La empresa flexible

Alvin Toffler

 

Alvin Toffler

(Fente: Wikipedia)

 

Trabajo 2

 

Elaboración en forma individual de una memoria que dé cuenta del estado del arte de la discusión, de la postura crítica del participante en torno al tema, y de la discusión de los pensamientos de Alvin Toffler para con el tema de TD

 

 

Introducción

 

 

“Deseamos probar la fuerza del río

 con nuestra capacidad de desempeño

 nadando para cruzarlo

Lozano (s/f) eLibro

La Gerencia y las Organizaciones en Venezuela

 

 

Aún cuando el desarrollo de todo texto académico debe ser realizado en tercera persona, en esta oportunidad he considerado, detenidamente, la necesidad de escribir en primera persona, la presente introducción, con el fin de exponer criterios personales, nacidos a la luz de la lectura de las obras de Toffler (1977), Zavarce (2004), Lozano (s/f) y Beer (1977). Tales criterios, a mi buen entender, han de constituir un soporte o tabla de flotación en mi empeño de cruzar a nado y sin entrenamiento alguno, un río tan caudaloso como lo es la temática del campo gerencial.

 

En primer lugar, debo confesar que casi me dejo vencer por la ley de lo más fácil… pero una primera lectura general, me condujo a lucubraciones epistémicas que, más que ayudarme a nadar, casi me ahogan. Preferí, entonces, efectuar una segunda lectura focalizada en los aspectos solicitados en el Trabajo 2, en función de un análisis previo de los contenidos de la obra “La empresa flexible”.

 

En segundo lugar, debo dejar constancia de mi propósito de efectuar una tercera lectura intensiva y focalizada en numerosos aspectos por demás interesantes, que debo tomar en cuenta en el desarrollo de mi TD. Entiendo que, los correspondientes aspectos analizados en esta oportunidad, no abarcan la totalidad de la obra; entiendo, además, que es necesaria la consulta permanente a fin de aprovechar los innumerables aportes, por demás pertinentes, para el análisis de la temática de mi TD.  

 

En tal sentido, considero que, dar cuenta “del estado del arte de la discusión” en la obra de autores como Beer y Toffler, no puede limitarse al análisis de lo tratado en sus obras y a establecer relaciones con las ideas de otros autores anteriores o posteriores a su contexto temporal; tampoco es saludable “armar” un estado del arte, en función de ideas y opiniones sustentadas al respecto por diferentes autores, aún cuando la fuente sea plenamente identificada. En consecuencia, con respecto a la obra de Toffler trataré de hacer una contextualización general del tiempo y las circunstancias en las cuales y por las cuales fue escrita, trataré de identificar su modelo epistémico (si no lo logro… no me voy a angustiar), y, fundamentalmente, buscaré puntos de encuentro entre su discurso y el mío para aprovechar al máximo sus teorías futuristas y extrapolarlas para el desarrollo de mi TD.

 

Sin duda alguna, los autores mencionados coinciden en sus exposiciones en el estudio (en diferentes contextos psicológicos y espacio-temporales) de las contingencias implicadas en la actividad gerencial de las organizaciones. Sus análisis sobre la inminente necesidad de cambio y de renovación de las estructuras sociales, fundamentalmente de los sistemas económicos y empresariales, los peligros que afronta el crecimiento desmedido de las corporaciones, las implicaciones psicológicas o emocionales en las cuales y por las cuales actúan los gerentes y las personas involucradas en un sistema social, la extrapolación que podemos hacer de las experiencias de una empresa a otra, de un tiempo a otro tiempo, para futurizar, es decir, visualizar futuros probables para tomar las previsiones necesarias para que un futuro deseable se haga posible.

 

En consecuencia, he asumido el siguiente esquema para el desarrollo del presente trabajo (*):

 

·         Contexto temporal de la obra

·         Estructura del libro La empresa flexible

·         El estado del arte en el prólogo de la obra y en la bibliografía

·         Ideas futuristas de Toffler y postura crítica de Inés Fernández, en función del contenido general, con énfasis en los comentarios iniciales de cada capítulo, del epílogo, y del “informe” que, a manera de introducción, precede el documento resultante de la indagación efectuada;.

·         Pertinencia del pensamiento de A. Toffler para con el tema de la Tesis Doctoral. Ideas fundamentales aplicables en el desarrollo temático de la TD en proceso, que, en esta primera revisión de la obra, han sido posible detectar.

 

 

(*) Para efecto de citas textuales, se conserva el número de las páginas correspondientes a la obra presentada en formato digitalizado tomado de la Red: http:/www.train4you.com/clasesuny/doctorado/empresa_flexible.zip  

 

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Contexto temporal de la obra

Alvin Toffler, escritor y futurista estadounidense nacido el 3 de octubre de 1928 (conocido por sus ideas acerca de la revolución digital, la revolución de las comunicaciones y la singularidad tecnológica, las cuales desarrolla en obras tales como El cambio de poder, El shock del futuro y La tercera ola), publicó su obra, La empresa flexible, en 1986… 18 años después de haber iniciado el desarrollo de “una ruta hacia el futuro” o “Misión corporativa” para la “Bell Systems” o “AT&T” (American Telephone and Telegraph).

