UNIVERSIDAD YACAMBÚ
VICERECTORADO DE ESTUDIOS
VIRTUALES
MAESTRÍA GERENCIA DE LAS
FINANZAS
Y LOS NEGOCIOS
SEMINARIO TRABAJO DE GRADO
TRABAJO Nº 02
PROPUESTA DE UN MODELO DE CONTROL DE
GESTIÓN, PARA EL ASEGURAMIENTO DE
Gustavo Alonzo Jaime
CI Nº 11.962.050
Barquisimeto Mayo 2007
CAPÍTULO
II
MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación
Con relación a los estudios o
trabajos realizados con anterioridad, basados en el Control de Gestión
Administrativa en las empresas públicas y privadas, existen algunos autores que
aportan nuevos enfoques a este estudio, además de guardar relación directa y
significativa con el objeto de estudio, en los que se pueden considerar los
siguientes:
Heredia (2004), en su trabajo
“Formulación de Indicadores para el
Control de Gestión en el Área de Compras de
Esta investigación es un
aporte para el presente estudio ya que pretende la implementación de un modelo
de control de gestión que pueda cumplir con la leyes dictadas por el Estado
Venezolano, lo cual redunda en la
optimización de los procesos gerenciales, meta fundamental de esta investigación.
Asimismo, Pineda (2004), en
su trabajo de grado titulado “Modelo de Gestión Administrativa para Mejorar
Una de las herramientas
señaladas por la autora, es el control de gestión administrativa en las
operaciones administrativas para determinar las posibles debilidades y tomar
las acciones correctivas en pro de una buena gestión. Concluye que la falta de control de gestión
influye en un buen manejo de los recursos administrativos y financieros de la
organización.
Esta investigación tiene
relación con la que se esta desarrollando, porque está ofreciendo un modelo
alternativo para llevar a cabalidad una óptima gestión administrativa, perfeccionando
los procesos gerenciales de la organización.
Además Nogales (2005), en su
trabajo “Modernización Estructural y Funcional
de
Este trabajo guarda estrecha
relación con la investigación planteada puesto
que en ambos se orienta a fortalecer los procesos de planificación, control y
asignación presupuestaria en cuanto: cursos de capacitación para el personal
administrativo, equipos tecnológicos de avanzada, sistemas administrativos
computarizados, entre otros, para el
desarrollo efectivo de la gestión administrativa, con el fin de usar adecuadamente los recursos disponibles y
alcanzar los objetivos planeados.
Por su parte, Torres (2005),
basó sus estudios en los “Lineamientos para el Desarrollo de un Modelo de
Gerencia Estratégico para el Área Administrativa de
Esta investigación aborda de manera directa el
tema planteado, ya que el autor se refiere a la importancia que tienen las
normas y modelos gerenciales para alcanzar los niveles de eficiencia y
excelencia en el área de administración en las organizaciones.
Finalmente Fong (2005), realizó un trabajo titulado “Propuesta de un
Modelo de Gestión para Optimizar las Compras en
La relación entre el estudio
antes mencionado y esta investigación, se basa en la necesidad de diseñar un
modelo de gestión que optimice los procesos gerenciales de la organización,
para lograr con efectividad los objetivos planificados en un tiempo
determinado.
Bases
Teóricas
Las fuentes bibliográficas utilizadas en esta
investigación se centran en teorías acerca del papel que desempeña la
administración pública. Así como también, los diferentes procesos gerenciales
que deben considerarse para lograr un modelo de control de gestión que optimice
una gerencia proactiva de calidad.
Administración
Ruiz (2003), señala que la administración, “...es la
ciencia de la dirección de la acción humana dedicada a resolver las necesidades
que emergen en la interacción social” (pp. 28). Es así, como la administración
se aplica a cualquier tipo de organización, sea grande, mediana o pequeña,
lucrativa o no lucrativa, pública o privada, donde se requiere que se realicen
actividades en conjuntos y se organice la utilización y dirección de los
recursos disponibles: técnicos, físicos y humanos, con la finalidad de lograr eficientemente sus
objetivos.
Administración Pública
Quiroga (2001), señala que “...la administración
pública es un sistema social, es decir un conjunto de elementos en interacción
constante que obedece a su propia lógica, distinta a cada una de las partes y
que mantienen interacción con su medio.
La administración pública no es un sistema cerrado en si mismo, mantiene
relaciones y cumple funciones en una sociedad global y en el sistema político
vigente” (pp. 29)
De lo anteriormente expuesto, se puede inferir que el
desenvolvimiento de la administración pública no puede estudiarse independientemente
de los cambios que se producen en el medio político y social, ya que su
equilibrio y estabilidad interna dependen, como los sistemas abiertos.
