REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD YACAMBU

DIRECCION DE POSGRADO

MAESTRIA EN GERENCIA Y FINANZAS DE LOS NEGOCIOS

EXTENSION DE ESTUDIOS VIRTUALES

BARQUISIMETO - VENEZUELA

LA PLANIFICACION

AUTOR: Lic. CELI�N VIVAS

ASIGNATURA: PLANIFICACION

FACILITADOR: Dra. LEONOR DILLON

MAYO 2005

INTRODUCCION

            Cuando leemos, hablamos o escuchamos sobre Planeaci�n, o lo que es lo mismo Planificaci�n, nos vienen a la mente una serie de im�genes y/o remembranzas de lo que significa organizar, prever y/o adelantarse a los acontecimientos.

            La vida misma es una secuencia de planes, factibles o no, que conllevan a una realidad. Es decir, que planeamos para vivir y vivimos planeando. Esto ha sido as� �desde que el mundo es mundo�. Aun en las �pocas primitivas el ser humano planeaba su vida diaria, como y cuando conseguir�a su sustento, como sobrevivir�a al d�a siguiente; y as� �planeaba� cada momento de su vida. Por todo ello decimos que la Planificaci�n es primordial y necesaria en el quehacer humano.

Al dise�ar un entorno para el eficaz desempe�o de individuos que trabajan en grupos, la tarea m�s importante de un administrador es comprobar que todos conozcan los prop�sitos y objetivos del grupo y los m�todos para alcanzarlos. Para ser eficaz, el esfuerzo grupal debe basarse en el conocimiento por parte de las personas de lo que se espera a ellas.

Lo anterior representa la funci�n de la planeaci�n que es la funci�n administrativa m�s b�sica de todas. Implica selecci�n de misiones y objetivos y de las acciones para cumplirlos y requiere de la toma de decisiones, es decir seleccionar diferentes cursos de acci�n. La planeaci�n establece un puente entre el punto donde se est� y aquel otro donde se desea ir.   

Por eso se dice que en el caso de las empresas u organizaciones, la planificaci�n es uno de los pilares fundamentales de �sta. Al planificar se anticipan acontecimientos, positivos y negativos, se consideran todas las opciones posibles que permiten tomar acciones y/o dediciones. En otras palabras, la planificaci�n involucra un proceso de toma de decisiones, de anticipaci�n, visualizaci�n y de predeterminaci�n (tomar acciones para lograr el concepto de adivinar el futuro). Toda planificaci�n conlleva tres caracter�sticas primordiales:

�       Debe referirse al futuro

�       Debe indicar acciones

�       Debe existir un elemento de causalidad personal u organizacional

QUE ENTENDEMOS POR PLPANIFICACION?

            Existen diversas concepciones a lo que planificaci�n se refiere, entre las m�s destacadas podr�amos nombrar:

�       Determinar actuaciones a llevar a cabo en base a las estrategias elegidas por la empresa para alcanzar unos objetivos.

�       Proceso que comienza con los objetivos, el cual define estrategias, pol�ticas y planes detallados para alcanzarlos. Establece una organizaci�n para instrumentar las decisiones e incluye una revisi�n del desempe�o y mecanismos para la retroalimentaci�n al iniciar un nuevo ciclo de la planeaci�n.

�       Preparar o hacer planes, en sentido amplio. Es actividad b�sica en el Escultismo, hasta el punto de que el propio Fundador aseguraba que "el hombre que no hace planes no progresa en la vida". Una de sus m�ximas m�s repetidas era la siguiente: "Planifica tu trabajo; luego, trabaja en tu plan".

�       Es un tipo de pensamiento anticipatorio que persigue obtener productos de buena calidad. La planificaci�n permite determinar objetivos, establecer una estrategia para lograrlos y anticipar obst�culos y resultados.

�       Ordenar y organizar actividades o trabajos previos, sobre la base de objetivos.

�       Elaboraci�n de una estrategia o consecuencia de acciones para lograr un objetivo definido

�       Es un tipo de pensamiento anticipatorio que persigue obtener productos de buena calidad. La planificaci�n permite determinar objetivos, establecer una estrategia para lograrlos y anticipar obst�culos y resultados.

En gran parte de las definiciones que los autores plantean en torno a la planificaci�n se encuentran las siguientes caracter�sticas m�s o menos comunes:

�       Es una metodolog�a para la toma de decisiones.

�       Intenta optimizar el logro de los objetivos.

