FASE II
SOPORTE CONCEPTUAL
Considerando la inquietud que han mostrado diversos investigadores en profundizar los enfoques te�ricos que tratan el problema para la normalizaci�n de los procesos, se realiz� una revisi�n acerca de estos aspectos, lo cual sirve de soporte para el dise�o una metodolog�a para normalizar los procesos de CVG EDELCA, por cuanto se debe tener en cuenta al estudiar las organizaciones la importancia del alcance que tiene la normalizaci�n de los procesos. A este respecto se encuentran a nivel internacional, nacional y regional estudios relacionados con la normalizaci�n de procesos, entre las cuales resulta conveniente citar a:
P�rez (2000), en su investigaci�n sobre Metodolog�a para la implementaci�n de un sistema documental ISO 9000, realizado bajo el enfoque de procesos se logr� caracterizar los procesos de la documentaci�n y proponer los pasos necesarios para implementar el sistema documental que sirva de base al sistema de gesti�n de la calidad en cualquier tipo de organizaci�n. Su objetivo principal fue elaborar una metodolog�a para implementar un sistema documental que cumpla con los requerimientos de las normas ISO 9000:2000. En este trabajo se utiliz� 6 pasos para la consecuci�n del mismo, como son: determinaci�n de las necesidades de documentaci�n, diagn�stico de la situaci�n de la documentaci�n en la organizaci�n, dise�o del sistema documental, elaboraci�n de los documentos, implantaci�n del sistema documental y mantenimiento y mejora del sistema. Con este trabajo se logro proveer a las organizaciones de una metodolog�a para implementar su sistema documental de acuerdo con las normas ISO 9000:2000 y garantizar el soporte de su sistema de gesti�n de la calidad.
Este antecedente permite destacar la importancia que tiene la documentaci�n en la implementaci�n de los Sistemas de Gesti�n para cualquier empresa, y particularmente para CVG EDELCA, ya que en el proceso de implementaci�n del sistema de gesti�n de la calidad para el proceso Generaci�n de Energ�a El�ctrica, se detectaron oportunidades de mejora en el mismo.
Lobo (2000), en su investigaci�n sobre Normalizaci�n y control de calidad. Sellos de Conformidad: Leyes y Normas, baso la investigaci�n en un estudio donde compradores y vendedores requieren de mejores procesos que permitan realizar esas transacciones con un alto de grado de confiabilidad con respecto a la calidad de los productos que se comercializan. Su objetivo principal fue documentar la importancia que tiene la normalizaci�n y el control de la calidad, para generar unas bases t�cnicas para el buen entendimiento comercial, como son la metrolog�a, la normalizaci�n y el control de la calidad. Con este trabajo se logro puntualizar la relevancia que tiene la normalizaci�n en todos los niveles de la organizaci�n.
Este trabajo resalta el �xito para asegurar la calidad esperada que radica en el hecho de un conjunto de reglas t�cnicas, reconocidas y acatadas que conforman un sistema de normas. Este sistema de entendimiento y control se le denomina normalizaci�n. La relevancia de este estudio radica que cuando se tienen los procesos documentados facilita la ejecuci�n del mismo y se evita errores en su procesamiento.
En este mismo orden, Ben�tez (2001), en su investigaci�n sobre el Mejoramiento Continuo, baso la investigaci�n en la Metodolog�a de Mejoramiento Continuo (Metodolog�a de los Siete Pasos) mediante la cual es posible determinar cual es el problema desde la causa ra�z. Su objetivo principal fue llevar a cabo el proceso de mejoramiento continuo a las unidades organizativas. Con este trabajo se logro puntualizar que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempe�o logrado.
Aqu� se tiene como premisa principal, el �xito para la mejora continua en la organizaciones a partir de los procesos normalizados, ya que con ella podemos determinar las causas ra�ces de un proceso. Para CVG EDELCA es importante fomentar la mejora continua ya que a trav�s de ella se pueden detectar oportunidades de mejora, la cual es una desviaci�n de un valor referencial asociado a los atributos valoras por el cliente y a los requerimientos de los procesos del sistema de an�lisis.