A pesar, que la administración pública trata de
obtener los fines del estado y dichos
fines son impuestos por el mismo Estado, es esta la que se encarga de velar por
la planificación y consecución de los fines, con la escogencia de los métodos y
técnicas adecuados para lograr la eficacia y eficiencia de los mismos.
Modelos
La investigación de los modelos radica en analizar la realidad
que se desea estudiar.
Al respecto, Quiroga (2001),
definen que un modelo “es solo una abstracción selectiva de la realidad”
(pp.53). También, indican que los administradores utilizan los
modelos bien sea cualitativos o
cuantitativos por cuatro (04) razones:
·
Los modelos obligan a los administradores a ser explícitos en
relación con sus objetivos.
·
Los modelos obligan a los administradores a identificar y
registrar los tipos de decisiones que influyen sobre los objetivos.
·
Los modelos obligan a los administradores a identificar y
registrar las interacciones e intercambios entre las variables de decisión.
·
Los modelos obligan a
los administradores a registrar las limitaciones de los valores que los
distintos tipos de decisiones puedan tener. (pp.131-132)
Con
estas razones se puede utilizar un modelo como instrumento fundamental para la
evaluación de diversas políticas y
estrategias. En otras palabras, cada
criterio o plan de acción es evaluado para el mismo objetivo de acuerdo con la
misma fórmula de descripción de las interacciones y limitantes. También los modelos pueden ser explícitamente
ajustados y mejorados de acuerdo con los
conocimientos y experiencias pasadas.
Implantación
de los Modelos
La
implementación de los modelos es de acuerdo a sus fuentes, esto lo ratifica Bittar (2002), quien describe lo siguiente:
·
Experiencia: En la implantación de modelos, el gerente debe
utilizar las fuentes principales de los registros pasados, la memoria y
el conocimiento adquirido a través del tiempo en la jornada laboral,
aplicando experiencia en particular
o las
similares al área de aplicación que se este realizando.
·
Evaluación: Para llegar a los modelos fijados por evaluación,
es necesario aplicar la prognosis administrativa. Más en aquellos casos de corto tiempo, cuando
el trabajo es temporal o cuando es prohibitivo el costo de determinar modelos
más exactos.
·
Método Científico: Es el preferido y más utilizado en las
implementaciones de modelos, por el hecho de obtener datos objetivos de manera
probable y prescrita.
Tipos
de Modelos
Actualmente,
existen diferentes modelos, según Ruiz (2003) menciona los siguientes:
·
Modelos Icónicos: Son réplicas físicas de objetos reales.
·
Modelos Analógicos: Tienen una forma real, pero no la misma
aparición física del objeto que se ésta moldeando.
·
Modelos Matemáticos: Es representado a través de sistemas de
símbolos y relaciones o expresiones matemáticas.
El fin de cualquier modelo,
es el estudio y análisis de cualquier situación, con el objeto de convertirla
en una abstracción de la realidad o del escenario problemático. Así como también el experimento requiere de menor tiempo y
menor costo que la experiencia con una situación real. Además los modelos
tienden a disminuir los riesgos asociados al experimento de una situación real.
Procedimiento
de los Modelos
Al diseñar un modelo cualitativo o cuantitativo, se debe seguir algunos pasos que forman parte
del enfoque de la planificación, para lograr unificar los factores necesarios
del producto final que es el modelo diseñado.
Los pasos a seguir son los siguientes:
·
Observación: Consiste en la identificación del
problema. El gerente o administrador debe tener capacidad de alerta frente a la
presencia de los problemas. Debe cerciorarse de la identificación de los
problemas básicos no de sus síntomas.
Luego de identificar el problema debe penetrarse o familiarizarse con
las opiniones, hechos o síntomas, con el fin de determinar que factores se va
tomar en el verdadero problema.
·
Desarrollo de soluciones
alternativas: Es
las posibles soluciones tentativas o tormentas de ideas para el problema,
tomando en cuenta tentativas los objetivos formulados para lo cual se esta diseñando el modelo.
Para esto entonces se debe tener una gama de objetivos precisos y concisos.
·
Selección de la solución óptima
(modelo final):
Consiste en el logro del modelo final, a través del consenso de los participantes, el cual define
la estructura que va contener el modelo final.
