Introduccin a la Administracin

Trabajo 3

Iselin Melndez

 

 

Tema 7: Teora de decisin: enfoque matemtico, de contingencia.

La Teora de la Decisin es el Estudio formal sobre la toma de decisiones. Los estudios de casos reales, que se sirven de la inspeccin y los experimentos, se denominan teora descriptiva de decisin; los estudios de la toma de decisiones racionales, que utilizan la lgica y la estadstica, se llaman teora preceptiva de decisin. Estos estudios se hacen ms complicados cuando hay ms de un individuo, cuando los resultados de diversas opciones no se conocen con exactitud y cuando las probabilidades de los distintos resultados son desconocidas. La teora de decisin comparte caractersticas con la teora de juegos, aunque en la teora de decisin el adversario es la realidad en vez de otro jugador o jugadores.

 

Al hacer un anlisis sobre esta teora, y mirndola desde el punto de vista de un sistema, se puede decir que al tomar una decisin sobre un problema en particular, se debe tener en cuenta los puntos de dificultad que lo componen, para as empezar a estudiarlos uno a uno hasta obtener una solucin que sea acorde a lo que se esta esperando obtener de este, y sino, buscar otras soluciones que se acomoden a lo deseado.

 

La teora de decisin, no solamente se puede ver desde el punto de vista de un sistema, sino en general, porque esta se utiliza a menudo para tomar decisiones de la vida cotidiana, ya que muchas personas piensan que la vida es como una de las teoras; La teora del juego, que para poder empezarlo y entenderlo hay que saber jugarlo y para eso se deben conocer las reglas de este, para que no surjan equivocaciones al empezar la partida.

 

Se puede decir que la Teora de decisin es una de las ramas que sirve para que al dar un paso, no se vaya a dar en falso, porque si se conoce de esta no hay el porque de equivocarse.

 

Para la toma de decisiones el administrador debe tomar en cuenta su metodologia y forma sistematica, los pasos que proponen los matemticos para la solucin de problemas son:

Caractersticas de la toma de decisiones

 

En este campo se encuentran muchos tericos que se denominan cientficos de la administracin. Estos cientficos ven a la administracin como un ejercicio en el que se involucran procesos, conceptos, smbolos y modelos matemticos.

En esta ideologa se considera que al administrar, organizar, planear y tomar decisiones se realizan procesos lgicos, estos se pueden expresar en relaciones y smbolos matemticos.

Esta escuela se centra en el modelo matemtico, en el cual se pueden expresar los problemas en trminos bsicos, y al buscar una meta el modelo puede expresar los trminos que sugieren una mejor decisin.

Algunos integrantes de esta escuela proponen que si no se puede expresar en forma matemtica, mejor no expresarlo. Nadie puede ignorar la gran utilidad de los anlisis matemticos que nos permiten resolver problemas complicados pero es difcil a las matemticas como un enfoque aparte para la administracin, ya que este enfoque se preocupa de solucionar ciertos problemas administrativos y no es fcil encasillarlo como una verdadera ciencia de la administracin.

 

Este enfoque hace hincapi en el hecho de que los administradores hacen en la prctica depende de un conjunto de circunstancias (una contingencia o una situacin). La teora de las contingencias toma en consideracin no solo las situaciones dadas sino tambin la influencia de las soluciones sobre los patrones de conducta de una empresa.

La teora de las contingencias reconoce la influencia de determinadas soluciones en los patrones de comportamiento organizacional.

En resumen la teora de contingencia es a mi entender que no hay un modo de resolver todas las situaciones de igual forma, sino, que para cada caso hay varias soluciones habiendo algunas mejores que otras, todo depende de cada situacin.

 

Tema 8: Teora de Sistemas

La teora de sistemas (TS) es un ramo especfico de la teora general de sistemas (TGS).

La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prcticas, pero s producir teoras y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicacin en la realidad emprica.

 

Las relaciones son los enlaces que vinculan entre s a los objetos o subsistemas que componen a un sistema complejo.

Podemos clasificarlas en:

- Simbiticas: es aquella en que los sistemas conectados no pueden seguir funcionando solos. A su vez puede subdividirse en unipolar o parasitaria, que es cuando un sistema (parsito) no puede vivir sin el otro sistema (planta); y bipolar o mutual, que es cuando ambos sistemas dependen entre si.

- Sinrgica: es una relacin que no es necesaria para el funcionamiento pero que resulta til, ya que su desempeo mejora sustancialmente al desempeo del sistema. Sinergia significa "accin combinada". Sin embargo, para la teora de los sistemas el trmino significa algo mas que el esfuerzo cooperativo. En las relaciones sinrgicas la accin cooperativa de subsistemas semi-independientes, tomados en forma conjunta, origina un producto total mayor que la suma de sus productos tomados de una manera independiente.

- Superflua: Son las que repiten otras relaciones. La razn de las relaciones superfluas es la confiabilidad. Las relaciones superfluas aumentan la probabilidad de que un sistema funcione todo el tiempo y no una parte del mismo. Estas relaciones tienen un problema que es su costo, que se suma al costo del sistema que sin ellas puede funcionar.