Por su parte, D�az (2003), en su investigaci�n sobre Sistema de gesti�n de la calidad seg�n ISO-9000 realizado sobre la serie 9000, se centra en las normas sobre documentaci�n, en particular, en el Manual de la Gesti�n de la Calidad, con la finalidad de garantizar que existan Sistemas de Gesti�n de la Calidad apropiados. La elaboraci�n de estos manuales exige una metodolog�a, conocimientos y criterios organizacionales para recopilar las caracter�sticas del proceso de la empresa. Su objetivo principal fue documentar los pasos para la implementaci�n del Sistema de gesti�n de la calidad seg�n ISO-9000. En este trabajo se utiliz� como base la Norma ISO 9001 que establece los requisitos del Sistema de Gesti�n de la Calidad. Con este trabajo se quiere explicar de manera detallada como responder a los debe de la Norma ISO 9001.
Este trabajo realza la importancia de la persona que se dedique a normalizar para garantizar as� la incorporaci�n de un procedimiento que se adapte a la realidad del proceso, que sea �til y de f�cil entendimiento. Por lo que el personal encargado de llevar a cabo la normalizaci�n debe ser un conocer en la materia y es donde radica la importancia de este trabajo para CVG EDELCA.
Igualmente, Lenz (2005), en su investigaci�n relacionada con la serie ISO 9000:2000 bas�ndose en una investigaci�n de la documentaci�n que se origina en la implementaci�n de los Sistemas de Gesti�n de la Calidad, con el objetivo mantener actualizada su documentaci�n de forma tal que su sistema de calidad conserve tanto su integridad como el entusiasmo de todo el personal de la Empresa y por supuesto dar seguimiento a las Acciones Correctivas y Preventivas. Con este trabajo se logro evidenciar el tiempo que debe asignarse al control de versiones y distribuci�n de documentos como el retiro de los obsoletos.
Esta investigaci�n se considera importante debido a que plantea como manejar la documentaci�n generada en el Sistema de gesti�n de la Calidad y se propone la aplicaci�n de un sistema documental, que permite ligas entre procedimientos, instrucciones y formatos, adem�s de contar con una bit�cora de utilizaci�n, de gran utilidad en la distribuci�n de documentos, control de capacitaci�n y trazabilidad de la documentaci�n.
Los autores precitados coinciden al opinar las organizaciones deben tener los sistemas documentados para as� poder medir su eficiencia y eficacia, para determinar oportunidades de mejora a trav�s del mejoramiento continuo.
A continuaci�n se aporta el enfoque te�rico que sirve de base al diagn�stico y desarrollo de la presente investigaci�n espec�ficamente en lo referente a la normalizaci�n de procesos.
Diferentes te�ricos le han dado explicaci�n al concepto de procesos. A tal respecto, Guzm�n (1988), define procesos que proviene del lat�n procesus o procedere, como el "conjunto de fases sucesivas de un fen�meno en un lapso de tiempo. Es la marcha hacia un fin determinado", Gaceta 7N2 Bogota-Colombia.
De igual forma en la Norma Venezolana COVENIN ISO 9000:2000 Sistemas de Gesti�n de la Calidad. Fundamentos y Vocabularios (2� revisi�n) (2001), se define proceso como el conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interact�an, las cuales transforman elementos de entrada en resultados" (p.07).
Con base a lo anterior, se entiende para CVG EDELCA como proceso "una serie de actividades o tareas dirigidas a obtener un producto o servicio".
En tal sentido, las actividades de cualquier organizaci�n pueden ser concebidas como integrantes de un proceso determinado. De esta manera, cuando un cliente entra en un comercio para efectuar una compra, cuando se solicita una l�nea telef�nica, un certificado de empadronamiento, o la inscripci�n de una patente en el registro correspondiente, se est�n activando procesos cuyos resultados deber�n ir encaminados a satisfacer una demanda, seg�n indica Alteco Consultores, 2005.