·
Verificación de las soluciones
óptimas del modelo mediante su implantación: Para la verificación del modelo
óptimo, el gerente o administrador debe transcribir una serie de procedimientos
operativos que el personal responsable de su ejecución pueda entender,
comprender y aplicar. Para esto entonces, se debe especificar y clarificar
cambios menores, o mayores; es decir el modelo debe ser flexible de forma que
pueda estar sujeto a los nuevos paradigmas del nuevo siglo.
·
Establecimiento de controles
apropiados: Es
cuando ya se ha verificado el modelo e interpretado los resultados aportados
por el mismo, a través de la praxis avanzando un paso más el enfoque planeado y estableciendo controles
mediante una retroalimentación continúa en el proceso de la
administración.
Gestión
Ruiz (2003), afirma que
gestión en su concepto más simplista “es la acción y efecto de gestionar, o
sea, acción y efecto de administrar, diligenciar lo conducente para lograr las
metas planificadas”. (pp. 28)
Por lo tanto, la gestión como
tal es la acción efectiva en cualquier ente público o privado, canalizando
el capital humano, financiero y
material, mediante las evaluaciones de su desempeño, en busca de lograr los
objetivos planificados con eficiencia y eficacia en la organización.
Así mismo, según Beltrán (2002),
la gestión la define como “el conjunto de decisiones y acciones que llevan al
logro de objetivos previamente establecidos” (p.24). Además plantea tres niveles de gestión en las
organizaciones y/o empresas diferenciado entre si, lo cuales son:
·
Gestión Estratégica: Es desarrollada por los
estrategas de la alta gerencia. Su característica primordial es la influencia
de las acciones y decisiones
corporativas y por lo general, es
a largo plazo. Influyen en el entorno Interno e interno y macro del negocio.
Tomando en cuenta el aporte de Beltrán, en el ente contralor la gestión del
mismo se desarrolla de la siguiente forma: La gestión estratégica, la ejerce el
contralor conjuntamente con el sub contralor y la
presidencia ó dirección general de la
organización, quienes son los encargados de planificar y liderar la
gestión a través de planes para que la
organización logre con éxito los objetivos planificados.
·
Gestión Táctica: Es desarrollada con base a la gestión
estratégica. Las acciones y decisiones
son a mediano plazo, comprenden las unidades o departamentalización
estratégica de la organización. Desarrollan las operaciones iniciales de las
decisiones estratégicas, enmarcan las funciones de organización y
coordinación. La gestión táctica; la
desarrollan los directores de las unidades o direcciones, quienes se encargan
de las funciones de coordinación de los planes emitidos por la alta gerencia.
·
Gestión Operativa: Es desarrollada de acuerdo
a la gestión táctica. Las acciones y decisiones son a corto plazo e incluyen
los equipos naturales de trabajo y el capital humano. Comprenden las funciones de ejecución y
control. La gestión operativa, la operacionaliza los
jefes de unidades de las diferentes direcciones, son los encargados de la
ejecución y control de los planes establecidos.
Indicadores
de Gestión
Según Serna (2001), define a
los indicadores de gestión como “el conjunto de variables cuantitativas y
cualitativas que se van a medir y monitorear. (pp. 7)
De acuerdo a lo planteado por
el mismo autor, se puede decir que los indicadores de gestión son instrumentos
para evaluar y medir una situación, para verificar si se esta cumpliendo con el
objetivo planeado, mediante la
comparación de estándares predeterminados internos y externos.
Ventajas
de los Indicadores de Gestión
Se
puede resumir en la reducción drástica de la incertidumbre, con el consecuente
incremento de la efectividad y productividad de la organización, así como el
bienestar del capital humano.
Sin embargo, Beltrán (2002),
señala las siguientes ventajas:
·
Estimula el trabajo en equipo.
·
Contribuye al crecimiento y desarrollo tanto del Capital
humano como del equipo dentro de la organización.
·
Motiva los miembros del equipo para alcanzar metas exitosas y
generar un proceso de mantenimiento continuo que ejerce el líder.
·
Genera proceso de innovación
y enriquecimiento en la jornada diaria.
·
Impulsa la eficiencia, eficacia y productividad de las
actividades de cada una de la organización.
·
Identifica oportunidades de mejoramiento, de acuerdo al
comportamiento que requiere ser fortalecido o reorientar esfuerzos.
·
Establece una gerencia en base a datos y hechos.
·
Reorienta políticas y estrategias con respecto a la gestión
de la organización.
·
Evalúa y visualiza periódicamente el comportamiento de las
actividades claves de la organización.