�       Trata de hacer coherente los objetivos con la disponibilidad de recursos y necesidades.

�       Es una reflexi�n del presente para convertirla en reflexi�n sobre el futuro.

�       Es un proceso social.

�       Es un esfuerzo deliberado de cambiar una situaci�n que resulta insatisfactoria.

�       Intenta elegir racionalmente las alternativas que mejor se ajustan a los valores de quienes las eligen.

ELEMENTOS Y TIPOS DE PLANIFICACION

El sistema de planificaci�n proporciona los instrumentos necesarios para poder determinar quienes, cuando y de que forma deben ejecutarse las estrategias.

�Por qu� planificar?

�       Proporciona una direcci�n y sentido de desempe�o

�       Puede ayudar a lograr o incrementar el �xito

�       Facilita el cambio y la adaptaci�n al entorno

�       Contribuye a mejorar los resultados de otras tareas directivas

Elementos de la Planificaci�n:

�       PROPOSITOS O MISIONES:

Se identifica la funci�n o tarea b�sica de la instituci�n, en todo sistema social las empresas tienen una funci�n o tarea b�sica que la sociedad les asigna. Ejemplos:

o              Empresa Comercial: producci�n de bienes y servicios

o              Tribunales: interpretar leyes y su aplicaci�n.

o              Universidades: ense�anza, investigaci�n y servicios comunitarios.

�       OBJETIVOS O METAS:

Fines que se persiguen por medio de una actividad de cierta �ndole. Son un plan a seguir, tienen que ser cuantificables y alcanzables, representa el punto final de la planeaci�n, comparo lo que plane� con los resultados.

�       ESTRATEGIAS:

Se refieren a la determinaci�n de objetivos b�sicos a largo plazo de una empresa y la adopci�n de los cursos de acci�n y la asignaci�n de recursos necesarios para su cumplimiento. Cursos de acci�n a seguir que est� sustentado en los objetivos que yo quiero lograr. Hay que consolidar los planes a largo plazo con los planes a corto plazo. Es el m�todo que se utiliza para realizar lo planeado, teniendo los recursos necesarios para su cumplimiento.

�       POLITICAS:

Son enunciados o criterios generales que encausan el pensamiento en la toma de decisiones, no todas las pol�ticas son enunciados (se desprenden de la acci�n del administrador). Es una orientaci�n a seguir la cual es flexible, en la marcha es susceptible de ser modificable. El administrador puede hacer cambios en sus pol�ticas, siempre y cuando el se lo comunique a sus superiores. Ej. Ascender a un empleado con capacidad para un puesto superior. En las pol�ticas se define un �rea en la cual habr� de tomarse una decisi�n y se garantiza su consistencia para cumplir objetivos. Ayudan a tomar decisiones antes de que se conviertan en problemas. Evitan el an�lisis de situaciones repetitivas.

Existen muchos tipos de pol�ticas:

o              Contrataci�n solo con grados universitarios

o              Promover las sugerencias de los empleados

o              Fijaci�n de precios competitivos.

�       PROCEDIMIENTOS:

Son planes por medio de los cuales se establece un m�todo para el manejo de actividades futuras, el cual lleva una secuencia cronol�gica detallando la manera que deben realizarse las actividades para cumplir un objetivo.

�       REGLAS:

Son planes simples que son obligatorios y son puestas por los administradores. Los trabajadores deben sujetarse a las mismas. Las reglas son acciones u omisiones espec�ficas que no est�n sujetas al empleado sino el empleado a ellas., por lo general son planes simples. Las reglas reflejan decisiones administrativas.

�       PROGRAMAS:

Conjunto de metas, pol�ticas, procedimientos, reglas, pasos a seguir, asignaciones, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acci�n dado. Habitualmente se apoya en los presupuestos, un programa prioritario podr� requerir de muchos programas de apoyo, podr� ser de suma importancia o simples y cotidianos. Todo programa requiere de coordinaci�n y oportunidad.

�       PRESUPUESTOS:

Es una formulaci�n de resultados esperados expresados en t�rminos num�ricos, podr�n llamarse programas en cifras, es el capital con que cuenta una empresa para llevar a cabo sus actividades y funcionamiento, puede expresarse en t�rminos financieros, t�rminos hora-hombre y t�rminos hora-m�quina. Hay diferentes tipos de presupuestos, como son, de ingresos, de capital y de efectivo. El presupuesto es el instrumento fundamental de planeaci�n de muchas compa��as y muchas veces obliga a adelantar lo antes planeado.