Desde este punto de vista, una organizaci�n cualquiera, puede ser considerada como un sistema de procesos, m�s o menos relacionados entre s�, en los que buena parte de las entradas ser�n generadas por proveedores internos, y cuyos resultados ir�n frecuentemente dirigidos hacia clientes tambi�n internos.
Esta situaci�n har� que el �mbito y alcance de los procesos no sea homog�neo, debiendo ser definido en cada caso cuando se aborda desde una de las distintas estrategias propias de la gesti�n de procesos. Quiere esto decir que, a veces, no es tan evidente d�nde se inicia y d�nde finaliza un proceso, siendo necesario establecer una delimitaci�n a efectos operativos, de direcci�n y control del proceso.
De esta manera, se establece que un proceso puede ser realizado por una sola persona, o dentro de un mismo departamento. Sin embargo, los m�s complejos fluyen en la organizaci�n, a trav�s de diferentes �reas funcionales y departamentos, que se implican en aqu�l, en mayor o menor medida.
Por otro lado, el hecho de que en un proceso intervengan distintos departamentos dificulta su control y gesti�n, diluyendo la responsabilidad que esos departamentos tienen sobre el mismo. En una palabra, cada �rea se responsabilizar� del conjunto de actividades que desarrolla, pero la responsabilidad y compromiso con la totalidad del proceso tender� a no ser tomada por nadie en forma concreta.
Evidentemente, la organizaci�n funcional no va a ser eliminada. Una organizaci�n posee como caracter�stica b�sica precisamente la divisi�n y especializaci�n del trabajo, as� como la coordinaci�n de sus diferentes actividades, pero una visi�n de la misma centrada en sus procesos permite el mejor desenvolvimiento de los mismos, as� como la posibilidad de centrarse en los receptores de las salidas de dichos procesos, es decir en los clientes. Por ello, se dice que la gesti�n por procesos es un elemento clave en la Gesti�n de la Calidad. Para poner en pr�ctica esta gesti�n de calidad existen herramientas para lograr su desarrollo dentro de las empresas, contando entre ellas el mapa de procesos.
En una aproximaci�n se define la organizaci�n como un sistema de procesos interrelacionados. El mapa de procesos impulsa a la organizaci�n a poseer una visi�n m�s all� de sus l�mites geogr�ficos y funcionales, mostrando c�mo sus actividades est�n relacionadas con los clientes externos, proveedores y grupos de inter�s. Tales "mapas" dan la oportunidad de mejorar la coordinaci�n entre los elementos clave de la organizaci�n. Asimismo dan la oportunidad de distinguir entre procesos clave, estrat�gicos o de gesti�n y de soporte o apoyo, constituyendo el primer paso para seleccionar los procesos sobre los que actuar, Alteco Consultores (OB.CIT).
Se pueden aportar algunas definiciones de este t�rmino, las cuales debido a que son t�picas de entornos empresariales donde la gesti�n de la calidad tiene una connotaci�n bien particular, se aportan principalmente las establecidas por entes relacionados al tema, tal y como se se�alan a continuaci�n.
Seg�n la Oficina Nacional de Normalizaci�n de la Rep�blica de Cuba, la normalizaci�n se entiende como una actividad dirigida a establecer disposiciones sobre problemas reales o potenciales, destinados a un uso com�n y repetido con vistas a obtener el grado �ptimo de orden en un contexto dado.
De all� que la normalizaci�n ofrece importantes beneficios mediante la prevenci�n de las barreras t�cnicas innecesarias al comercio y como v�a para facilitar la cooperaci�n tecnol�gica.
Para FONDONORMA, Fondo para la Normalizaci�n y Certificaci�n de Calidad, en Venezuela, la Normalizaci�n es una actividad de conjunto, orientada por un compromiso de alcanzar el consenso que equilibre las posibilidades del productor y las exigencias o necesidades del consumidor.