 

Tal como Toffler lo relata en el prólogo, en La empresa flexible se transcribe, de manera fiel y exacta, el informe elaborado desde 1968 hasta 1972 a solicitud de “los mandos resolutorios de lo que fuera por entonces la mayor corporación privada del mundo” (Toffler, 1986:7), el cual fue presentado, en noviembre de este último año, al Consejo de Administración de la AT&T en forma de documento intitulado “La dinámica social y la Bell System”.

 

Dicho documento, que fuera calificado en su debida oportunidad como “informe secreto”, va acompañado en la obra por un enjundioso prologo que lo preside, escrito como introducción al libro publicado en 1986. Además, cada uno de sus once capítulos, incluyendo el epílogo, está precedido por un comentario, que no formó parte del informe “secreto”, el cual permite que el lector contextualice la obra en general y sus diferentes contenidos en particular.

 

Es pertinente señalar que, en el prólogo, Toffler señala que su obra puede ser leída de dos formas: (a) como si fuera un libro sobre la AT&T antes y después de su desmembramiento, o (b) como el estudio de un caso específico, es decir, el estudio de una Corporación adaptativa. En tal sentido, el presente análisis toma en cuenta los dos enfoques, pero, además, tratará de enfocar la trascendencia actual de las ideas futuristas del autor y el estado del arte en La empresa flexible.

 

Estructura del libro “La empresa flexible”

 

La obra está conformada por el prólogo, y once capítulos distribuidos en seis partes en la forma siguiente:

 

Elaboración propia (ago. 2006)

 

 

El estado del arte, en la obra de Tofller

 

Un aspecto por demás importante del libro La empresa flexible, lo constituye el prólogo escrito por Toffler (1986:9) 18 años después de haber iniciado (en 1968) su indagación en la AT&T. Según él mismo lo afirma:

 

Allí estaba una compañía gigantesca, aferrada a la tradición, deseosa de examinar sus problemas del próximo futuro, que no tenía inconveniente en dudar de sus propios y más fundamentales supuestos referidos a su misión, en confiar a un extraño la realización de semejante prueba y permitirle, incluso, que él mismo decidiera sobre la forma de presentación. El reto era irresistible.

 

Ciertamente. La mayor compañía del mundo, la AT&T, después de  más de medio siglo de existencia, pedía a Toffler, en 1968, que “le sugiriera una ruta hacia el futuro” que permitiera, a dicha compañía “proveer a la nación entera de todos los servicios necesarios de comunicaciones”, y a la vez, le dejaba en libertad plena para decidir la forma de presentación del informe correspondiente. La Bell System fue clara al respecto: “Haga una película. Escriba algunos artículos de revista. Redacte un informe para el Consejo de Administración. O escriba un libro. ¡Decida usted!” (ob. cit:9).

 

(Al respecto, permítaseme abrir un paréntesis para preguntarme a mí misma y preguntar a los posibles lectores de esta “memoria” lo siguiente: ¿Será posible presentar una TD en forma de película, en una serie de artículos, o en un libro y no simplemente un informe académico? ¿Cabe la posibilidad de hacer una serie de tiras cómicas, un libro de cuentos o de poesías, o una novela? ¿Tiene oportunidad el doctorando de decidir libremente al respecto? ¿La Academia podrá llegar a tal grado de flexibilidad?)  

 

Ante tal situación, y animado por un vicepresidente que le propuso dedicar varios años al estudio de toda la Bell System, Toffler decide asumir el reto; y lo asume “como una de las tareas de asesoramiento más espinosas encomendadas en los últimos tiempos” (ob. cit:9).

 

Toffler comienza así, en 1968, un proceso heurístico, consistente en la indagación, que se prolongó durante cuatro años, mediante la búsqueda, recopilación y organización de un inventario de fuentes de información (a través de la observación permanente e innumerables entrevistas), dentro y fuera de la empresa, que le permitió conformar la base de datos en la cual se fundamenta el informe final entregado a la Bell System en noviembre de 1972.

 

Evidentemente, las circunstancialidades que orientaron el cómo del proceso, no formaron parte del documento final de la indagación. Por eso Toffler lo señala en el prólogo escrito años después. Sin el mismo, no es posible entender cabalmente la trascendente significación de su obra. Así mismo, en su relato que prologa La empresa flexible, el autor habla, además, sobre el por qué y el para qué de los contenidos de la obra.

 

En cuanto al por qué, Toffler señala la existencia, en la AT&T de

·         La necesidad de cambio y la resistencia al mismo por parte de diferentes niveles jerárquicos; la cual fue puesta de manifiesto al ser solicitada la indagación;

·         La existencia de tres condiciones necesarias, aunque no suficientes, para que tal cambio se efectúe, las cuales encontró presentes en la institución:

o       Presencia de grandes presiones externas por parte de: la competencia, los consumidores, el personal, el ambiente, los accionistas, el abastecimiento, el sistema tributario, las divisas…

o       Personas descontentas del orden existente, tales como “gerentes inquietos con las políticas y estructuras existentes, decepcionados por la incapacidad de la campaña para responder con la celeridad o imaginación a los desafíos del exterior” (Toffler, ob. cit:13).

o       Que en el plan, modelo o visión de la empresa, esté incorporada una alternativa favorable al cambio; por cuanto: “Mientras no se vislumbre una alternativa funcional para la estructura existente, la resistencia al cambio triunfará por lo general” (Toffler, ob. cit:13).