 

Los atributos de los sistemas, definen al sistema tal como lo conocemos u observamos. Los atributos pueden ser definidores o concomitantes: los atributos definidores son aquellos sin los cuales una entidad no ser designada o definida tal como se lo hace; los atributos concomitantes en cambio son aquellos que cuya presencia o ausencia no establece ninguna diferencia con respecto al uso del trmino que describe la unidad.

 

Un sistema siempre esta relacionado con el contexto que lo rodea, o sea, el conjunto de objetos exteriores al sistema, pero que influyen decididamente a este, y a su vez el sistema influye, aunque en una menor proporcin, influye sobre el contexto; se trata de una relacin mutua de contexto-sistema.

Tanto en la Teora de los Sistemas como en el mtodo cientfico, existe un concepto que es comn a ambos: el foco de atencin, el elemento que se asla para estudiar.

El contexto a analizar depende fundamentalmente del foco de atencin que se fije. Ese foco de atencin, en trminos de sistemas, se llama limite de inters.

Para determinar este limite se consideraran dos etapas por separado:

a) La determinacin del contexto de inters.

b) La determinacin del alcance del limite de inters entre el contexto y el sistema.

a) Se suele representar como un circulo que encierra al sistema, y que deja afuera del limite de inters a la parte del contexto que no interesa al analista.

d) En lo que hace a las relaciones entre el contexto y los sistemas y viceversa. Es posible que solo interesen algunas de estas relaciones, con lo que habr un limite de inters relacional.

Determinar el limite de inters es fundamental para marcar el foco de anlisis, puesto que solo ser considerado lo que quede dentro de ese limite.

Entre el sistema y el contexto, determinado con un limite de inters, existen infinitas relaciones. Generalmente no se toman todas, sino aquellas que interesan al anlisis, o aquellas que probabilisticamente presentan las mejores caractersticas de prediccin cientfica.

 

Los sistemas consisten en totalidades, por lo tanto, son indivisibles. Poseen partes y componentes, en algunos de ellos sus fronteras o lmites coinciden con discontinuidades entre estos y sus ambientes, pero corrientemente la demarcacin de los lmites queda en manos de un observador. En trminos operacionales puede decirse que la frontera es aquella lnea que separa al sistema de su entorno y que define lo que le pertenece y lo que fuera de l.

Cada sistema tiene algo interior y algo exterior as mismo lo que es externo al sistema, forma parte del ambiente y no al propio sistema. Los lmites estn ntimamente vinculados con la cuestin del ambiente, lo podemos definir como la lnea que forma un circulo alrededor de variables seleccionadas tal que existe un menor intercambio con el medio.

Cada sistema mantiene ciertas fronteras que especifican los elementos que quedan incluidos dentro del mismo, por eso dichos lmites tienen por objetivo conservar la integracin de los sistemas, evitar que los intercambios con el medio lo destruyan o entorpezcan su actividad.

 

La homeostasis es la propiedad de un sistema que define su nivel de respuesta y de adaptacin al contexto.

Es el nivel de adaptacin permanente del sistema o su tendencia a la supervivencia dinmica. Los sistemas altamente homeostticos sufren transformaciones estructurales en igual medida que el contexto sufre transformaciones, ambos actan como condicionantes del nivel de evolucin.

La entropa de un sistema es el desgaste que el sistema presenta por el transcurso del tiempo o por el funcionamiento del mismo. Los sistemas altamente entrpicos tienden a desaparecer por el desgaste generado por su proceso sistmico. Los mismos deben tener rigurosos sistemas de control y mecanismos de revisin, reelaboracin y cambio permanente, para evitar su desaparicin a travs del tiempo.

En un sistema cerrado la entropa siempre debe ser positiva. Sin embargo en los sistemas abiertos biolgicos o sociales, la entropa puede ser reducida o mejor aun transformarse en entropa negativa, es decir, un proceso de organizacin ms completa y de capacidad para transformar los recursos. Esto es posible porque en los sistemas abiertos los recursos utilizados para reducir el proceso de entropa se toman del medio externo. Asimismo, los sistemas vivientes se mantienen en un estado estable y pueden evitar el incremento de la entropa y aun desarrollarse hacia estados de orden y de organizacin creciente.

ORGENES DE LA TEORA DE SISTEMAS

 

La TGS surgi con los trabajos del alemn Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968.

Los supuestos bsicos de la TGS son:

  1. Existe una ntida tendencia hacia la integracin de diversas ciencias naturales y sociales.
  2. Esa integracin parece orientarse rumbo a un teora de sistemas.
  3. Dicha teora de sistemas puede ser una manera ms amplia de estudiar los campos no-fsicos del conocimiento cientfico, especialmente en ciencias sociales.
  4. Con esa teora de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.
  5. Esto puede generar una integracin muy necesaria en la educacin cientfica.

La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en trminos de sus elementos separados; su comprensin se presenta cuando se estudian globalmente.

La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas:

1.        Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro ms grande.

2.        Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que se examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de cambio infinito con su entorno, que son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energa.