·
Evalúa la gestión general de las unidades de la organización
con respecto al cumplimiento de sus metas.
·
Cuenta con informaciones que permiten priorizar actividades
basadas en las necesidades de cumplimiento, de objetivos de corto, mediano y
largo plazo.
En conclusión los indicadores de gestión, permiten la
constatación de los resultados obtenidos versus planificación de la
organización.
Elementos Determinantes de la Configuración
de los Indicadores de Gestión
Para la configuración de los
indicadores de gestión, es necesario ciertos elementos determinantes, según Serna (2001) señala cincos elementos
que son los siguientes:
·
Denominación: Contempla específica y únicamente
la característica del hecho que se desea
controlar, expresándose en cantidad, tasa, proporción, porcentajes, entre otros.
·
Patrón de comparación: Consiste previamente en el
pacto, donde se establecen los criterios
de análisis y de medida junto con los patrones, es decir cuadro comparativo
contra los cuales se compara la medición.
·
Interpretación: Es la forma de precisar,
cómo se leerá el resultado de lo que ha sido medido o expresado
cuantitativamente. Así como establecer
la manera de ser graficado para el respectivo seguimiento.
·
Periodicidad: Consiste en revisar cuantas
evaluaciones se harán dentro del período de prestación del servicio y en que
momento.
·
Datos requeridos: Como último elemento, para efectuar el cálculo es necesario definir
la fuente de información; es decir, quien genera y quien procesa la
información. (pp. 6)
Tipos
de Indicadores de Gestión
Según Beltrán (2002), los indicadores de gestión se
pueden clasificar en diversas maneras, sin embargo, las más comunes identifican
tres clases: Según su naturaleza, según
su vigencia y según el ámbito de actuación.
·
Por
su naturaleza. Consiste en la
agrupación por los atributos a medir,
tal como se muestra a continuación:
Figura Nº 01: Tipo de Indicadores de
Gestión.
Fuente: Beltrán (2002)
Luego
de observar la figura Nº 01, se explica cada uno de sus componentes:
·
Efectividad: Consiste en la relación entre los resultados logrados y los
resultados propuestos, observando el grado de cumplimiento de los objetivos
formulados en la planificación.
·
Eficacia: Es el valor del impacto de lo que se hace, del producto o servicio
que se presta, es decir, para satisfacer al cliente o impactar óptimamente en el mercado debe ser
el servicio o producto más adecuado.
·
Eficiencia: Es el uso de los recursos o
cumplimiento de actividades, es decir, la relación entre la cantidad de
recursos utilizados y la cantidad de recursos programado a utilizar.
·
Productividad: Consiste en evaluar la capacidad del sistema para elaborar los
productos o servicios que son requeridos ( que se
adecuen al uso), y a la vez al grado en que se aprovechan los recursos
utilizados. (calidad empresarial, 2002
(p.22)
Por su
vigencia, los indicadores se clasifican en
temporales y permanentes:
·
Temporales: Es cuando su validez tiene un lapso
finito, por lo regular cuando se asocian
al logro de un objetivo, a la ejecución de un proyecto. Luego, al lograrse el objetivo en la
organización, los indicadores asociados deberán desaparecer.
·
Permanente: Consisten en que los
indicadores se asocian a variables o
factores que están presentes siempre en
la organización y, se asocian por lo regular al proceso.
Por su
ámbito, se
clasifican en internos y externos:
·
Internos: Consisten en la consideración de
variables de funcionamiento interno de la organización.
·
Externos: Consisten en la consideración
del efecto o impacto de las actividades y servicios prestados fuera de la organización.
Con todo lo señalado, es bueno contar
con diversos indicadores que envuelvan
factores claves de éxitos de una organización. Debido a que garantiza la integración
de las actividades de apoyo en el momento de tomar decisiones, sin embargo
deben ser objeto constante de revisión y comparación con el escenario
cambiante, es decir de las características del benigno interno y externo de la
organización.
Condiciones que deben reunir los Indicadores de Gestión
Para que un indicador sea
efectivo debe cumplir con diferentes condiciones, como lo señala a
continuación Lorino
(2003):
·
Basarse en un Rendimiento: Es sabido que la base de
todo indicador de control, es el indicador de rendimiento, debido a las principales causas de la eficiencia de
las actividades críticas, basándose en los inductores.
·
Basarse en un Parámetro: Todo indicador debe tener
sus bases en parámetros con el fin de expresar fácilmente las cifras, de forma no ambigua.
