestación del
servicio y en que momento.
·
Datos requeridos: Como
último elemento, para efectuar el
cálculo es necesario definir la fuente de información; es decir, quien genera y
quien procesa la información. (pp. 6)
Con
todo lo señalado, es bueno contar con diversos indicadores que envuelvan factores claves de éxitos de una
organización. Debido a que garantiza la integración de las actividades de apoyo
en el momento de tomar decisiones, sin embargo deben ser objeto constante de
revisión y comparación con el escenario cambiante, es decir de las
características del benigno interno y externo de la organización.
Dentro
de este marco, Linares (2004) asume que todo control de gestión debe contribuir
al desarrollo y fortalecimiento de la organización, debido a que su diseño e
implantación se realiza de acuerdo con una metodología clara, precisa y
efectiva. Además es necesario que en el
proceso de diseño, validación e implantación de la metodología participe en
forma activa y decidida todo el equipo gerencial de la organización. En este aspecto, Abad (2001), muestra cinco
etapas consecutivas que se describen a continuación:
1)
Diagnóstico de la organización: Consiste en un estudio especializado que
sirve de base para el diseño del sistema de control de gestión, el cual tiene
como objetivos concretos:
·
Identificar posibles obstáculos que pueda interferir
con la operación del sistema o afectar
su eficacia.
·
Establecer las condiciones necesarias en la organización para la
operación del sistema.
·
Identificar aquellos procesos críticos.
·
Identificar las variables susceptibles a procesos
sistemáticos de control y seguimiento.
2)
Identificación de variables y procesos: Es la identificación de aquellos
procesos que inciden en la capacidad operativa de la organización, es decir, es
el punto donde la organización concentra
el esfuerzo de mejorar su nivel de gestión y su eficiencia.
·
Diseño del sistema de indicadores
del control de gestión: Consiste en que una vez identificados los procesos
críticos de la organización, así como sus principales variables y partiendo de
la base que están establecidas las condiciones que se requieren para la
operación del sistema, se procede a diseñar el sistema de indicadores de
gestión.
·
Validación del sistema: Es la
alimentación del sistema de indicadores con cifras históricas.
·
Evaluación del Sistema: Para evaluar un sistema de control de gestión no
existe metodología conocidas, sin embargo,
Abad (2001), señala que se puede evaluar a través del siguiente proceso,
con el fin de evaluar hasta que punto el sistema de indicadores cubre las
expectativas de los usuarios y cumple las funciones para las cuales fue
diseñado.
Figura Nº
01: Evaluación del sistema de Indicadores de
Control.
Fuente: Abad (2001)
3)
Implementación del sistema: Es la etapa final del proceso y consiste en
adoptar oficialmente el sistema de definir una estructura adecuada para su operación y mantenimiento.
Cumplidas estas etapas, se puede concluir que es factible la
implementación de un modelo de control de gestión para el aseguramiento de la
calidad en el área administrativa de
Capítulo III
Marco Metodológico
Tipo de investigación
La presente propuesta de un
modelo de control de gestión, para el aseguramiento de la calidad en el área
administrativa de
La elaboración de una propuesta o
de un modelo, como solución a un problema o necesidad de tipo práctico, ya sea
de un grupo social, o de una institución, en un área particular del
conocimiento, a partir de un diagnóstico preciso de las necesidades del
momento, los procesos explicativos o generadores involucrados y las tendencias
futuras.
Dentro de este marco se inscribe el concepto de proyecto señalado por
Fernández (2000), según el cual el término proyecto en investigación holística
alude a un documento (diseño, plan, programa, propuesta) resultante de una
investigación proyectiva. De este concepto se desprende que, este tipo de
investigación se preocupa por el deber ser de las cosas, en función de alcanzar
unos objetivos.