La Normalizaci�n establece con respecto a problemas actuales o potenciales, disposiciones dirigidas a la obtenci�n del nivel �ptimo de orden.
La Normalizaci�n consiste en procesos de elaboraci�n, edici�n y aplicaci�n de normas.
Por lo que se entiende como Normalizaci�n como la actividad de formular y aplicar t�cnicas con el prop�sito de establecer un orden en una actividad especifica, para beneficio y con la cooperaci�n de todos los interesados coadyuvando a elevar los niveles teniendo en cuenta las condiciones funcionales.
Esto puede conllevar directamente lo siguiente:
� Mejorar la situaci�n y disposici�n del puesto de trabajo � Hacer m�s racional ese puesto de trabajo � Estudiar la forma en que el operario efect�a su trabajo. � Observar los movimientos o pasos mejorables. � Eliminar los que son in�tiles, incorrectos y que producen p�rdidas de tiempo. � Racionalizar su proceso de trabajo � Homogeneizar formas de trabajar de diferentes operarios que realizan el mismo trabajo. � Considerar en todo caso las cuestiones de ergonom�a. � Analizar y medir tiempos de trabajo. � Establecer tiempos de procesos. � Ense�anza y formaci�n a los operarios para mejorar su forma de trabajar.
Es importante se�alar que seg�n la Real Academia Espa�ola, se entiende por Formular "Reducir a t�rminos claros y precisos un mandato, una proposici�n, una denuncia, etc." y por Aplicar "Emplear, administrar o poner en pr�ctica un conocimiento, medida o principio, a fin de obtener un determinado efecto o rendimiento en alguien o algo".
La mejora continua del sistema de gesti�n de la calidad consiste en incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacci�n de los clientes y de otras partes interesadas.
A continuaci�n se describen las acciones destinadas a alcanzar la mejora:
Los resultados se revisan, cuando es necesario, para determinar oportunidades adicionales de mejora. De esta forma, la mejora es una actividad continua. La informaci�n proveniente de los clientes y otras partes interesadas, las auditorias, y la revisi�n del sistema de gesti�n de la calidad pueden, asimismo, utilizarse para identificar oportunidades para la mejora.
Para asegurar el futuro de la organizaci�n y la satisfacci�n de las partes interesadas, la organizaci�n debe crear una cultura que implique a las personas de manera activa en la b�squeda de oportunidades de mejora del desempe�o de los procesos, las actividades y los servicios.
Para asegurar la eficacia y eficiencia del proceso de mejora, deber�an considerarse los procesos de prestaci�n del servicio y de apoyo en t�rminos de:
Dicho proceso para la mejora continua deber�a utilizarse como una herramienta para mejorar la eficacia y la eficiencia internas, as� como para mejorar la satisfacci�n de los Clientes y de las otras partes interesadas, con la finalidad de obtener beneficios clave, tales como:
Por otra parte, la mejora continua debe implicar las siguientes condiciones:
Seg�n la Norma COVENIN ISO 9001:2000 Clausula 8.5.1 Mejora continua. La organizaci�n debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gesti�n de la calidad mediante el uso de la pol�tica de la calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de las auditorias, el an�lisis de datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisi�n por la direcci�n.
La mejora continua deber�a ser interpretada como una actividad recurrente (paso a paso). Lo que esto quiere decir es que cuando se identifiquen oportunidades de mejora y cuando tales mejoras est�n justificadas, es necesario decidir c�mo van a ponerse en pr�ctica, sobre la base de los recursos disponibles. Cuando se identifiquen oportunidades simult�neas, se podr�a establecer una prioridad para su implementaci�n.