·
Tener un Horizonte Temporal
Determinado: Los
indicadores de control deben corresponder a un horizonte temporal determinado,
motivado a la formulación de un plan de acción provisto de un registro de
vencimiento preciso y conciso; el cual al lograr el horizonte, se
planteará lo conveniente de mantener o
abandonar el indicador ( pp. 89)
Metodología para el
Establecimiento de Indicadores de Gestión
Beltrán señala que para establecer
indicadores de control en cualquiera de los niveles organizacionales, es
necesario tener claro que es lo correcto y cómo hacerlo correctamente. Cuando
hablamos de correcto se asimila a los resultados específicos que se esperan,
que no es más que los factores claves en el logro de la eficiencia. En cuanto
hacer las cosas correctamente, significa tener presente la capacidad de control
actual, la secuencia de pasos que permiten alcanzar los resultados y los
recursos disponibles teniendo presente los factores óptimos de aprovechamiento,
que constituyen el conjunto de factores claves para el logro de la
eficiencia. A continuación se señalan
las fases genéricas de la metodología para el establecimiento de indicadores de
control:
Figura Nº 02: Metodología para el Establecimiento de Indicadores de
Control.
Fuente: Beltrán (2002)
01.- Contar con Objetivos y Estrategias. 04.-Determinar para cada Indicador Estado, Umbral
y Rango de Gestión. 07.- Medir, Probar y Ajustar el Sistema de
Indicadores de Control.
02.- Identificar Factores Críticos de Éxitos. 05.- Diseñar 08.- Estandarización y Formalización.
En
este sentido, se explican cada una de
las fases de
·
Contar con Objetivos y Estrategias:
Como primera
fase es necesario tener claro los objetivos precisos, cuantificados y las
estrategias que se emplearan para el logro del objetivo planificado. (Imagen
Corporativa)
·
Identificar Factores Críticos de
Éxito: Se define factores críticos de
éxito como aquel aspecto que es
necesario mantener bajo control, para
alcanzar el éxito de la gestión, la actividad o plan de acción que se pretende
adelantar.
·
Establecer Indicadores para cada
Factor Crítico de Éxito: Para establecer los indicadores que permitan la ejecución del
monitoreo antes del proyecto, durante éste
y después de la realización del proyecto respectivo. Es necesario la identificación de los
factores críticos de éxitos asociados a la eficiencia, eficacia y la productividad.
·
Determinar para cada Indicador Estado, Umbral y Rango de Gestión: Para
esto entonces, a continuación se explica
en que consiste cada elemento de este paso:
a. Estado: Consiste en el valor
inicial o actual del indicador.
b. Umbral: Consiste en el valor del
indicador que se requiere lograr o
mantener.
c. Rango
de Gestión:
Consiste en el espacio comprendido entre los valores mínimos y máximos que el
indicador puede tomar.
·
Diseñar
·
Determinar y Asignar Recursos: Luego de diseñada la
medición, se establecen las necesidades de recursos que demandan la realización
de las mediciones tomando en cuenta la medición debe incluirse e integrarse en
el desarrollo del trabajo, sea realizada por quien ejecuta el trabajo y
esta persona a su vez sea el primer usuario y beneficiario de la
información. Los recursos disponibles utilizados en la medición, también es
parte de los utilizados en el desarrollo del proceso.
·
Medir, Probar y Ajustar el Sistema
de Indicadores de Control: En la praxis es donde se encuentra la
experiencia, el cual ha demostrado que la precisión adecuada de un sistema de
indicadores de control no se logra a la primera vez. Sin embargo es necesario tener presente que
cuando se efectúan mediciones surgen diversos factores que se deben ajustar o
cambiar en los siguientes sentidos: Pertinencia del indicador, valores y rangos establecidos, fuentes de información seleccionadas, proceso de toma de presentación de la información, frecuencia en las tomas de información
y, destinatario de la información.
·
Estandarización y Formalización: Conlleva el proceso de especificación completa, documentación,
divulgación e inclusión entre los sistemas de operación de la organización de
los indicadores de control.
·
Mantener y Mejorar Continuamente: Todo sistema de indicadores deben
ser revisado conjuntamente con los objetivos, estrategias y procesos de la
organización. Es decir mejorar
continuamente significa incrementar el valor que el sistema de control agrega a
las personas usuarias; es hacerlo cada
vez más preciso, ágil, oportuno, confiables y sencillo. (pp.50-57)
Control
Según
Stoner y Frecman (2003), se
define el control como el proceso para
garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades planeadas.