3.        Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los sistemas biolgicos y mecnicos esta afirmacin es intuitiva. Los tejidos musculares por ejemplo, se contraen porque estn constituidos por una estructura celular que permite contracciones.

El inters de la TGS, son las caractersticas y parmetros que establece para todos los sistemas. Aplicada a la administracin la TS, la empresa se ve como una estructura que se reproduce y se visualiza a travs de un sistema de toma de decisiones, tanto individual como colectivamente.

Desde un punto de vista histrico, se verifica que:

Las teoras tradicionales han visto la organizacin humana como un sistema cerrado. Eso ha llevado a no tener en cuenta el ambiente, provocando poco desarrollo y comprensin de la retroalimentacin (feedback), bsica para sobrevivir.

El enfoque antiguo fue dbil, ya que 1) trat con pocas de las variables significantes de la situacin total y 2) muchas veces se ha sustentado con variables impropias.

El concepto de sistemas no es una tecnologa en s, pero es la resultante de ella. El anlisis de las organizaciones vivas revela lo general en lo particular y muestra, las propiedades generales de las especies que son capaces de adaptarse y sobrevivir en un ambiente tpico. Los sistemas vivos sean individuos o organizaciones, son analizados como sistemas abiertos, que mantienen un continuo intercambio de materia/energa/informacin con el ambiente. La TS permite reconceptuar los fenmenos dentro de un enfoque global, para integrar asuntos que son, en la mayora de las veces de naturaleza completamente diferente.

 

Desde el punto de vista de la administracin est compuesta de las siguientes etapas:

a) Anlisis de situacin: es la etapa en que el analista toma conocimiento del sistema, se ubica en cuanto a su origen, objetivo y trayectoria.

1. Definicin de objetivo: el analista trata de determinar para que ha sido requerido ya que en general se le plantean los efectos pero no las causas.

2. Formulacin del plan de trabajo: el analista fija los lmites de inters del estudio a realizar, la metodologa a seguir, los recursos materiales y humanos que necesitar, el tiempo que insumir el trabajo y el costo del mismo. Esta etapa se conoce como propuesta de servicio y a partir de su aprobacin se contina con la metodologa.

3. Relevamiento: el analista recopila toda la informacin referida al sistema en estudio, como as tambin toda la informacin que hace al lmite de inters.

4. Diagnostico: el analista mide la eficacia y la eficiencia del sistema en estudio. Eficacia es cuando el sistema logra los objetivos y eficiencia es cuando el sistema logra los objetivos con una relacin costo beneficio positiva. Si un sistema es eficaz pero no eficiente el analista deber cambiar los mtodos del sistema, si un sistema no es eficaz el analista deber cambiar el sistema y si un sistema es eficiente el analista solo podr optimizarlo.

5. Diseo: el analista disea el nuevo sistema.

a) Diseo global: en el determina la salida, los archivos, las entradas del sistema, hace un clculo de costos y enumera los procedimientos. El diseo global debe ser presentado para su aprobacin, aprobado el diseo global pasamos al siguiente paso.

b) Diseo detallado: el analista desarrolla en detalle la totalidad de los procedimientos enumerados en el diseo global y formula la estructura de organizacin la cual se aplicara sobre dichos procedimientos.

6. Implementacin: la implementacin del sistema diseado significa llevar a la prctica al mismo, esta puesta en marcha puede hacerse de tres formas.

a) Global.

b) En fases.

c) En paralelo.

7. Seguimiento y control: El analista debe verificar los resultados del sistema implementado y aplicar las acciones correctivas que considere necesarias para ajustar el problema.

 

Tema 9: Organizacin y Administracin

La organizacin es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos personas o ms, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. Segn esta definicin, las empresas productoras y de servicios son organizaciones, como tambin lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades, militares, tiendas minoristas, departamentos de polica y los organismos de los gobiernos locales, estatales y federal. Las personas que supervisan las actividades de otras, que son responsables de que las organizaciones alcancen estas metas, con sus administradores (aunque en ocasiones se les llama gerentes, en particular en organizaciones no lucrativas).

1- Complejidad: Existen organizaciones altas y bajas. Las grandes organizaciones tienen un gran nmero de niveles intermedios que coordinan e integran las labores de las personas a travs de la interaccin indirecta. Las empresas pequeas las actividades las realizan interactuando directamente con las personas.

2- Anonimato: Le da importancia al trabajo u operacin que se realice, sin tomar en cuenta quin lo ejecuta.

3- Rutina Estandarizada: Son procesos y canales de comunicacin que existe en un ambiente despersonalizado o impersonal, las grandes organizaciones tienden a formar sub-colectividades o grupos informales, manteniendo una accin personalizada dentro de ellas.

4- Estructura especializada no oficiales: Configuran una organizacin informal cuyo poder, en algunos casos, son ms eficaz que las estructuras formales.

5- Tendencia a la especializacin y a la proliferacin de funciones: Pretende distanciar la autoridad formal de las de idionidad profesional o tcnicas, las cuales necesitan un modelo extraformal de interdependencia Autoridad-Capacidad para mantener el orden.