 

Sin embargo [continúa señalando Toffler], aun dándose una convergencia de presiones externas e internas y una oposición sana, el cambio fundamental seguirá siendo improbable mientras quienes lo deseen dentro de la empresa no puedan ofrecer una visión y estrategia coherentes ni proponer una misión nueva para reemplazar a la antigua. (ob. cit:13).

 

Con relación al para qué de La empresa flexible, el prólogo permite conocer, de antemano, su objetivo: Ofrecer “un pequeño compendio” de conjeturas, y de sugerencias sobre posibles rutas a seguir por parte de “gerentes dispuestos a introducir cambios drásticos”. Es decir, “Trata sobre cualquier compañía que afronte la imperiosa necesidad de replantearse sus objetivos y renovar sus estructuras.” (ob. cit.:3); por cuanto, si las conjeturas expuestas en la obra son correctas, las mismas “servirán para explicar por qué las cuestiones planteadas en La empresa flexible no son sólo aplicables a la «AT&T», sino también a toda organización comercial grande que intente buscar una salida de la inminente crisis”. Crisis que les llevaría ineluctablemente, a convertirse en “Dinosaurios Corporativos”. Cabe recordar, que los dinosaurios se extinguieron, entre otros supuestos, como consecuencia de su crecimiento desmedido.

 

Para cumplir su objetivo, Toffler (ob. cit.:8) señala en el prólogo las siguientes cuestiones que, a su entender, y tal como son tratadas en su obra, “revisten suma importancia para cualquier organización en un período de rápidos cambios”:

 

·         El modo de pensar acerca de reorganizaciones fundamentales,

·         Las hipótesis subyacentes en la estrategia corporativa,

·         La relación entre una corporación y su entorno, incluidos los factores social y político,

·         Los efectos de la diversificación en línea de producción, procedimientos administrativos, mercados, tecnologías y competición,

·         Cómo, una curva ascendente de innovación, afecta a productos, personas y toma de decisiones,

·         La sociedad que emerge en el entorno mientras pasa la Era industrial, y los nuevos supuestos en los cuales se ha de fundamentar la estrategia.

·         Las tres cuestiones primordiales de ordenación: (a) el “ajuste” de la organización ante los problemas que afronta; (b) la cambiante naturaleza de la jerarquía, y (c) el interrogante de la escala.

·         El papel de la integración vertical y sus diferentes alternativas.

·         El adiestramiento y la planificación,

 

En resumen, el prólogo termina, por una parte, con un mensaje premonitorio: “las compañías tendrán que revisar sin misericordia sus premisas básicas y mostrarse dispuestas a desecharlas; de lo contrario, terminarán siendo piezas escogidas en el museo de los dinosaurios corporativos.” (ob. cit.:17); y por otra, con una nota aclaratoria sobre el uso dado al término “superindustrialismo” en el informe “La dinámica social y la Bell System”, según la cual dicho término y “sociedad de la tercera ola” pueden ser considerados, a discreción, de manera intercambiable.·

 

El estado del arte también puede ser analizado a través de una revisión de la relación bibliográfica presentada en la obra. En dicha relación se puede observar la voluminosa consulta bibliográfica y documental efectuada por Toffler, compuesta por más de 110 títulos correspondientes a más de cien autores, entre los cuales figuran las obras del mismo Toffler: Future Shock (1970), The Futurists (1972), Toward the Year 2000: Work in Progress (1967), Toward a Social Report (1969).

 

Una rápida revisión permite inferir que, dicha relación bibliográfica y documental, corresponde a fuentes de información utilizadas en el desarrollo del documento La dinámica social y la Bell System y no de la obra La empresa flexible, por cuanto las diferentes publicaciones de las obras consultadas están fechadas hasta 1972, año en el cual fue terminado el documento La dinámica social y la Bell System. Es decir, no se relaciona ninguna obra o documento de los años 1973 a 1986; lo cual significa que, tal como lo expone en el prólogo, Toffler no modifica de ninguna manera el contenido del informe, limitándose a agregar el prólogo y los comentarios que inician cada capítulo.

 

Ideas futuristas de Toffler y

Postura crítica de Inés Fernández

 

Según lo ya indicado, los comentarios con los cuales se inicia el desarrollo de cada capítulo, fueron escritos por Toffler cuando fue autorizado por la Bell System, en 1986, para hacer público el contenido del documento La dinámica social y la Bell System. En cada uno de dichos comentarios, el autor relaciona la situación de la empresa en 1986 con la situación existente en 1974, con respecto a los cambios o rutas señaladas en esa oportunidad. Establece así, los cambios que deberían haber sido introducidos para evitar el desmembramiento que se estaba verificando en la AT&T.