Dentro de este
marco, la investigación se configura bajo un diseño transeccional, por cuanto
se hace en un único momento del tiempo. Definido así el diseño de investigación en
función de su dimensión temporal o del número de momentos de recolección de los
datos, es de tipo transeccional. Según Hernández, Fernández y Baptista (2003),
“los diseños de investigación transeccional recolectan datos en un solo
momento, en un tiempo único. Su propósito es describir variables y analizar su
incidencia e interrelación en un momento dado (o describir comunidades,
eventos, fenómenos o contextos)”. (p. 270). En relación a los objetivos
delimitados de manera primaria, la investigación se orienta hacia la
incorporación de un diseño de campo recolectando la información a través de
fuentes vivas. De acuerdo con Balestrini (2001), “el diseño de campo permite no
solo observar, sino recolectar los datos directamente de la realidad objeto de
estudio, en su ambiente cotidiano y posteriormente analizar e interpretar los
resultados de estas indagaciones”. (p. 134). De allí, que a través de esta
modalidad se obtienen los datos primarios para la realización del estudio.
Población y Muestra
La población objeto de estudio para esta investigación está conformada por
la totalidad de los trabajadores del área administrativa de
La muestra, según Balestrini (2001), “es una parte de la población, un número
de individuos u objetos seleccionados científicamente, cada uno de los cuales
es un elemento del universo”. (p. 141). De acuerdo con Balestrini (2001),
“cuando la población es pequeña y finita no se aplican criterios muestrales” (p. 145). Cabe resaltar, que se trata de un
estudio censal o total, el cual consiste según Méndez (2002), “en estudiar
todos los elementos de la población de interés” (p. 182).
Técnicas e instrumentos e instrumentos de recolección de datos
La técnica de recolección de datos que
se utilizará. en esta investigación, es la encuesta,
para la cual Rangel (1996), refiere que es una técnica que consiste en obtener
los datos requiriéndolos directamente de los informantes. Esta técnica se hace
efectiva a través de la aplicación de un (01) cuestionario, dirigido a los
trabajadores del área administrativa de
Validez y Confiabilidad del Instrumento
Validez
Morles
(1994), define la validez como el grado con el cual un instrumento sirve al
propósito para el cual está destinado. La validación del instrumento se obtuvo,
recurriendo al juicio de tres (03) expertos: uno (01) en metodología y dos (02)
en administración, quienes revisarán los instrumentos, haciendo los reajustes
de contenido necesarios lo que dará lugar a la versión definitiva del
cuestionario. (Anexo B)
Confiabilidad
Morles
(1984), señala que la prueba piloto es un ensayo de las técnicas e instrumentos
de una investigación realizada en pequeña escala con el propósito de conocer la
validez y la confiabilidad de los mismos. Para determinar la confiabilidad del
instrumento se cumplirá el procedimiento que se describe a continuación: se
aplicará un cuestionario a siete (07) trabajadores administrativos de
Γ =
K * St² - Σ p * Q
K – 1 St²
Donde:
K = Número de Items del Instrumento
St² = Varianza total del Instrumento
Σ p * Q
= Sumatoria del producto de las
desviaciones de las variables.
El resultado que se obtenga indicará el nivel de confiabilidad del
instrumento aplicado. (Anexo C).
Técnica de análisis de los datos
Una vez que se apliquen los cuestionarios, se obtendrán los datos, y para
su análisis se utilizará la técnica de la estadística descriptiva considerando
la distribución de frecuencias y el análisis porcentual, para ello, se
organizarán codificarán y tabularán los datos para su análisis respectivo.
Igualmente, se presentarán de manera gráfica para una mayor comprensión.
Operacionalización de las variables
|
Variable |
Dimensión |
Indicadores |
|
Independiente: Control de gestión |
Diagnóstico de
la organización Identificación
de variables y procesos Diseño del sistema
de indicadores de gestión Implementación del
sistema |
1.
Identificación de obstáculos 2.
Establecimiento de condiciones necesarias en la institución 3.
Identificación de procesos críticos 4.
Identificación de variables susceptibles al control 5. Planificación
estratégica 6. Creación de indicadores de
gestión Validación del sistema |
|
Dependiente:
calidad de los procesos administrativos |
Idoneidad Oportunidad Eficiencia |
8. Estándares
de rendimiento 9. Toma de
decisiones 10. Eficiencia institucional |
Fuente: El Investigador (2007).
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