Tipos de Planes:

�       Seg�n la temporalidad:

o              Planes a largo plazo: LP > 3 a�os

o              Planes a medio plazo: 1 > MP < 3 a�os

o              Planes a corto plazo: CP < 1 a�o

�       Seg�n la amplitud del enfoque o nivel

o              Planes corporativos o estrat�gicos: Consideran toda la empresa y son a LP. En ellos se fijan las l�neas fundamentales de los programas que se van a desarrollar, la coordinaci�n y control de estos y los presupuestos globales. Son responsabilidad de la alta direcci�n de la empresa.

o              Planes t�cticos: Aspectos parciales de las areas funcionales y a MP. En ellos se definen los recursos a asignar para cada �rea funcional, los procedimientos, los tiempos, y las responsabilidades de dichos planes. Afectan a parte de la empresa.

o              Planes operativos: Programaci�n del trabajo individual y a CP. Desarrollados por los mandos del nivel operativo. En ellos se prev� la aportaci�n individual a la obtenci�n de los objetivos de cada plan.

SISTEMAS DE PLANIFICACI�N Y CONTROL

EL PBSS (planning, programming, budgesting system)

EL SPPP ( sistema de planes, programas y presupuestos)

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA PLANIFICACI�N

El hecho de planificar implica una serie de ventajas para la empresa, las
cuales se se�alan a continuaci�n:

�       Contribuye a actividades ordenadas y con un prop�sito. Todos los
esfuerzos est�n apuntados hacia los resultados deseados y se logra una
secuencia efectiva de tales esfuerzos. El trabajo no productivo se minimiza.

�       Se�ala la necesidad de cambios futuros. Ayuda a visualizar las amenazas y
oportunidades que se pueden presentar y evaluar nuevos campos para una
posible participaci�n en ellos. Lo anterior permite evitar la entrop�a, es
decir, la tendencia de que las cosas sigan su curso hacia la destrucci�n.

�       Proporciona una base para el control. La planificaci�n y el control son
inseparables, ya que son como los gemelos de la administraci�n. Cualquier
intento de controlar sin planes carece de sentido, puesto que no hay forma
que las personas sepan si van en la direcci�n correcta, a no ser que primero
tengan en claro a donde ir. As�, los planes proporcionan los est�ndares de
control.

�       Obliga a la visualizaci�n de un todo. Se obtiene una identificaci�n
constructiva con los distintos problemas y las diversas potencialidades de
la organizaci�n en general. Esta forma de abarcar todo es valiosa, pues
capacita al gerente a ver relaciones de importancia, a obtener una
comprensi�n m�s plena de cada actividad y a apreciar las bases sobre las
cuales est�n apoyadas sus acciones administrativas.

�       Dirige la atenci�n hacia los objetivos. Ayuda a tener siempre presente,
por parte de todos los componentes de la organizaci�n, los objetivos de esta
y la adecuaci�n de ellos al medio, cuando es necesario.

Si bien la planificaci�n es una funci�n fundamental de la  administraci�n,
presenta desventajas o limitaciones en su uso, entre las cuales se pueden
destacar las siguientes:

�       Esta limitada por la poca precisi�n de la informaci�n y por la
incertidumbre de los hecho futuros. Es imposible predecir con exactitud lo
que va a ocurrir en el futuro, de ah� que sea fundamental que el
administrador trabaje con escenarios alternativos y con m�rgenes de
tolerancia.

�       La planificaci�n tiene un alto costo. Dado que es la base de una buena
administraci�n, una adecuada planificaci�n requiere un gran esfuerzo que se
traduce en tiempo, lo cual lleva a aumentar los costos en t�rminos de horas
hombre.

�       La planificaci�n puede ahogar la iniciativa. Puede darse la tendencia a
realizar una planificaci�n excesiva, lo cual puede llevar a rigidez en la
actuaci�n de los administradores y del personal de la organizaci�n general.

�       Puede demorar en algunos casos las acciones. Existen situaciones que
requieren de respuestas casi instant�neas, por lo que si se trata de
desarrollar planes, se puede llegar tarde con las acciones correctivas
pertinentes.

Lo importante es que el administrador, aparte de tener muy claras sus
ventajas y sus limitaciones, debe considerar dos principios que sirven para
indicar la mejor manera de elaborar una planificaci�n.