 

Las ideas futuristas de Alvin Toffler pueden ser resumidas a partir de los contenidos de cada una de las partes y capítulos en los cuales se divide el libro La empresa flexible:

 

Primera parte: Conjeturas del ayer

 

Capítulo I: Introducción

En el “comentario”, Toffler (ob. cit.:19) indica la finalidad de este capítulo introductorio: tratar de justificar el hecho por el cual, la AT&T, requería una acción radical y no una reforma, por cuanto la empresa confrontaba contratiempos que “encajaban en un modelo mucho mayor de transformación social y tecnológica”. Es decir, los conflictos confrontados no eran solamente de carácter estructural y organizacional, sino que también se derivaban del aspecto social y psicológico del personal involucrado en los diferentes niveles jerárquicos. Señala además, que “no sólo la AT&T tenía conflictos; otras muchas industrias e instituciones experimentaban, asimismo, la conmoción del cambio”.

 

Señala además, que muchas de las instituciones citadas en el informe de 1972, se encontraban en peores condiciones en 1986, y que con respeto a la AT&T todavía no podía pronunciar un veredicto. Es quizá por eso, que inicia su comentario señalando los factores que constituyen la línea invisible que en 1986, divide a todos los gerentes.

 

La ideas futuristas expresadas por Toffler en este capítulo (ob. cit.), y que, siendo aplicadas a la AT&T, pueden ser aplicables a cualquier otra institución, se pueden resumir en los siguientes señalamientos:

 

·         Sólo si se tienen presentes [ciertas] fuerzas en la planificación a largo plazo y, sobre todo, en la fijación de metas corporativas, la «Bell System» podrá completar con éxito la transición desde su estado actual, como la empresa más relevante de la Era industrial, a una posición igualmente significativa de la Era superindustrial” [o tercera ola] (p. 20).

 

·         Muchos de los problemas más apremiantes que afectan a la «AT&T» resultan de los cambios radicales en el medio ambiente externo de la compañía, más la dificultad de predecir o asimilar tales cambios con la enorme velocidad requerida. (p. 21).

 

·         Las dificultades de la «AT&T» sólo serán comprensibles si se observan como parte de un fenómeno mucho más profundo. Este fenómeno es, ni más ni menos, el desmoronamiento del orden industrial y la aparición de uno nuevo: el superindustrial. (p. 22).

 

·         Importa esencialmente que los gerentes de la “AT&T” distingan el nuevo objetivo de los próximos diez o veinte años para transformar la “Bell System” y hacerla pasar de su estructura industrial actual, a una forma más conciliable con el naciente sistema superindustrial, y para hacerlo con la menor agitación interna posible mientras se continúa proveyendo de servicios básicos de comunicaciones a la sociedad en general. (p.23).

 

Capítulo II: Lo que sabia Theodore Vail (1885-1950)

El comentario de Toffler en este capítulo, parte del principio de que “cada negocio tiene su sistema de creencias…”. A partir del mismo, analiza cómo una sociedad llega a identificar creencias caducas y fuera de uso, al contrario de las instituciones en dónde es difícil identificar los supuestos corporativos caducos.

 

En el caso de la AT&T, el sistema de creencias que condujo a la Bell a un éxito increíble, fue establecido a comienzos del siglo XX por Theodore Vail, gerente de la institución, recurriendo a lo que sabía acerca de la sociedad industrial. Tales conjeturas constituyeron la base funcional de la organización y poco a poco dejaron de ser motivo de discusión por considerarse obvias. Sin embargo, Toffler se pregunta, casi veinte años después de iniciada su indagación en la Bell “si en el medio ambiente tan cambiante de nuestros días cualquier corporación puede ser verdaderamente adaptable mientras siga actuando con las creencias del ayer” (ob. cit.:24).

 

El desarrollo del informe en el capítulo II, realmente no es futurista. Simplemente se limita a hacer un análisis retrospectivo del proceso que condujo a la Bell, a un éxito sin precedentes desde sus inicios. Éxito debido al profundo conocimiento (de Vail y demás fundadores de la Bell) del ambiente social y de lo que debía hacerse para que el sistema industrial marchara.

 

Segunda parte: Desestandarización

 

Capítulo III: La política del “pink princess” (1950-1970)

En el comentario respectivo, Toffler (ob. cit.:27) expone las razones por las cuales la indagación asumida le permitió observar “los cambios organizativos y seguirles el rastro hasta la segmentación del mercado”, es decir, asumió a la Bell como un excelente laboratorio de observación, lo cual le permitió establecer, al cabo de 14 años, que “el desmembramiento histórico de la «AT&T» me ha parecido casi simbólico, es decir, la segmentación de una organización que sigue una marcha paralela a la creciente segmentación de la sociedad misma”.

 

En este capítulo del informe, se analiza el proceso de desestandarización de los productos y del proceso de producción, mediante un cambio sutil de un extremo a otro. Al respecto, Toffler señala: 

 

En el espectro que abarca desde la producción masiva estandarizada a un extremo hasta una producción a gusto del cliente al otro, la organización Bell está cambiando sutilmente de posición. En vez de aproximarse más al ideal de estandarización máxima propuesto por Vail, se distancia cada vez más en dirección contraria. Procediendo así, casi sin apercibirse, la «Bell System» inicia su transformación en una corporación superindustrial, fundamentalmente distinta de la industrial. (ob. cit.:31).