6- Tamao: Va depender del nmero de participantes y dependencias.

 

 

Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, psicolgicas y sociales.

En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin.

Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas.

Con todo, es obvio que an personas capaces que deseen cooperar entre s, trabajarn mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.

Este es un principio general, vlido tanto en la administracin de empresas como en cualquier institucin.

As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea perfectamente clara para todos, quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.

En sntesis, el propsito de la Organizacin es contribuir a que los objetivos sean significativos y favorezcan la eficiencia organizacional.

 

La estructura de la organizacin abarca aquello factores que, no siendo propios de la tarea, influyen directamente sobre la misma.

 La estructura y la forma de actuar de una organizacin puede influir en la salud de los trabajadores en cuanto que permita su participacin en la toma de decisiones, se reconozca  el trabajo, etc, lo que puede llevar a un clima laboral favorable que incidir tanto en la motivacin de los trabajadores como en la produccin. As, en empresas con estructuras participativas las actitudes del personal hacia el trabajo son positivas, mientras que en empresas con estructuras sometidas a las normas, las personas tienden  ms a su cumplimiento que a la obtencin de objetivos.

 

Como fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organizacin; si el elemento humano esta dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar; en caso contrario, se detendr. De aqu a que toda organizacin debe prestar primordial atencin a su personal, (recursos humanos). 

 

La definicin breve de la Administracin se puede mencionar como: "la funcin de lograr que las cosas se realicen por medio de otros", u "obtener resultados a travs de otros".

"Proceso integral para planear, organizar e integrar una actividad o relacin de trabajo, la que se fundamenta en la utilizacin de recursos para alcanzar un fin determinado".

La administracin tambin se puede definir como el proceso de crear, disear y mantener un ambiente en el que las personas, laborar o trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Es necesario ampliar esta definicin bsica. Como administracin, las personas realizan funciones administrativas de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control.

 

Dentro de las caractersticas de la administracin tenemos las siguientes:

1- Universalidad: La administracin se da donde quiera que existe un organismo social (estado, ejrcito, empresas, iglesias, familia, etc.), porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios.

2- Especificidad: La administracin tiene sus propias caractersticas las cuales son inconfundibles con otras ciencias, aunque va acompaada siempre de ellas (funciones econmicas, contables, productivas, mecnicas, jurdicas, etc.), son completamente distintas.

3- Unidad Temporal: Aunque se distingan etapas, fases y elementos del proceso administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos.

4- Unidad Jerrquica: Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo". Respetndose siempre los niveles de autoridad que estn establecidos dentro de la organizacin.

5- Valor Instrumental: La administracin es un instrumento para llegar a un fin, ya que su finalidad es eminentemente prctica y mediante sta se busca obtener resultados determinados previamente establecidos.

6- Flexibilidad: La administracin se adapta a las necesidades particulares de cada organizacin.

7- Amplitud de Ejercicio: Esta se aplica en todos los niveles jerrquicos de una organizacin.

 

Tambin podramos mencionar otras caractersticas como:

a) Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la administracin influye en su medio ambiente.

b) Se logra mediante los esfuerzos. Para participar en la administracin se requiere dejar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan mediante los esfuerzos de otros.

c) Es una actividad, no una persona o grupo de ellas. La administracin no es gente, es una actividad; las personas que administran pueden ser designadas como Directores, gerentes de reas, etc.

d) La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos, aptitudes y prctica. La habilidad tcnica es importante para cumplir con un trabajo asignado.

e) La administracin es intangible. Su presencia queda evidenciada por el resultado de los esfuerzos.

Los que la practican no son necesariamente los propietarios; es decir que el administrador y el propietario no son necesariamente la misma persona

 

 

No sera suficiente con decir que sin una buena administracin ninguna organizacin tendr xito; por lo cual mencionaremos algunos hechos para mencionar su importancia:

1- La administracin no solamente naci con la humanidad sino que se extiende a la vez a todos los mbitos geogrficos y por su carcter Universal, lo encontramos presente en todas partes. Y es que en el mbito del esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo de todo esfuerzo planeado.

2- Donde exista un organismo social all estar presente la administracin.

3- No sirve de mucho que en una empresa existan buenas instalaciones, el mejor equipo, la mejor ubicacin, si lo todo lo anterior no va acompaado del elemento humano necesario para dirigir las actividades, o sea que la administracin es importante para alcanzar objetivos de la organizacin.

4- En las grandes empresas la administracin cientfica o tcnica es esencial ya que no podran existir sin una buena administracin.

5- La administracin es un proceso universal ya que no solo se da en los pases capitalistas, sino que tambin en los pases socialistas o de cualquier tipo que sean, la administracin es importante tanto en las pequeas como el las grandes empresas.

6- Otro hecho importante es que por medio de la administracin se puede elevar la productividad y los niveles de vida en los pases en vas de desarrollo.

7- La administracin imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas.

8- Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsin y creatividad.