(pp.638)
En tal sentido, se puede evidenciar que el control no es más
que las formas o medios a seguir en el curso de acción u operaciones, es decir, vigilar si los resultados prácticos se relacionan en
lo más posible con los objetivos
programados e ir corrigiendo las
posibles debilidades que se vayan presentando
en la realidad.
Pasos en el Proceso de Control
Según el mismo autor, se señalan las siguientes etapas:
·
Establecer estándares y métodos
para medir el desempeño y para medir el Rendimiento: En toda organización debe existir la imagen
corporativa en una situación ideal, debido a que las metas y objetivos
establecidos como elementos constitutivos de la planificación deben estar
definidos en términos claros y
mensurables que incluyen pasos específicos, que pueden comunicar metas y
objetivos definidos con exactitud como esencia del control, pues son reglas
generales en el desempeño de roles en la
planificación y el control.
·
Medir el Desempeño: Consiste en un proceso
constante y repetitivo, el cual va a depender de acuerdo a la frecuencia del tipo de actividad que se requiera medir,
como aspecto del control.
·
Determinar si el rendimiento
concuerda con el estándar: Consiste en la
comparación de los resultados medidos con las metas o criterios determinados
con anterioridad, si el desempeño
corresponde a los estándares establecidos, los administradores supondrán que
“todo esta bajo control”, por lo tanto no es necesario intervenir activamente
en las operaciones de la organización.
Este es el paso más fácil del proceso de control, debido a que las
complejidades fueron resueltas en los primeros pasos.
·
Tomar medidas correctivas: Si el desempeño no cumple
con los niveles establecidos (estándares) y el análisis indica que se requiere
la intervención, las medidas correctivas
pueden sugerir cambios en una o varias operaciones u actividades de la
organización, o bien romper paradigmas en las normas originalmente establecidas
( pp.639).
·
Cuando hablamos de caracteres enumerados, se refiere a los
pasos que se deben aplicar en
cualquier organización, con el fin de realizar un proceso de control, para
determinar las debilidades existentes y
fortalecer las acciones si el caso lo amerita.
Tipos de Métodos de Control
Para el mismo autor, los
tipos de métodos de control se clasifican en cuatro tipos básicos que son los siguientes:
·
Controles anteriores a la acción: Son llamados también
precontroles, que consisten en garantizar que antes de emprender una acción se
realice primero el presupuesto de los recursos disponibles como son: Capital
humano, materiales y financieros que se requieran.
·
Controles Directivos: Son llamados también
controles de avances o cibernéticos, consisten en descubrir las posibles desviaciones respecto a algunas normas o metas, permitiendo correcciones
antes de culminar determinado plan de acción.
·
Controles de selección, si / no: Consiste en un proceso de reconocimiento para
aprobar aspectos correctos de un
procedimiento o para satisfacer condiciones específicas antes de
proseguir con las operaciones.
·
Controles posteriores a la acción: Es como su nombre lo dice, los controles
después del plan de acción miden los resultados de una actividad que ha
concluido. (pp.642)
Controles de Gestión
Según Beltrán
(2002), expresa que el control de gestión:
Es un proceso de
información estadístico financiero, Administrativo y operativo que presta el
servicio de la directiva de la organización, le permite tomar decisiones
acertadas y oportunas, adoptar las medidas correctivas que corresponden y
controlar la evaluación en el tiempo a las principales variables y procesos.
(pp. 25)
Al respecto
De acuerdo a estos autores
mencionados, el control de gestión se puede definir como un conjunto de
indicadores derivados del plan
estratégico, que permite a los gerentes de las organizaciones tomar decisiones
acertadas.
Por consiguiente, es
importante para la gerencia de una organización lograr la integración de estos
aspectos, con el fin de alcanzar una eficaz participación comunitaria, mantener
un personal motivado, tener mayor productividad, lograr eficiencia en los
procesos administrativos y velar por una excelente gestión.
Atributos del
Control de Gestión
Según Abad (2001), los atributos del control de gestión pueden
ser:
·
Es un instrumento gerencial
por excelencia:
Es por consiguiente indelegable, la diferencia entre otros controles es el
carácter puntual y el sentido de verificar normas, condiciones, requisitos o
procedimientos.
·
Constituye un eficaz apoyo para la
toma de decisiones: Es estratégico por su carácter
y por su naturaleza que permite servir de apoyo a los procesos de tomar
decisiones en la organización.
·
Se centra en el cómo, a más de la
producción de resultados: Se enfatiza especialmente por el cómo en contraste con
otras organizaciones que se limita a analizar el qué.