 

Capítulo IV: Mercado superindustrial de comunicaciones

En el comentario de este capítulo, el autor analiza las posibles causas de la pérdida de predominio en la industria, por parte de una compañía; los posibles indicativos de su decadencia o mala administración; y lo que se debe hacer para atajar ese proceso. Al respecto y para la fecha de escribir este comentario, Toffler (ob. cit.:32) cree que:  

 

Los ejecutivos que culpan a la competencia extranjera, o los precios del petróleo, o los trabajadores “perezosos”, o las medidas gubernamentales, pueden estar ocultando a sus propios ojos y a los de otros –realmente lo hacen– los orígenes más profundos y estructurales de sus dificultades. Y, por ende, pueden estar subestimando dramáticamente los cambios adaptativos que necesitan para sobrevivir.

 

El informe lo inicia indicando las cosas que claramente estaban presentes en el proceso de fragmentación del mercado de las telecomunicaciones, tales como (ob. cit.:33):  

 

1) el número de compañías seguía aumentando rápidamente;

2) el número de ofertas, muy diversas, aumentaba asimismo con más rapidez, si cabe;

3) los nexos entre compañías, competitivas o no, se multiplicaban en progresión geométrica;

4) la distribución de funciones entre ellas era cada vez más turbia;

5) y el dominio de la «AT&T» estaba en entredicho.

 

Luego continúa el análisis del proceso de desestandarización, iniciado en el capítulo anterior, para referirse a la desestandarización de equipos terminales (los aparatos telefónicos); la desestandarización de las facilidades de transmisión, la desestandarización del origen del mensaje, y la desestandarización del entorno social. Termina el capítulo con un detallado análisis de las fuentes o fuerzas internas y externas que propiciaron el ese proceso de desestandarización.

 

Ideas futuristas expresadas por Toffler en el capítulo IV

 

§         Ahora afrontamos una situación en que la necesidad de mercados especializados para las comunicaciones se hace tan apremiante y la demanda tan intensa, que cabe preguntarse si las necesidades peculiares de estos mercados deberían ser satisfechas por empresas especializadas en comunicaciones. (ob. cit.:34)

 

§         Resulta irónico que el éxito de la Era «Vail» respecto a la creación de facilidades para el “servicio universal” no sea objeto ahora de una revisión en función de un mercado de comunicaciones cuya demanda se halla tan fragmentada que requiere “submercados” sumamente especializados. (ob. cit.:36)

 

§         Por el contrario, el cable y la videocassette surtirán el efecto de multiplicar radicalmente el número de originadores de mensaje descentralizando y, sobre todo, desestandarizando los productos. (ob. cit.:37)

 

§         Para comprender adecuadamente la antedicha fragmentación –productos y servicios de la «AT&T», incluyendo sus procedimientos y organización interna, así como su puesto en el mercado de comunicaciones–, es preciso interpretarla como un ejemplo específico de un proceso revolucionario mucho más vasto. (ob. cit.:38)

 

§         En última instancia, todo cuanto le suceda a la «AT&T» dependerá estrechamente de los cambios experimentados por la sociedad. (ob. cit.:38)

 

§         Parece como si nos distanciáramos rápidamente de ese “crisol” que constituye el concepto de Norteamérica –la noción de que todas las desviaciones y diferencias son subsanables mediante el homogéneo «modo de vida norteamericano»– y nos moviéramos hacia un sistema basado en una variedad jamás vista, tanto social como cultural. (ob. cit.:40)

 

§         Muchos de nuestros problemas relacionados con “la ley y el orden” obedecen a la incapacidad de los sistemas existentes, constitucionales y jurídicos, para tratar el nuevo orden superior de la diversidad. Lo que se resquebraja bajo esa intensa presión centrífuga no es sólo la «ley», sino también –lo cual es importante– el orden subyacente. (ob. cit.:41)

 

§         Cuando una población viva por debajo del nivel de subsistencia – aunque sólo sea muy poco–, su esquema de necesidades será comparativamente uniforme. Alimentación, confección, vivienda, asistencia médica básica, transporte al lugar de trabajo y comunicaciones módicas constituyen un índice universal y, por consiguiente, se puede promover mediante las grandes series de producción y la economía clásica de escalas. (ob. cit.:41)

 

§         Ese cambio radical refleja el traslado desde una economía ajustada para satisfacer unas cuantas necesidades básicas de “bienes”, a otra concebida para proveer también necesidades infinitamente diversas de la “psique”. (ob. cit.:42)

 

§         A lo largo de la Era industrial, la tecnología ejerció una enérgica presión orientada hacia la estandarización, no sólo de los productos, sino también del trabajo y de las personas que lo realizan. Ahora emerge un nuevo tipo de tecnología que surte un efecto diametralmente opuesto. Expresándolo con palabras sencillas: mientras se estandarizan las máquinas industriales, se desestandarizan las máquinas superindustriales. (ob. cit.:42)

 

§         Esta evolución paulatina desde la artesanía a la producción masiva y desde aquí a una forma nueva y superior de artesanía, es una de las claves para comprender la economía superindustrial. (ob. cit.:43)

 

§         En el pasado, la compañía que sabía cómo estandarizar del modo más eficaz, estaba capacitada para superar a sus competidores. En el futuro, la compañía que sepa cómo desestandarizar del modo más eficaz, saldrá triunfante con toda probabilidad. Entonces interesará amoldarse al flujo del cambio, tal como lo hicieran Theodore Vail y sus colaboradores en un época anterior, pero totalmente distinta. (ob. cit.:44)