Para concluir podemos decir que la administracin es importante por que se aplica en cualquier tipo de organizacin con deseos de aumentar su productividad y el xito, dependiendo para esto del elemento humano y material.

 

La Administracin Internacional: Se centra en la operacin de empresas internacionales en pases extranjeros. Trata temas administrativos que se relacionan con el flujo de personas, mercancas y dinero con el propsito final de administrar mejor en situaciones allende las fronteras nacionales estadounidenses

La Administracin Comparativa: Se define como el estudio y el anlisis de la administracin en diferentes ambientes y de las razones por las cuales las empresas obtienen resultados diferentes en diversos pases. La administracin es un elemento importante para el crecimiento econmico y el mejoramiento de la productividad.

La Administracin Por Objetivos: Se practica en todo el mundo. Sin embargo, a pesar de sus extensas aplicaciones, no siempre resulta claro lo que significa. Algunos siguen considerndola con una herramienta de evaluacin; otros la contemplan como una tcnica de motivacin; por ultimo hay quienes la consideran como un dispositivo de planeacin y control. En otras palabras, las definiciones y aplicaciones de la administracin por objetivos varan ampliamente y, por consiguiente es importante destacar los conceptos desarrollados por lo tanto se puede definir como un sistema administrativo completo que integra muchas actividades administrativas fundamentales de manera sistemtica , dirigido conscientemente hacia el logro eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales.

Administracin En La Tecnologa: En el interior de cada empresa coexisten la tarea ejecutada, la teora que establece el flujo de trabajo los mtodos y procesos operacionales y toda la maquinaria utilizada para desempear la tarea. Esta puede ser muy variada (fabricar juguetes, procesar informacin y noticias para divulgar a travs de peridicos o televisin, transportar cargas o personas, fabricar piezas y componentes, ejecutar operaciones quirrgicas en las personas, ensear a los alumnos y un centenar de actividades o combinaciones de estas). Sin embargo, cuando una empresa desempea algunas tareas particulares y aplica una manera de ejecutarla, la tecnologa afecta a todas las personas elementos y eventos en la persona.

La tecnologa configura todas las especies y niveles de cargo de la empresa as como las oportunidades resultantes para los empleados y su satisfaccin en el trabajo. La tecnologa preestablece los estndares de comportamiento que los grupos humanos desarrollan y condiciona los tipos de prcticas administrativas que debern aplicarse en situaciones particulares de la empresa. Por todo esto, comprender los efectos de la tecnologa y sus implicaciones organizacionales constituye un efecto esencial para la adecuacin de la administracin empresarial. La tecnologa determina el nivel y el tipo de formacin profesional, las habilidades manuales e intelectuales, la capacidad, las actitudes y caractersticas de personalidad que se deben poseer para ser reclutados, seleccionados y admitidos para trabajar en las empresas. Estas caractersticas personales no estn distribuidas al azar en las empresas, sino son determinadas con anticipacin por las tecnologas utilizadas. Es evidente que las personas no son meros recursos pasivos ni estadsticos frente a las tecnologas utilizadas, en cambio la tecnologa si es un recurso pasivo y esttico a disposicin de la creatividad humana. No obstante, la tecnologa determina las caractersticas humanas de las personas que deben ingresar y permanecer en las empresas. Las personas modifican y desarrollan la tecnologa, podra decirse que existe una interaccin estrecha entre lo que la tecnologa exige, con la relacin a las caractersticas de los recursos humanos, y las modificaciones hechas por las personas a la tecnologa utilizada. Una variable afecta a la otra y esta desarrolla y modifica la primera variable que va a afectar sus propias caractersticas futuras. La situacin es compleja y variable en extremos de una empresa a otra.

Administracin De La Estrategia: La estrategia representa"aquello que "la empresa desea realizar, cual es el negocio que pretende llevar a cabo, cual es el rumbo que va a seguir. El ncleo de la administracin estratgica es la preparacin para el maana: busca oriental a la empresa frente al futuro no para anticipar todos los acontecimientos, si no para que la empresa pueda dirigirse hacia sus objetivos consientes sistemticamente basados en anlisis reales y metdicos de sus propias condiciones y posibilidades, y del contexto ambiental donde opera. En otros trminos, el futuro de la empresa no puede ser previsto, si no que debe ser creado.

La administracin de la estrategia puede definirse como la funcin de la administracin de la cpula pues se aborda en el nivel institucional de la empresa-, que analiza, desarrolla y modifica los procesos internos y externos de la empresa para que sea eficiente y eficaz en condiciones constantemente variables. La administracin estratgica formula e implementa la estrategia empresarial como un conjunto de decisiones unificado, amplio e integrado que intenta conseguir los objetivos de la empresa

Administracin De La Produccin Y De Operaciones: Una de las principales reas en cualquier tipo de empresa, tanto si se trata de negocios, gobiernos u otros, es la administracin de la produccin y las operaciones.

En el pasado, el termino empleado para hacer referencia a las actividades necesarias para la fabricar de productos era administracin de la produccin. Sin embargo, en aos recientes, el rea se ha ampliado en general para incluir actividades como compras, almacenamiento, transportacin y otras operaciones desde el abasto de materias primas y otras actividades diversas hasta llegar a un producto disponible para el comprador. El termino administracin de operaciones se refiere tanto a las actividades necesarias para producir y entregar un servicio como un producto fsico.