·
Enfatiza en la producción de
rendimientos: Es
racionalizador y dinamizador de las organizaciones
hace hincapié fundamentalmente en la producción, en el rendimiento, en
contraste con otros controles que se limitan a analizar actividades y a
registrar resultados.
·
Emplea normas y patrones operativos:
Se concentra en la toma de decisiones en la adopción de medidas correctivas y
en la utilización de normas y estándares operativos.
·
Proyecta el futuro de la organización: Permite a la dirección
de la organización proyectar su futuro así como también planificar plan de
acción estratégico en contraste con otras herramientas que se limitan a
registrar el pasado.
·
Es integral: Es una herramienta de naturaleza integral, holística que permite concentrar el esfuerzo gerencial en
procesos críticos y en variables fundamentales, pero sin perder de vista el
desarrollo institucional ni el desempeño global de la organización.
·
Es integrador entre todas las áreas de la organización:
Permite evaluar los rendimientos de la organización en todas las áreas y
contrastarla con el análisis financiero. (pp.12-14)
En síntesis, el control de
gestión permite un análisis más detallado, minucioso y concienzudo, es decir, es la resonancia de una
organización.
Funciones
del Control de Gestión
Para Beltrán (2002), pueden
ser las siguientes, en busca de una eficiente y eficaz productividad
organizacional:
·
Facilitar los procesos de tomar
decisiones: Suministra
elementos de juicios adecuados, oportunos y suficientes para la toma de
decisiones, y la adopción de medidas correctivas cuando sea necesario.
·
Facilitar que se pueda conocer las
economías de la organización: Se pueden identificar tanto los procesos como las variables
fundamentales de la organización, en los cuales se apoyen los resultados de la
misma.
·
Controlar la evolución en el tiempo
de los principales procesos y variables: Permite supervisar la
evolución en el tiempo de aquellas variables y procesos, en los cuales descansa
en buena parte el resultado económico de la organización.
·
Racionalizar el uso de la
información: Es
un sistema de información, su aplicación contribuye a que se haga un buen uso
de la información, en todo sentido, iniciando por darle el interés que se
merece.
·
Servir de base para la
planificación y la prospección de la organización: Sirve como punto de apoyo para formular planes y programas de
desarrollo de la organización, como también
para verificar su adecuado cumplimiento.
·
Seguir de base para la adopción de
normas y patrones efectivos y útiles para la organización: La organización moderna debe
adoptar y operar en base a normas y estándares efectivos, en los cuales debe
apoyarse para mejorar constantemente su desempeño.
·
Servir de base para el desarrollo
de sistema de remuneración e incentivos: Establece los famosos fondos de
gestión que permiten el uso de primas con base en productividad y desempeño
individual.
·
Operar en términos de rendimientos
y no simplemente en función de desarrollar actividades: Consiste en poner en funcionamiento
u operación a la organización en términos de rendimiento, lo cual cambia
radicalmente las actitudes, la motivación y el compromiso de los trabajadores.
·
Sirve de base de negociación: Negociar es base
fundamental de la gerencia moderna, en
vista a que involucra a los proveedores, consumidores, financistas,
trabajadores y accionistas aportando los elementos de juicios adecuados. Con el
fin de que la dirección pueda adelantar procesos de negociación efectivos y de
beneficios para la organización. (pp.14-18)
Características
del Control de Gestión
Para Lorino
(2003), el control de gestión es una herramienta analítica que orienta a los comportamientos
individuales y colectivos en un sentido que sea favorable para la organización,
y la consecución de su estrategia.
Expresa el deber ser de la siguiente forma:
Sencillo: Con el fin de ser fácil de
manejar y modificar; generalmente, esta constituido por un pequeño número de
objetivos y de indicadores de gestión para cada actividad.
Claro: Esta conformado por
indicadores claros, concretos, perfecto y fácilmente comprensible por el
capital humano involucrado y no ambiguo.
Determinado
por
Evolutivo: Acepta los nuevos
paradigmas, en función a las circunstancias y estrategias.
Integrado: Son elegidos después de la
formulación de los factores claves de éxito, del análisis de los procesos, actividades y de la identificación de los
principales indicadores de eficiencia ( pp.88).