 

Tercera parte: Proporción de la novedad y su auge

 

Capítulo v: Gerencia de la sorpresa

El comentario a este capítulo, está dirigido a los problemas que genera  la innovación. Para su análisis, Toffler (ob. cit.:45) introduce el concepto de “proporción de la novedad”, cuyo índice, con el cual se manifiesta, incide en el estilo de gerencia a ser asumido en toda institución, compañía o empresa. Al respecto señala que la innovación “no es sólo un asunto de productos, ni siquiera de tecnologías, sino también una cuestión del pueblo, y toda compañía, sea cual fuere su tamaño, debe hacer frente al problema de la “novedad”. Por lo tanto, según Toffler: “Una compañía cuyo índice de novedad sea bajo, tal vez requiera una gerencia acrecentante, y otra con índice alto de novedad, una gerencia radical”.

 

Toffler desarrolla el informe en este capítulo de manera aleccionante. Lo comienza señalando que la AT&T “es una de las compañías norteamericanas en donde más prevalece el espíritu innovador” y que el mismo no se refiere solamente a los productos, sino también a la tecnología, la planta física, los procedimientos… Establece dos clases de innovación: la aditiva, referida a nuevos productos y la sustitutiva que cambia un producto o modelo de producto por otro totalmente diferente que sustituye y descontinúa al anterior. Sin embargo, considera los peligros que, para la toma de decisiones, significa la proliferación de nuevos productos y servicios y el consecuente “eclipse” de los productos de “anclaje”. 

 

Además de estas y otras consideraciones, a lo largo del desarrollo del capítulo, por demás denso, es posible identificar teorías explicativas y predictivas relativas al impacto, en tiempo y espacio, de la proporción de la innovación, o novedad, tanto en la oferta de productos, la mano de obra y la tecnología, como también el impacto de las novedades externas –nueva política industrial, nuevo consumismo y nuevas “sorpresas” políticas--.

 

Toffler (ob. cit.:60) termina este capítulo hablando de la naturaleza de la “novedad”. Para ello la define como “una palabra más para expresar sorpresa o incertidumbre, y esos cambios tendentes a proporciones mayores de novedad –particularmente en la dimensión social– permiten entrever la causa de que los ejecutivos comerciales se muestren tan perplejos ante los acontecimientos actuales.” Al respecto señala que, antes de tomar decisiones con respecto a la aplicación de ideas innovadoras (novedosas), “Es preciso recabar más información sobre el medio ambiente, tanto interno como externo, ordenarla, analizarla y sopesarla” por cuanto “El individuo se enfrenta cada vez más con situaciones en las que la implantación de una política o procedimiento ya existente puede acarrear el desastre”, es decir, ciertas situaciones requieren, necesariamente, de la invención de una respuesta apropiada.

 

En consecuencia, “las presiones hacia la destandarización acrecientan la complejidad organizativa y los problemas planteados por la adopción de decisiones” (ob. cit.:62)

 

Cuarta parte: Las conjeturas del mañana

 

Capítulo VI: Un modelo de superindustrialismo

En este capítulo el comentario está destinado, por una parte, a explicar la finalidad de este capítulo del informe: encajar unos con otros los cambios del medio ambiente corporativo para formar una armazón consistente; y por otra, hacer algunos señalamientos sobre aspectos que, en 1986, se presentan de forma diferente a como fueron señalados en el informe de 1972. En tal sentido, Toffler (ob. cit.:63) aclara: “mi trabajo propiamente dicho, es decir, el modelo presentado aquí [en el informe de 1972], ha sido reemplazado por otro mucho más complejo y vario”; sin embargo, el informe no es modificado pues, más bien, Toffler parece sugerir que dicho modelo “complejo y vario” corresponde a lo tratado en La tercera la tercera ola.

 

… … … … … … … … … … 

(Nota personal: Esta parte de la memoria2 será continuada y publicada antes del inicio de un nuevo período académico. El desperfecto sufrido por mi computadora causó un imponderable retrazo para su finalización).

 

El Epílogo

 

El epílogo, al igual que el prólogo, es una parte de La empresa flexible que reviste vital importancia para la comprensión de las ideas de Toffler, no sólo de las contenidas en el informe presentado a la AT&T, sino de las ideas expuestas en sus obras posteriores. Tal consideración se fundamenta en lo expuesto por el autor en el comentario final de La empresa flexible: “Siempre es más fácil hablar del cambio que hacerlo. (…) por muy clara que sea la estrategia propuesta, jamás se podrá ejecutar tal como se escribe”.

 

Además, la lectura focalizada en el objetivo de Toffler al cual se hace referencia en esta memoria2 (cfr. p.3) permite inferir, a la autora de estas líneas, que esta obra no es un tratado sobre Empresa flexible sino el planteamiento, a través de un estudio de caso, de la necesidad (tan actual en 2006 como lo era en 1986) de “crear una organización comercial más resistente, más sensible y más dúctil: la Empresa flexible” (ob. cit.:114) (*)

(*) Subrayado nuestro

 

El epílogo correspondiente al documento La dinámica social y la Bell System cierra dicho informe con ciertas consideraciones que, por una parte, justifican sus planteamientos, y por otra, constituyen conclusiones muy importantes. Es decir, según Toffler (ob. cit.114 y 115):

 

·         Los problemas confrontados por la Bell System en 1972, están intimamente ligados a los problemas sociales de la sociedad en su conjunto.