 

Virtualmente todas las organizaciones excepto las muy pequeas tienen tres niveles de administracin: alta gerencia, gerencia media y nivel de supervisin.

 

Alta gerencia o alta direccin: Incluye al presidente o director general de una compaa, a los vicepresidentes, directores y subdirectores.

Estos dirigen su atencin a aspectos que afectan a toda la organizacin, tales como: fijacin de metas y objetivos, as como la determinacin de estrategias para alcanzarlos.  Su principal trabajo es rastrear al medio ambiente, manejar el cambio y asegurarse que la direccin alcance sus objetivos.

 

Gerencia media: Incluye a los ejecutivos a cargo de departamentos, a los directores o gerentes de divisin, gerentes de planta, directores de personal, ventas, finanzas y mercadotecnia, tesoreros y contralores.

Estos dirigen actividades de niveles ms bajos y en ocasiones de los empleados de las operaciones.  Sus responsabilidades constituyen en dirigir las actividades que sirven para poner en prctica las polticas de su organizacin y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus trabajadores.

 

Nivel de supervisin o gerentes de nivel inferior: Supervisores, lderes del proyecto, gerentes de primera lnea, superintendentes y capataces sin ttulos comunes en niveles inferiores.  Estos se dirigen a los empleados, algunos ejemplos de gerentes de primera lnea son el jefe o supervisor de produccin.

 

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos.

Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:

... El trmino (gerencia) es difcil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo...

 

De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempea el rol de gerencial tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador, etc. De all la dificultad de establecer una definicin concreta de ese trmino.

 

Gerencia por objetivos presenta las siguientes caractersticas principales, estructurales y de comportamiento:

Principales

Estructurales

Del comportamiento

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior, a fin de lograr mayor participacin del personal.

1. Los ejecutivos fijan propsitos a largo y corto plazo. Los de largo plazo son en general establecidos por los dirigentes de la alta administracin.

1. Se da nfasis en el compromiso propio de los subordinados en relacin con las metas, esto es, los subordinados preparan sus propias metas y pasan a ser responsables por ellas.

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin, logrando la descentralizacin de decisiones.

2. Los objetivos y metas son expresados como resultados finales y no como tareas o actividades.

2. Se da nfasis al autoanlisis del desempeo y en consecuencia al autocontrol, en relacin con los resultados obtenidos frente a las metas predeterminadas.

3. Interrelacin de los objetivos departamentales, permitiendo buenas relaciones entre el grupo de trabajo.

3. Los objetivos y metas deben ser coherentes, como tambin coordinados con los sucesivos niveles y reas de la organizacin.

3. Los desvos de resultados en relacin a las metas provocan autocorreccin en el desempeo, y si es necesario, orientacin especfica del superior.

4. Elaboracin de planes tcticos (de cada dpto.) y planes operacionales (toda la organizacin) con nfasis en la medida y control de los mismos.

5. Autocontrol y autoevaluacin de las tareas asignadas, por parte de cada subordinado y supervisor.

 

Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:

  1. Posicin en el mercado
  2. Innovacin
  3. Productividad
  4. Recursos fsicos y financieros
  5. Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)
  6. Actuacin y desarrollo gerencial
  7. Actuacin y actitud del trabajador
  8. Responsabilidad social

 

Influye en la realizacin de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicacin, la supervisin y la motivacin.
Los elementos del concepto son:

  1. Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.
  2. Motivacin.
  3. Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados.
  4. Comunicacin.
  5. Supervisin.
  6. Alcanzar las metas de la organizacin.

 

Caractersticas del administrador: compromiso con la empresa y los resultados estratgicos deseados, capacidades interpersonales, nivel de aspiracin y grado de  confianza en s mismo.

 

Importancia

  1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin.
  2. A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacional.
  3. La direccin eficientemente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad.
  4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control.
  5. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.

 

Tema 10. Administracin en Venezuela Consideraciones ticas.

Un anlisis demuestra que Venezuela vivi en el siglo XX dos momentos econmicos, uno milagroso, entre 1950 a 1978, donde el pas creci a tal punto de tener las tasas de crecimiento ms altas del mundo, adems, en esos veintiocho aos hubo poca inflacin.

El otro momento econmico se puede denominar "desastroso". Desde 1978 para ac el Producto Interno Bruto PIB sigue una tendencia decreciente. Esto se debe, a una serie de malas y repetitivas polticas econmicas y a la falta de un piso institucional que permita poner reglas de juego claras para los inversionistas. 

Estos desbarajustes han provocado la reaccin internacional, los ms destacados economistas del mundo califican a Venezuela como un desastre en el crecimiento econmico y lo ms triste, es que no se explican por qu.

Las estadsticas apuntan que los pases que tienen decrecimientos como el nuestro, que son apenas 4 5, han sufrido guerras, o desastres naturales extremadamente grandes.

Todos estos datos permitieron sealar que el desastre econmico ha empobrecido al venezolano a tal punto, que nuestro ingreso per cpita es el mismo que tenamos hace 50 aos, es decir el de 1953.

Entre la dcada de los cincuenta hasta 1978 la tasa de crecimiento estuvo por encima del 5%. Por el contrario, de 1978 para ac, la tasa es negativa, pues est entre un -2 y -3 %.

El patrn de caracterizacin de la crisis del Estado engloba algunos puntos recurrentes que s interrelacionan en diferentes medidas:

a)   fin del desarrollismo de posguerra debido al fin de Bretton Woods, las crisis del petrleo, las crisis de liquidez y la inestabilidad del mercado financiero internacional, los nuevos requisitos de integracin competitiva de la globalizacin, etc.

b)   Crisis del welfare state keynesiano por las disfunciones y desventajas de la intervencin estatal como garanta del bienestar o de la estabilidad econmica, en relacin con los atributos del mercado, de acuerdo con lo sostenido por las corrientes de inclinacin neoliberal a partir de los aos 70.

c)   Ddisfunciones burocrticas o crisis del modo de implementacin estatal de servicios pblicos.

d)   Ingobernabilidad: sobrecarga fiscal, exceso de demandas y crisis de legitimidad, entre otros problemas.

 

Administracin Pblica y Privada en Venezuela

Con relacin a la diferenciacin entre lo pblico y lo privado en trminos administrativos, Harmon y Mayer (1999) plantean, al analizarlos antecedentes del debate sobre la administracin pblica y privada, que "...la explicacin de Appleby acerca de la naturaleza de las organizaciones gubernamentales anticipaba lo que ahora sor lugares comunes sobre el carcter distintivo de lo pblico y lo privado, incluyendo el acento en el servicio y no en las ganancias, las exigencias ms severas de la responsabilidad legal, la mayor dificultad para medir a consecuencia de las metas, la naturaleza plural y ms pblica de la toma de decisiones y el hecho de que atienden las necesidades pblicas principalmente a travs de fuerzas ajenas al mercado."


Ahora bien, la administracin pblica es una cosa, y la administracin de lo pblico podr asumirse como tambin distinta a aquella. Planteado en estos trminos, la administracin pblica sera aquella ejercida por el Estado a travs de sus mecanismos de prestacin de servicios e infraestructura burocrtica, y la administracin de lo pblico, implicara eventualmente, la prestacin de servicios o realizacin de funciones o actividades, que si bien atienden a un bienestar comn o colectivo, podran ser desempeadas o ejecutadas por agentes u organizaciones no pertenecientes ni subordinadas a la autoridad gubernamental.

Partiendo de una concepcin sistmica y holsticamente integradora, las organizaciones empresariales, las ONG y las Organizaciones de Participacin Comunitaria, (OPC) actan y estn inmersas en un entorno o suprasistema social cuyas variables las afectan por igual; ahora bien, la distinta naturaleza estructural, econmica y filosfica del modelo organizativo adoptado, as como sus valores y finalidades, podran influir en una manera distinta de desarrollar el proceso administrativo y de tomar decisiones, en funcin de ese esquema organizativo. El paradigma empresarial en construccin y conformacin actualmente, plantea entonces variaciones en la fisonoma estructural y en los valores y concepciones que guiaron, dcadas atrs, el funcionamiento de la organizacin empresarial. El futuro avizora ya, segn los indicios y tendencias percibidas en el presente, adems del replanteamiento de la idea de empresa, la consolidacin de organizaciones que, asumiendo los contornos de la nueva organizacin, se diferenciar de los valores y objetivos de la clsica empresa lucrativa, para alcanzar finalidades en el mbito del desarrollo social, y en un mercado que tiende a volverse ms competitivo, pero cuyo xito y equilibrio depende de una visin ms humana del trabajo organizado, del desarrollo y de la creacin y distribucin de riqueza. Nuevas organizaciones exigiran, un reacomodo de la administracin, adaptada a las particularidades y especificidades que la transicin descrita demanda. La documentacin y resea de experiencias organizativas exitosas, en el mbito del sector independiente y de ONG y OPC en el plano nacional, regional y mundial, como lo son Fe y Alegra, Ascardio, Cecosesola y las Ferias de Consumo Familiar en Venezuela, el Consultorio Conchala de la Sociedad Interdisciplinaria para el Desarrollo (SOINDE), la Fundacin Cristiana de Accin Social y Educacional (FUNCASE), el Taller de Vivienda Social (TVS) y Finanzas Nacionales e Internacionales para la Mujer (FINAM) en Chile, la Unin de Pequeos Agricultores del Atlntico (UPAGRA), la Asociacin para la Conservacin y Desarrollo de los Cerros de Escaz (COSEDE) y la Fundacin Promotora de la Vivienda (FUPROVI) en Costa Rica; la experiencia de Villa el Salvador en Per, as como Grameen Bank en Bangladesh, refuerzan la tesis de que la transicin paradigmtica empresarial, ha asumido como valores y criterios organizativos y gerenciales la solidaridad, la cooperacin, la democracia, el consenso en la toma de decisiones, la responsabilidad social, la participacin, la confianza y la importancia del aspecto humano en los procesos de desarrollo econmico y empresarial.



