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BALANCED SCORECARD "Lo que no
se mide no se controla" |
Por: Lic. Jorge
Armando Guerra
Editor Responsable
del boletín Management en Salud.
El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral es la
herramienta de Gestión que permite dirigir una Empresa en forma pro-activa
consolidando los dos aspectos fundamentales de toda organización:
·
·
El concepto de Balanced Scorecard (BSC) provee de una metodología para traducir
·
Financiera
·
Del Cliente
·
De los Procesos Internos
·
Del Aprendizaje y el Crecimiento.
Se basa en la configuración de un Mapa Estratégico
gobernado por la relación Causa - Efecto donde cada perspectiva debe funcionar
en forma relacionada .
Visión Estratégica
El Balanced Scorecard
requiere, en primer lugar, que los Directivos analicen el mercado y la
estrategia para construir un Modelo de Negocio que refleje las interrelaciones
entre los diferentes componentes del negocio.
El ejercicio de desarrollar un Modelo de Negocio obliga
a
Por ejemplo:
Puede ser que haya consenso en el equipo de Dirección
acerca de la importancia del crecimiento. Pero para algunas personas
crecimiento quiere decir expansión geográfica, mientras que para otros quiere
decir expansión de la línea de productos.
La Dirección es la encargada de traducir la "Estrategia de su Unidad de
Negocio" en "Objetivos Estratégicos Concretos".
El éxito de su implementación radica en que el Equipo de Dirección dedique
tiempo al desarrollo de su propio Modelo de Negocio.
Dirigir con información financiera sólo resulta en una gestión reactiva (es
como conducir con el espejo retrovisor). Los resultados financieros son
justamente resultados y no causas. Para dirigir en forma pro-activa hay que
actuar sobre las causas y no sobre las consecuencias. Por esa razón las
relaciones causa - efecto son el motor del Modelo de Negocio.
Modelo de negocio: Esquema básico.
Resultado Financiero
Los Resultados Financieros son la consecuencia de la actuación de la empresa en
el Mercado (Servicio al Cliente).
Servicio al Cliente
Si la empresa consigue alcanzar los objetivos de Servicio al Cliente, la
creación de valor seguirá como consecuencia. En cambio, si los indicadores de
Servicio al Cliente empiezan a deteriorarse, tarde o temprano se reflejará en
un Resultado Financiero malo.
Los indicadores de Servicio al cliente son denominados Indicadores Avanzados,
ya que proporcionan información más temprana y permiten reaccionar antes a los
cambios.
Procesos
El Servicio al Cliente depende de una correcta ejecución de los Procesos
Internos, tanto Operativos como Estratégicos.
Los Procesos Operativos, generan valor a corto plazo. Por ejemplo: proceso de
producción de bienes y servicios.
Los Procesos Estratégicos, generan valor a largo plazo. Por ejemplo: desarrollo
de nuevos productos.
Si los procesos funcionan mal, tarde o temprano, sufrirá el Servicio al Cliente
y, a continuación, la creación de valor (resultado financiero).
Recursos
Para que los Procesos Internos funcionen bien, se necesitan recursos físicos y
personas capacitadas.
Si la empresa invierte tanto en la selección, desarrollo y formación de su
personal, y en la adquisición de bienes, los procesos internos se destacarán
por encima de la competencia, y por lógica consecuencia permitirá destacar la
atención al Cliente, lo que se traducirá en creación de valor.
Alineación Estratégica y Planificación.
Los conceptos de Planeamiento y Control de Gestión van acompañados, ya que el
Planeamiento permite saber dónde se quiere estar (estrategia), y a partir de
donde se está y cómo se prevé que van a evolucionar las variables relevantes,
qué acciones permitirán alcanzar ese estado futuro.
El circuito cierra su feedback con el Control de Gestión (cuál es el grado de
cumplimiento de lo planeado a lo largo del tiempo).
Hay que tener en cuenta que el Control de Gestión es efectivo sólo cuando es
oportuno, es decir, que se pueden tomar decisiones que modifiquen lo que está
sucediendo cuando aún se está a tiempo.
La Visión (meta a alcanzar a largo plazo) es el eje impulsor de
Debe existir un justo equilibrio entre los Indicadores de Resultado
(Perspectivas financiera y del cliente) y los Inductores de Resultado ( Perspectivas de procesos internos y de aprendizaje y
crecimiento).
Relación Causa - Efecto.
Aprendizaje y Crecimiento
Planes de Incentivo Satisfacción de los Empleados
En el área de Aprendizaje: Crecimiento la empresa podría
establecer inicialmente como Objetivo una serie de Planes de Incentivo
, de forma tal que los empleados estén más satisfechos con su trabajo y
sean más eficientes .