·         Las decisiones tomadas por la Bell System para eliminar, uno tras otro varios negocios tradicionales mantenidos por la AT&T, “fueron adoptadas y cumplidas por etapas sin la menor referencia al objetivo principal: transformar la Bell en la máxima corporación superindustrial de la nación.”

·         “(…) se aconseja que el proceso siga teniendo presente una amplia gama de objetivos coherentes”

·         “(…)si nuestro modelo básico de superindustrialismo es correcto, el estilo antiguo de corporación industrial resultará cada vez más caduco.”

·         “Es mucho más fácil escribir sobre el cambio en una corporación, que llevarlo a la práctica. Siempre resultará más fácil dar opiniones como observador repleto de ideas, que estar al pie del cañón buscando los medios para transformarlas en hechos”

·         Los hombres de la generación de Theodore Vail afrontaron enormes vicisitudes, y al final consiguieron crear algo jamás visto. Ese es justamente el desafío que afrontan los actuales gerentes de la «Bell System». De su imaginación, energía y coraje ante el cambio, dependerá el sistema básico de comunicaciones de la nación.

 

Pertinencia del pensamiento de A. Toffler

para con el tema de la TD

 

Las ideas futuristas de Toffler, aún cuando su estudio no fue efectuado en  prospectiva sino más bien en perspectiva, son totalmente aplicables en el desarrollo de cualquier investigación cuyo propósito sea generar teorías aplicables en la conformación de cualquier institución cuya misión y visión estén orientadas a la prestación de servicios, a nivel internacional, nacional, regional o local.

 

En el caso de la Tesis Doctoral en proceso, se entiende, por una parte, que la gerencia ambiental de las Alcaldías y Concejos Municipales está destinada a propiciar el saneamiento ambiental mediante todos los mecanismos de posible aplicación. Por otra parte, se entiende que la comunidad educativa tiene la responsabilidad fundamental de gerenciar el conocimiento en el marco de la comunidad local, a fin de coadyuvar en el desarrollo de planes y programas conjuntos, de carácter permanente en tiempo y espacio.

 

En consecuencia y en atención a las ideas de Toffler, el desarrollo de dichos programas deberá obedecer a una planificación prospectiva y holística, en donde se visualice el futuro deseado por las personas y por las instituciones públicas y privadas del entorno municipal. Esto significa que cada alcaldía conjuntamente con los “gerentes” de las comunidades educativas del entorno, deberán, antes que todo, describir minuciosamente el futuro ambiental que la población quiere disfrutar y en el cual las instituciones quieren funcionar, para luego planificar “desde el futuro hasta el presente” las acciones suficientes y necesarias para que ese futuro sea posible.

 

La indagación de Toffler se ubicó en su presente, revisó su pasado, estudió las tendencias e indicativos y partió hacia el futuro, porque su finalidad no era resolver problemas coyunturales sino trazar un camino que propiciara el cambio. De esa manera pudo indicar las acciones que debían cumplirse y advirtió sobre lo que podía suceder si no se cumplían las soluciones sugeridas.

 

Un proceso similar es el que se pretende efectuar durante el desarrollo de la tesis, tentativamente intitulada “Gerencia municipal y participación de la comunidad educativa en el saneamiento ambiental”. Es decir, no se pretende solucionar un determinado problema ambiental ya sea de carácter permanente o coyuntural. Por el contrario, se pretende “trazar una ruta” hacia un futuro ambiental de calidad, en donde los rellenos sanitarios no existan, en donde los desechos dejen de constituir “basura” para convertirse en materia prima de diferentes actividades económicas; es decir, llegar realmente a convertir la basura en un tesoro.

 

Tal como lo señala el filósofo popular venezolano Eudomar Santos, “como vaya viniendo, vamos viendo”. La tarea es ardua. Aún es muy temprano para trazar la ruta de la investigación en proceso. Tal como lo dice Tofleer (1986:114) en el epílogo “siempre es más fácil hablar del cambio que hacerlo”. En consecuencia, no será nada fácil formular teorías para que Alcaldías y Comunidades Educativas “flexibilicen” sus rígidos esquemas, cambien su burocracia por adhocracia, gerencien con propiedad el correspondiente conocimiento existente en materia ambiental, y sobre todo, para que venzan la resistencia al cambio a fin de que los correspondientes proyectos, planes y programas tengan permanencia espaciotemporal y continuidad administrativa que permitan la revisión y reformulación periódica de dichos planes y programas.

 

Es imperativo, entonces, tomar en cuenta el análisis efectuado en donde se evidencia el punto de encuentro entre las ideas de Toffler y la postura de la tesista ante la flexibilización de las acciones que, en materia ambiental, deben asumir conjuntamente las alcaldías y las comunidades educativas. Es posible que la flexibilidad en la gerencia ambiental permita aunar esfuerzos, impida la atomización de las acciones, limite la anarquía imperante y minimice muchas de las demás circunstancias nocivas que, en su momento, han contribuido a la poca o casi nula eficiencia, o casi fracaso de innumerables proyectos, programas y planes diseñados, en materia ambiental, por particulares y por instituciones públicas y privadas.