El proceso de mejora puede aplicarse a todos los procesos, la metodolog�a com�nmente conocida es "Planificar-Hacer-Verificar-Actuar" (PHVA) lo cual puede describirse brevemente como:
Sistemas de Gesti�n de la Calidad
Se conocen como el conjunto de la estructura de organizaci�n, compuestos por responsabilidades, procedimientos, procesos y recursos, que se establecen para llevar a cabo la gesti�n de la calidad. (normaliza el vocabulario de la calidad). Es decir, sistema de gesti�n para dirigir y controlar una organizaci�n con respecto a la calidad.
Los sistemas de gesti�n de la calidad pueden ayudar a las organizaciones a aumentar la satisfacci�n de sus clientes, puesto que los clientes necesitan productos con caracter�sticas que satisfagan sus necesidades y expectativas. Estas necesidades y expectativas se reflejan en la especificaci�n del producto y son generalmente denominadas requisitos del cliente.
Los requisitos del cliente pueden estar especificados por el cliente en forma contractual o pueden ser determinados por la propia organizaci�n. En cualquier caso, es finalmente el cliente quien determina la aceptabilidad del producto. Dado que las necesidades y expectativas del cliente son cambiantes y debido a las presiones competitivas y a los avances t�cnicos, las organizaciones deben mejorar continuamente sus productos y procesos.
La familia de Normas ISO 9000 citadas a continuaci�n se ha elaborado para asistir a las organizaciones, de todo tipo y tama�o, en la implementaci�n y la operaci�n del sistema de la calidad eficaz.
Todas estas normas forman un conjunto coherente de normas de sistemas de gesti�n de la calidad que facilitan la mutua comprensi�n en el mercado nacional e internacional, y viene dada por una serie de principios.
Estos principios de gesti�n de la calidad, se toman en cuenta para conducir y operar una organizaci�n en forma exitosa, por ello se requiere que �sta se dirija y controle de forma sistem�tica y transparente. Se puede lograr el �xito implementado y manteniendo y sistema de gesti�n que este dise�ado para mejorar continuamente su desempe�o mediante la consideraci�n de las necesidades de todas las partes interesadas. La gesti�n de una organizaci�n comprende la gesti�n de la calidad entre otras disciplinas de gesti�n.
A tales efectos se han identificado ocho principios de gesti�n de la calidad que pueden ser utilizados por la alta direcci�n con el fin de conducir a la organizaci�n hacia una mejora en el desempe�o.
Esta Norma Internacional promueve la adopci�n de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gesti�n de la calidad, para aumentar la satisfacci�n del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.
Para que una organizaci�n funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre si. De all� que una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso. Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso.
La aplicaci�n de un sistema de procesos dentro de la organizaci�n, junto con la identificaci�n e interacciones de estos procesos, as� como su gesti�n, puede denominarse como "enfoque basado en procesos".
Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona sobre los v�nculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, as� como sobre su combinaci�n e interacci�n.
Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gesti�n de la calidad, enfatiza la importancia de:
Los objetivos que pueden plantearse como principal caracter�stica del enfoque por procesos:
Estos objetivos suelen ser abordados selectivamente, pero tambi�n pueden acometerse conjuntamente dada la relaci�n existente entre ellos. Por ejemplo, si se acortan los tiempos es probable que mejore la calidad.
Adem�s est�n presentes, en el enfoque de procesos, otras caracter�sticas que le confieren una personalidad bien diferenciada de otras estrategias y que suponen, en algunos casos, puntos de vista radicalmente novedosos con respecto a los tradicionales. As�, podemos aproximar las siguientes:
Modelo de Excelencia de Gesti�n de EDELCA (MEGE)
En el a�o 1999, la Corporaci�n Venezolana de Guayana inst� a sus empresas filiales a incorporarse en un proceso de Mejoramiento Continuo con un enfoque de excelencia.
A los efectos de garantizar la homogeneidad de criterios con base en la Norma de Calidad Malcom Baldrige, desarroll� la Norma CVG de Excelencia de Gesti�n. Los prop�sitos establecidos en dicha norma son los siguientes:
El Modelo de Excelencia de Gesti�n de Edelca comprende nueve aspectos, como son: