Actividad 1
Trabajo 2

Integrantes:
  • Christian Aravena
  • Victor Hernández
  • Ileana Calderón

    • BALANCED SCORECARD
    (PERSPECTIVAS)


    Balanced Scorecard permite visualizar a la organización como un conjunto de elementos entrelazados, como una red neuronal: nodos donde convergen las neuronas afines a él y que se comunican (sinapsis) para alcanzar un objetivo común: la creación de valor. La clave del análisis es identificar las relaciones que existen entre los diferentes elementos o neuronas de la red organizacional: las llamadas relaciones causa-efecto. Todo efecto o resultado tuvo una o varias causas que dan lugar a un conjunto de decisiones y acciones realizadas previamente. Este novedoso modelo hace un corte transversal de la organización y agrupa todos los nodos que serán causa y efecto, catalogándolos en perspectivas que abarcan toda la organización y permiten, a la luz del objetivo (misión), clasificar las neuronas o capacidades que resultarán más relevantes.

    Este análisis, a partir de los efectos deseados, nos lleva no sólo a encontrar verdaderas vetas (causas) de capacidades organizacionales dormidas, sino también la falta de algunas o ausencia de indicadores para darles seguimiento. Por ejemplo: deseamos como empresa ofrecer un mejor servicio diferenciado de la competencia a nuestros clientes, este servicio consiste en conocer mejor sus necesidades para acortar el tiempo que tardarían en realizar una transacción de compra. ¿Cuáles serán las causas de este efecto esperado? ¿Contamos con los procesos para conocer mejor a nuestros clientes? ¿Preguntamos qué piensan de nuestros servicios? ¿Nuestros colaboradores saben qué hacer? ¿Tienen las herramientas adecuadas?

    Estas perspectivas ayudan a visualizar las macro-relaciones causa-efecto en toda la organización, de tal forma que el efecto último que pretendemos lograr es la creación de valor, esto es, una utilidad para que la empresa otorgue a los accionistas más de lo que esperaban; a los empleados o colaboradores, proyección profesional, bienestar y sueldos competitivos; al cliente, un producto o servicio de alto valor agregado; a los proveedores, un cliente estable y de margen de ganancia justo; y a la comunidad, empleo y bienestar social.



    La Perspectiva Financiera: responde a las expectativas de los accionistas. Esta perspectiva está particularmente centrada en la creación de valor para el accionista, con altos índices de rendimiento y garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio. Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de: Rentabilidad, crecimiento, y valor al accionista. Algunos indicadores típicos de esta perspectiva son: La Perspectiva de Clientes: responde a las expectativas de Clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva dependerá en gran medida la generación de ingresos, y por ende la "generación de valor" ya reflejada en la Perspectiva Financiera. La satisfacción de clientes estará supeditada a la propuesta de valor que la organización o empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre básicamente, el espectro de expectativas compuesto por: Precio, Calidad, Tiempo, Función, Imagen y Relación. Los indicadores típicos de este segmento incluyen: La Perspectiva de Procesos Internos: identifica los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de la organización o empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas. Usualmente, se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia logra la alineación e identificación de las actividades y procesos claves, y permite establecer los objetivos específicos, que garanticen la satisfacción de los accionistas, clientes y socios.

    Cabe considerar que la revisión que se hace de la cadena de valor debe plantear la posibilidad de rediseñar e innovar los procesos y actividades de los mismos, aprovechando las oportunidades latentes en cuanto a mejoramiento continuo o reingeniería de procesos se refiere, para cumplir las expectativas del cliente, mejorar costos y eficiencia de los procesos y hacer un uso adecuado de los activos. Esta actitud de análisis de procesos, debe ser reforzada y comunicada en los objetivos e indicadores que se planteen, los cuales deben enfatizar las actitudes de permanente renovación y mejoramiento de los procesos. Los indicadores de esta perspectiva, lejos de ser genéricos, deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u organización. Sin embargo, para efectos de referencia presentamos algunos indicadores de carácter genérico asociados a procesos: La Perspectiva de Aprendizaje Organizacional: se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades están fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnología como impulsor de valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio.

    La consideración de esta perspectiva dentro del Balanced Scorecard, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las áreas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en día, por sí solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios. Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen:

    INFOGRAFIA


    
Ultima Actualización:20/05/2005
E-mail: Ileana Calderón [email protected]

    
E-mail: Christian Aravena [email protected]

    
E-mail: Victor Hernández[email protected]

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