 

Referencias

 

Bibliografía básica

(Textos citados en memoria2)

 

a. Toffler, Alvin (1986). La empresa Flexible. Documento en la Red suministrado a través del Aula Virtual de la UNY

b. Perfil biográfico de Alvin Toffler. Disponible en  http://www.infoamerica.org/teoria/toffler1.htm y en http://es.wikipedia.org/wiki/Alvin_Toffler

 

Documentos consultados

(Cuyos textos no son citados en memoria2)

 

Resumen de libros:

a. La empresa flexible: estudio sociológico del impacto de la flexibilidad en el proceso de trabajo. Autor: Xavier Coller (11/1997) (Ed. Centro Investigaciones Sociológicas). Disponible en http://www.agapea.com/La-empresa-flexible-Estudio-sociologico-del-impacto-de-la-flexibilidad-en-el-proceso-de-trabajo-n30363i.htm

b. Conciliación trabajo-familia, la política social del futuro. Autores Nuria Chinchilla, Steven Poelmans, Consuelo León, Joan Bautista Tarrés. Editor: Comunidad de Madrid. Documento original: Guía de Buenas Prácticas de la Empresa Flexible y Responsable Año: 2004. Disponible en http://www.insight.iese.edu/es/doc.asp?id=00402&ar=6

c. Libro: Marketing en el Siglo XXI. Autor: Rafael Muñiz. Disponible en http://www.microsoft.com/spain/empresas/marketing/empresa_competitiva.mspx  y en http://www.marketing-xxi.com/libro-marketing-gratuito.html

 

Documentos en la Red:

a. ¿Qué no podremos hacer en el tercer milenio? Autor: Patricia Montelongo. Consulta del 25 de agosto 2006. Disponible en http://www.istmoenlinea.com.mx/articulos/24600.html?PHPSESSID=447e13d336f7e51132482fc3125eb0fd#top

b. La Sociedad de la Información y el Balanced Scorecard - Cuadro de Mando Integral. Autor: José María Tejedor   Cdi Consultores. Disponible en http://www.gestiondelconocimiento.com/leer.php?id=289&colaborador=jmtejedor

c. 17 mejores prácticas de negocios. Por Jorge Varela Abril 2003. Disponible en http://www.soyentrepreneur.com/pagina.hts?N=13724&Ad=S.

d. 7 pasos de clase mundial Por Víctor Manuel López.  Abril 2003. Disponible en http://www.soyentrepreneur.com/pagina.hts?N=13723&Ad=S

e. La empresa flexible. Autor  Elias Gonzalez-Posada Martinez. Catedrático de derecho del trabajo y de la seguridad social. Universidad de Valladolid. Disponible en http://www.der.uva.es/trabajo/empresa.htm

f. Las estrategias de formación de recursos humanos de empresas multinacionales en América Latina y el Caribe. Documento elaborado bajo la responsabilidad de Werner Markert, por la Unidad de Desarrollo Industrial y Tecnológico de la División de Desarrollo Productivo y Empresarial. Proyecto CEPAL/GTZ: "Políticas para mejorar la calidad, eficiencia y la relevancia del entrenamiento profesional en América Latina y el Caribe" (FRG/96/S38) LC/R.1911 de 10 de mayo de 1999. Disponible en http://www.eclac.org/publicaciones/xml/9/4609/indice.htm y en http://www.eclac.org/publicaciones/xml/9/4609/cap4.htm

 

Revista INTER-FORUM. Disponible en  http://www.revistainterforum.com/espanol/archivos/index_gerencia_en_accion.html

a. Desarrollo de Gerentes Eficientes. Chichí Páez, Gerencia en Acción. Correo-E: [email protected]  También publicado en: PymesDominicanas.Com Octubre 09, 2001. Disponible en http://www.revistainterforum.com/espanol/articulos/101501negocios.html

b. La Evolución Tecnológica. Chichí Páez , Gerencia en Acción. Correo-E: [email protected]  También publicado en: PymesDominicanas.Com.  Junio 9, 2002.  Disponible en http://www.revistainterforum.com/espanol/articulos/061402negocios.html

 

U N I V E R S I A

Las ventajas de la empresa flexible. Manuel Cervantes Director de Recursos Humanos de IBM España y Portugal. UNIVERSIA BUSINESS REVIEW- ACTUALIDAD ECONÓMICA | PRIMER TRIMESTRE 2005 | ISNN: 1698-5117. Disponible en http://www.google.co.ve/search?hl=es&q=Empresa+fexible&meta=

 

WIKIPEDIA

El empoderamiento [Empowerment] como nuevo paradigma de gestión del talento humano. Yuly Fang Alandette Juan Morales Arrieta Federico Herazo Ferrer. Disponible en http://es.wikipedia.org/wiki/Usuario:Jumoral  Esta página fue modificada por última vez a las 22:38 23 may 2006

 

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IOFP/iofp/fase1-memoria2-t2/versión sep 12-2006/29 pp.