�       Principio de definici�n del objetivo:

El objetivo debe ser definido de forma clara y concisa para que la
planificaci�n sea adecuada. Esta debe ser realizada en funci�n del objetivo
que se pretende alcanzar, es decir, la finalidad misma es determinar c�mo
ser� alcanzado. Si el objetivo no se define claramente, la planificaci�n
ser� muy vaga y dispersa. Por otro lado, lo anterior facilita el
entendimiento por parte del personal de la empresa.

�       Principio de flexibilidad de la planeaci�n.

El plan debe ser flexible y el�stico, con el fin de poder adaptarlo a
situaciones imprevistas. Como la planificaci�n se refiere al futuro, su
ejecuci�n debe permitir cierta flexibilidad en situaciones que requieran
adaptarse a las condiciones del medio ambiente y a los recursos de la
organizaci�n.

TIPOS DE PLANIFICACI�N:

Para poder lograr lo anteriormente descrito es importante que en todas las
organizaciones se realicen dos tipos de planificaci�n:

�       Planificaci�n Estrat�gica:

Consiste en la determinaci�n de los planes m�s importantes para la empresa,
que involucran un horizonte de tiempo de largo plazo. Dichos planes se
presentan a continuaci�n en orden jer�rquico:

o      Prop�sito

o      Misi�n

o      Objetivos espec�ficos o metas

o      Estrategias

o      Pol�ticas

�       Planificaci�n Operativa:

Se refiere a los planes que involucran un horizonte de tiempo de mediano y
corto plazo:

o              Procedimientos

o              Reglas

o              Programas

o              Presupuestos

PLANIFICACI�N ESTRAT�GICA

Conforme a lo se�alado anteriormente, consiste en desarrollar los planes de
m�s largo alcance, lo cual constituye una responsabilidad de los
administradores de alto nivel jer�rquico dentro de la empresa. Dado lo
anterior, para realizar una correcta planificaci�n estrat�gica es necesario:

 

�       Contemplar el exterior de la empresa para prevenir amenazas y aprovechar oportunidades.

�       Observar al interior de la empresa para determinar sus puntos
d�biles y los puntos fuertes.

A continuaci�n se presenta un enunciado conciso de cada uno de los planes
estrat�gicos:

�       Prop�sito:

En todo sistema social, las organizaciones tienen una funci�n o tarea
fundamental que la sociedad le asigna, es decir, su raz�n de ser. El
prop�sito de una universidad es descubrir y transmitir el conocimiento. El
prop�sito de un hospital es proveer servicios de salud.

Sin lugar a dudas las aspiraciones de sus fundadores y administradores son
importantes al determinar el prop�sito. Sin embargo, este prop�sito tiene
que tener la aprobaci�n de la sociedad, as�, se dice que el prop�sito deriva
del contexto social en que opera la administraci�n.

�       Misi�n:

La misi�n indica el camino que determinan los administradores para alcanzar
el prop�sito de la organizaci�n. As�, la misi�n de una universidad consiste
en proveer programas acad�micos, mientras que en un hospital podr�a ser
entregar servicios m�dicos.

�       Objetivos:

Son los fines hacia los cuales se dirigen las actividades de la empresa. Nos
indican hacia que punto deben dirigirse las otras fases del proceso
administrativo y, por lo tanto, han de especificar los fines o resultados
que desean lograr y que deben concordar con el prop�sito y la misi�n.
Siempre debe existir una red o jerarqu�a de objetivos, lo que significa que
se deben establecer los siguientes tipos de metas:

o              Objetivos para la empresa como un todo.

o              Objetivos para las distintas �reas funcionales.

o              Objetivos para los departamentos de la empresa.

o              Objetivos individuales.

La planificaci�n estrat�gica es el proceso que sigue el gerente integral
para dirigir y controlar el futuro de su empresa. Como se espera de todo
gerente que sea un gerente integral, podemos ampliar la definici�n de este modelo
planificaci�n para que todos los dirigentes perciban que la
misma es para ellos y que no se puede confinar en la
gerencia de planificaci�n. La planificaci�n estrat�gica tambi�n es vista como el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo.

De hecho, el concepto de estrategia y el de planificaci�n est�n ligados
indisolublemente, pues tanto el uno como el otro designan una secuencia de
acciones ordenadas en el tiempo, de manera tal que sea posible alcanzar uno
o varios objetivos.