Metodología para
Todo control de gestión debe
contribuir al desarrollo y fortalecimiento de la organización, debido a que su
diseño e implantación se realiza de acuerdo con una metodología clara, precisa
y efectiva. Además es necesario que en
el proceso de diseño, validación e implantación de la metodología participe en
forma activa y decidida todo el equipo gerencial de la organización. En este aspecto, Abad (2001), muestra cinco
etapas consecutivas que se describen a continuación:
·
Diagnóstico de la organización: Consiste en un estudio
especializado que sirve de base para el diseño del sistema de control de
gestión, el cual tiene como objetivos concretos:
·
Identificar posibles obstáculos que pueda interferir con la
operación del sistema o
afectar su eficacia.
·
Establecer las condiciones
necesarias en la organización para la operación del sistema.
·
Identificar aquellos procesos críticos.
·
Identificar las variables susceptibles a procesos
sistemáticos de control y seguimiento.
·
Identificación de variables y
procesos: Es la
identificación de aquellos procesos que inciden en la capacidad operativa de la
organización, es decir, es el punto donde la organización concentra el esfuerzo de mejorar su nivel de gestión y
su eficiencia.
·
Diseño del sistema de Indicadores
del control de gestión: Consiste en que una vez identificados los procesos críticos de la
organización, así como sus principales variables y partiendo de la base que
están establecidas las condiciones que se requieren para la operación del
sistema, se procede a diseñar el sistema de indicadores de gestión.
·
Validación del sistema: Es la alimentación del
sistema de indicadores con cifras históricas.
·
Evaluación del Sistema: Para evaluar un sistema de control de gestión no
existe metodología conocidas, sin embargo,
Abad (2001), señala que se puede evaluar a través del siguiente proceso,
con el fin de evaluar hasta que punto el sistema de indicadores cubre las
expectativas de los usuarios y cumple las funciones para las cuales fue
diseñado.
Figura Nº 03:
Evaluación del sistema de Indicadores de Control.
Fuente: Abad (2001)
·
Implementación del sistema: Es la etapa final del
proceso y consiste en adoptar oficialmente el sistema de definir una estructura
adecuada para su operación y mantenimiento.
Control
Público
Acosta
(2001), aporta que el control público desde una concepción general se ocupa de
controlar toda la función administrativa pública, de manera que podría hablarse
de un control puramente administrativo, de controles legales y de controles
financieros o patrimoniales. (p.207)
Es entonces, el control
público el que permite asegurarse de todo lo que se hace y ocurre en la
administración pública, esta de acuerdo con las reglas establecidas, las
instrucciones dadas y los planes, programas y metas preestablecidas, es aquí
su importancia en la organización
pública en forma general.
Términos básicos
Administración:
Correcta
disposición de bienes y recursos para potencializar su desarrollo en la
consecución de utilidad o ganancia.
Administración
pública: Es
la función de un Gobierno que se encarga de aplicar las directivas correspondientes
para el cumplimiento de las leyes y normas de interés público. Es independiente
del poder legislativo y judicial
Calidad: Término que encierra un
sinónimo de garantía y seguridad al momento de adquirir un producto o un
servicio, la calidad es vital para el consumidor ya que ella da tranquilidad y
hasta status a los que adquieren un producto.
Control de
gestión: Según
García (1975) el Control de Gestión (CG) es ante todo un método, un medio para
conducir con orden el pensamiento y la
acción, lo primero es prever, establecer un pronóstico sobre el cual
fijar objetivos y definir un programa de acción. Lo segundo es controlar,
comparando las realizaciones con las previsiones, al mismo tiempo que se ponen
todos los medios para compensar las diferencias constatadas.
Gestión: Es una mezcla de decisiones
locales con objetivos globales de la compañía, según lo ve Goldratt
(1990) desde su teoría sobre gestión de las limitaciones (TOC).
Indicador: Relación entre dos
variables que sirve para medir un resultado. Por ejemplo: indicador de
cobertura número de personas atendidas / número de solicitantes de un servicio.
Relación entre dos variables que sirve para medir un resultado. Por ejemplo:
indicador de cobertura número de personas atendidas / número de solicitantes de
un servicio.
Modelo: Un modelo es una
conceptualización de un evento, un proyecto, una hipótesis, el estado de una
cuestión, que se representa como un esquema con símbolos descriptivos de
características y relaciones más importantes con un fin: ser sometido a
modelización como un diseño flexible, que emerge y se desarrolla durante el
inicio de la investigación como una evaluación de su relevancia.
Sistema: conjunto de elementos
organizados que interactúan entre sí y con su ambiente, para lograr objetivos
comunes, operando sobre información, sobre energía o materia u organismos para
producir como salida información o energía o materia u organismos. Un sistema
aislado no intercambia ni materia ni energía con el medio ambiente.