Procesos Internos
Calidad del Servicio: De ese modo
Cliente
Satisfacción del Cliente
Fidelización: Todo ello deriva
en una mayor satisfacción del cliente , lo que
normalmente desemboca en una fidelización de la
clientela, siendo este un aspecto muy cuidado en el área de Clientes.
Financiera:
Crecimiento Rentabilidad: Finalmente se generan mayores venta, lo que hace
aumentar los beneficios, incidiendo en la estrategia de crecimiento de la
empresa, lo que deriva en una mayor rentabilidad y una importante creación de valor , aspecto significativo del área Financiera.
Mapa Estratégico.
El Mapa Estratégico es el elemento básico del Balanced
Scorecard y su configuración requiere un buen
análisis por parte de
Las relaciones que se establecen son entre objetivos, no entre indicadores.
Aprendizaje y Crecimiento
Esta es la perspectiva que sirve de apoyo a las otras.
Los Programas de Mejora Continua, a través de la innovación y la mejora, son la
clave.
También lo es
·
Emplear adecuadamente los medios tecnológicos
con los que cuenta la organización.
·
Mantener un clima organizativo óptimo.
·
Implementar programas formativos para el
personal con el objeto de solicitar sus funciones y tareas.
·
Una fuerte gestión de RRHH acorde a las
necesidades.
Todo ello contribuye a darle calidad en cuanto a
eficiencia y eficacia, a los procesos de la empresa, entrando de lleno en el
concepto de cadena de valor.
La actuación del personal se la refuerza con agentes motivadores que estimulen
sus intereses hacia
·
Las capacidades de los empleados.
·
Las capacidades de los sistemas de información.
·
El clima organizacional para medir la motivación
y las iniciativas del personal.
Procesos Internos
Gestión de la cadena de valor: con una buena metodología podemos eliminar
actividades y/o procesos que no contribuyen en dicha cadena, analizando
pormenorizadamente el proceso productivo y aplicando ABC/ABM (Activity Based Costing / Activity Based Management), método para el
cálculo preciso de costos de una organización y su forma de funcionar.
Hacer lo correcto correctamente conlleva a incrementar la calidad y la
productividad.
Eficiencia = Eficacia + Efectividad
Cliente
Generar Valor para los Clientes: por el lado de los Clientes, con una buena
imagen de empresa, unos precios y una calidad excelentes, un buen servicio de
post-ventas y una relación extraordinaria, hacen que sean variables que deriven
de una excelencia en los procesos y actividades de la empresa, lo cual genera
una fidelización importante.
La perspectiva del Cliente, refleja el posicionamiento de la empresa en el
mercado o, más concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere
competir.
Financiera
Generar valor para los accionistas: Su objetivo primordial es el aumento de
La perspectiva Financiera, Incorpora la visión de los accionistas y mide la
creación de valor de
Indicadores - criterios de selección.
Número de Indicadores.
Deben ser a lo sumo 7 por perspectiva.
Cuantificables y objetivos.
Los indicadores objetivos son menos susceptibles a sesgos por consideraciones
políticas de la organización.
Deben respetar al Modelo de Negocio.
No hay que caer en la tentación de elegir indicadores disponibles aunque no respeten
el Modelo de negocio. Hay que hacer el esfuerzo de diseñar indicadores que
reflejen el Modelo. Puede ocurrir que estrategias bien formuladas fracasen por
falta de información.
Indicadores - Metas.
Cada indicador debe tener asociado valores que representen las Metas a cumplir.
De esta manera podremos establecer el grado de cumplimiento de las mismas
utilizando la técnica tipo Semáforo, para que con un rápido vistazo, podamos
conocer la situación de la empresa.
Rojo = Mínimo
Amarillo = Satisfactorio o Sistema de
Alarma
Verde = Sobresaliente
Balanced Scorecard: Cómo se debe utilizar.
Sistema de Control Tradicional.
Si el Equipo de Dirección está seguro de
Herramienta de Aprendizaje.
En Empresas en crecimiento o en entornos inciertos y cambiantes donde la
estrategia está en evolución, el conocimiento está disperso y
Sistema de Información.
Por último, un aspecto fundamental que se debe tener en cuenta, es que la
información que nutre al Tablero de Comando debe ser CONFIABLE
. Si la fuente de información (Base de Datos) no es llevada
correctamente, el esquema no funcionará, ya que sobre números no confiables es
muy improbable que se controle eficazmente la gestión.
La Auditoria Interna de Sistemas es un área clave para monitorear la
confiabilidad de la información.
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Fuente.
Nuevas herramientas de control: El Cuadro de Mando Integral. Antonio Dávila
Manual para el Desarrollo Empresario. Daniel V. Figueirido y Fernando L. Desanto.
Distintos artículos del Club del Tablero de Comando, Director, Prof. Mario
Héctor Vogel.
Autor .
Lic. Jorge Armando Guerra
Editor Responsable del boletín Management en Salud.
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