En una empresa existen varios niveles de planificaci�n estrat�gica y esos
niveles dependen de su complejidad organizacional. En el caso de la peque�a
o mediana empresa, en la cual todas las decisiones las torna el due�o, la
planificaci�n estrat�gica es s�lo una expresi�n pomposa para designar la
l�gica que sigue el patr�n en sus acciones. Se trata del caso extremo de la
planificaci�n estrat�gica reducida a un solo nivel. Sin embargo, en la
mayor�a de las empresas diversificadas y organizadas seg�n una estructura
divisional, la planificaci�n estrat�gica se establece a tres niveles:

�       A nivel de la empresa total (Corporate Planning)

�D�nde invertir los recursos actuales de la empresa? �De d�nde se podr�n obtener los recursos futuros? �C�mo asegurar la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad? La planificaci�n estrat�gica a nivel de la empresa total contesta estas
preguntas fundamentales sobre el presente y el futuro de la empresa.

�       A nivel de divisi�n (Business Planning)

Una vez que se haya decidido en cu�les actividades la empresa debe invertir
sus recursos, conviene determinar c�mo se lograr� el �xito en los sectores
escogidos. Supongamos que una empresa decide Invertir una parte de sus
recursos en la industria del calzado y para tal fin crea una divisi�n de
calzado: esta divisi�n tendr� que determinar cu�les son las condiciones para
alcanzar el �xito en ese sector, la planificaci�n a nivel de divisi�n
requiere t�cnicas distintas de las que se utilizan a nivel de la
planificaci�n global: por ejemplo, an�lisis competitivo, m�todo de
segmentaci�n del mercado y de diferenciaci�n del producto

�       A nivel funcional

Supongamos, en el caso de una estructura divisional, que el jefe de la
divisi�n de calzado tiene a su cargo gerentes funcionales: gerente de
marketing, gerente financiero, gerente de personal, de producci�n, de
investigaci�n, etc. Son ellos quienes finalmente se responsabilizaran de
llevar a cabo el plan estrat�gico elaborado. Aunque el nivel funcional se presente como el tercer nivel de la planificaci�n estrat�gica, corresponde al nivel critico, pues la mejor estrategia puede sucumbir a las peores pol�ticas.

La planificaci�n estrat�gica se ha introducido como un proceso. Esto
significa que se trata de una actividad que puede descomponerse en una
secuencia de etapas. Aunque los autores difieren en el detalle, est�n de
acuerdo en la siguiente secuencia general: fijaci�n de objetivos,
elaboraci�n del plan de estrategia, determinaci�n del presupuesto.

Se comprueba entonces que la planificaci�n estrat�gica es el fruto de una
negociaci�n entre los tres niveles estrat�gicos. En efecto, cada etapa
comienza por una entrada de informaci�n, digamos m�s bien un deseo, emanado
de la gerencia general, y la decisi�n final no se toma hasta que las
consecuencias de esta entrada sean analizadas a nivel de las divisiones y de
las funciones.

As�, la planificaci�n estrat�gica no es un dominio reservado a la gerencia
general, sino un proceso de comunicaci�n y de determinaci�n de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estrat�gicos de la empresa.

�Qu� necesita el dirigente para planificar la acci�n empresarial? Es desde este punto de vista como se aborda el proceso de planificaci�n estrat�gica
seg�n un planteamiento informacional. De hecho, en ausencia de la
informaci�n no hay estrategia posible, sino solamente un juego de azar. Ya
hemos visto que el valor de una estrategia depende de la calidad de sus
objetivos, pero tambi�n es cierto que la calidad de los objetivos depende de
la calidad de la informaci�n que posee la empresa sobre s� misma, sus
recursos y su medio ambiente.

EN CONCLUSION

Antes de elaborar una acci�n empresarial conviene conocer el medio dentro
del cual opera la empresa. �Cu�les son sus oportunidades?, �Qu� amenazas y
restricciones enfrenta? Lo que llamamos com�nmente una investigaci�n de
marketing, pero que en realidad corresponde, en un sentido m�s amplio, a un
estudio del medio actual y futuro, es la base de todo esfuerzo de
planificaci�n estrat�gica. Cualquier error de apreciaci�n de los factores
del medio, cualquier dato err�neo sobre el mercado, sobre la competencia, el
medio legal, social, etc., se traducir� necesariamente en una falla a nivel
de la Acci�n Empresarial. Se puede comprender f�cilmente por qu� las grandes
empresas dedican esfuerzos e inversiones a dotarse de refinados sistemas de
informaci�n, preferentemente m�s perfeccionados que los de la competencia.
Una mejor informaci�n permite una mejor estrategia. Cuando se habla de
informaci�n no se trata solamente de la informaci�n del medio externo de la
empresa, sino tambi�n de su medio interno: �Cu�les son sus capacidades, sus
medios, sus recursos, sus limitaciones? �Cu�les son sus fortalezas y sus
debilidades? Es a partir de la confrontaci�n de las fortalezas y las
debilidades de la empresa y de las oportunidades y las restricciones del
medio cuando se puede proponer un diagn�stico estrat�gico, es decir, una
respuesta a las preguntas siguientes: �D�nde estamos? y �A d�nde ir�amos
sino efectu�ramos ning�n cambio en las pol�ticas actuales? Cuando la
empresa en consideraci�n opera dentro de un sector evolutivo, la respuesta a
la segunda pregunta es invariablemente pesimista.

Dotadas de un buen sistema de informaci�n, la gran mayor�a de las empresas
est�n en capacidad de efectuar un diagn�stico claro de su situaci�n. Sin
embargo, es el �ltimo paso el m�s dif�cil de dar. �C�mo pasar del
diagn�stico a la prescripci�n de una acci�n curativa?

La informaci�n sobre los hechos no es suficiente. Es necesario que el
dirigente posea una tecnolog�a de administraci�n, es decir, un conjunto de
conceptos, t�cnicas y herramientas que le permitan pasar de la reflexi�n a
la elaboraci�n de una acci�n consciente. Por estrategia se entiende
juntamente: 1) Un conjunto de conceptos, t�cnicas y herramientas que el
dirigente debe conocer, so pena de revelar un atraso tecnol�gico (en cuanto
a tecnolog�a de administraci�n) con respecto a la competencia; y 2) el
proceso seg�n el cual el dirigente utiliza este conjunto para elaborar la
Acci�n Empresarial.

La planificaci�n estrat�gica subyace en el manejo del cambio, labor que
corresponde al gerente integral. Sin embargo, no es sino una parte del
proceso de cambio, puesto que el cambio ata�e a los tres aspectos de la
Gerencia Integral: estrategia. Estructura y cultura. El excito de la
planificaci�n estrat�gica no s�lo depende de la validez de la nueva
estrategia sino tambi�n de la forma en que se armoniza con los cambios
organizacionales y culturales que la acompa�an.

INFOGRAFIA

http://asde.scouts-es.net/gs284/diccionario/m-r

http://www.educarchile.cl/eduteca/nb3/sitio/glosario.asp

http://www.fortunecity.es/expertos/creativo/129/definiciones

http://www.educarchile.cl/eduteca/nb3/sitio/glosario.asp

En estas p�ginas se encuentran distintas definiciones o concepciones de la Planificaci�n. Adem�s de que se muestra que para planificar es fundamental elegir, tomar decisiones en el futuro para lograr las metas propuestas. 

http://www.quality-consultant.com/gerentica/libro_002

En esta p�gina podemos visualizar por qu� la planificaci�n estrat�gica tiene dos connotaciones relativamente diferentes.

http://www.todopymes.cl/topicos_consultas/planeacion_estrategica

Este art�culo muestra algunas generalidades de la planificaci�n estrat�gica.

http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/M/PLANEACION

En este web site se muestra como la planeaci�n es la primera etapa de la administraci�n, es el ejercicio intelectual que habr� de realizar el administrador ya que deber� justificar todas las acciones que habr�n de realizarse en las �reas sustantivas, de apoyo y administrativas.

http://www.geocities.com/WallStreet/District/7921/Planification

La planificaci�n cumple dos prop�sitos principales en las organizaciones: el protector y el afirmativo.

http://www.tja.entelnet.bo/uteplan/planpag1.html

La Planificaci�n Estrat�gica como una herramienta de diagn�stico, an�lisis, reflexi�n y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el m�ximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.

http://www.coninpyme.org/pdf/Cambio

Este art�culo muestra como ha sido necesario en las instituciones y empresas capacitar, introducir una cantidad de ense�anzas vinculadas con la resistencia al cambio, la administraci�n de la transici�n y del cambio propiamente dicho.

http://www.eduteka.org/foros

 Aqu� podemos vislumbrar una especie de comparaci�n entre Planificaci�n tradicional y  Planificaci�n estrat�gica.

http://www.eumed.net/cursecon/dic/P3

 �La planificaci�n puede considerarse un intento de reducir la incertidumbre a trav�s de una programaci�n de las propias actividades, tomando en cuenta los m�s escenarios mas factibles donde �stas se desarrollar�n.