Siguiendo la misma lnea temtica y metodolgica, vale destacar la actuacin de organizaciones como "Venezuela Competitiva", que se han abocado en nuestro pas, al estudio, documentacin y reflexin de numerosos ejemplos de organizaciones venezolanas consideradas exitosas, en el plano gerencial y competitivo, sin estar inmersas necesariamente en el terreno de la empresa privada, y de sus objetivos, valores y finalidades.


La obra "Gerencia Exitosa con sello latinoamericano" (Gmez et. al, 1998) elaborada conjuntamente por el Instituto de Estudios Superiores en Administracin (IESA) y Venezuela Competitiva, ofrece una aguda visin de una seleccin de ocho experiencias organizativas exitosas, cuyo anlisis aporta novedosos insumos en relacin a la variable cultural-institucional y humana en la gerencia de organizaciones venezolanas, frente a la adopcin ciega de modelos gerenciales extranjeros.



En esta direccin, Leal y Vivas (1998) resumen en cierta forma uno de los mensajes del texto:

En la cultura latina -es un reproche- el logro ocupa un ltimo lugar mientras campean las motivaciones de afiliacin y poder. Y resulta que las organizaciones exitosas en Amrica Latina no lo consiguen porque siguen claves culturales asimiladas o copiadas; ajenas en fin. No. De hecho, (...) todas las organizaciones a su manera, logran movilizar con gran fuerza la afiliacin, sin esterilizar el logro, haciendo tambin que la motivacin de poder cumpla su papel ductor. Y eso se logra porque cumplen sus funciones sin negar sus orgenes culturales; por el contrario, operan apoyndose, precisamente, en aspectos especficos de la forma de vida venezolana de los que muchas veces se reniega: fuerte afiliacin, informalidad, participacin como herramienta movilizadora, improvisacin que conduce a la innovacin cuando se sistematiza.

En el caso particular de las Ferias de Consumo Familiar y de la vasta experiencia cooperativa de CECOSESOLA, organizacin emblemtica en materia de organizacin comunitaria en el estado Lara, destacan varios estudios e investigaciones que abordan las caractersticas y rasgos administrativos del esquema de organizacin desarrollado. En este sentido, Gmez Calcao (1998) establece que

(...) el rasgo central de esta organizacin es la flexibilidad y la fluidez, por lo cual todas las estructuras e instancias tienen un carcter temporal, y tienden a ser sustituidas por otras cuando se considera que han dejado de ser tiles (...) Los controles administrativos y econmicos son dictados por la necesidad de garantizar la viabilidad econmica de la experiencia, pero son tambin ejercicios de participacin, en la medida en que son ejercidos en forma colectiva y rotativa, y estn sujetos a examen y discusin por todo el grupo.(p25)

El conocimiento administrativo, debe entonces adaptar y enriquecer su acervo cientfico, epistemolgico y prctico-instrumental, con la consideracin de dichas variables, al momento de abarcar el estudio, la explicacin o la conduccin de un tipo determinado de organizacin.


En el plano de la transformacin de la organizacin empresarial hacia una concepcin menos rgida y ms flexible y vinculada con su entrono comunitario, con un mayor sentido de responsabilidad social, en Venezuela pueden citarse experiencias de programas e iniciativas como el "Dividendo Voluntario para la Comunidad", "Cada empresa una Escuela", "Misin futuro", programas de asistencia social y dotacin de infraestructuras escolares y comunitarias con recursos privados y coordinadas entre el sector empresarial, el Estado y la Iglesia. Ms recientemente, se cre la "Alianza Social", promovida por la Cmara de empresas venezolano-americana (VENACHAM) a fin de canalizar directamente la inversin privada en el rea social, ante lo que, segn su presidente, Brent Wills, es "la gravedad de la situacin social en Venezuela, de tal dimensin que amerita la conjuncin de esfuerzos entre el sector privado, organismos no gubernamentales y el Estado, a objeto de que la inversin social privada sea ms efectiva y eficiente. (...) El foco de la Alianza Social es el ser humano".

La humanizacin de la empresa, y la valoracin de la cultura como elementos constitutivos del nuevo paradigma organizativo que exige la bsqueda del desarrollo sostenible, permiten la alusin a la "empresa ciudadana" de Sriex (1994), para quien "solo la apertura garantiza: la apertura al mercado, a las asociaciones, a la sociedad. As se podra definir la empresa ciudadana, la empresa que sabe que sus intereses a largo plazo le impone dar a sus clientes o a su entorno ms de lo que dicta su inters a corto plazo. La bsqueda sistemtica de una maximizacin de retornos sobre inversiones a corto plazo ha conducido al terrible agotamiento de la economa de Estados Unidos. Es con una mirada ms amplia, enftica y generosa que sepuede ver ms lejos y vivir ms tiempo."

Asimismo, la discusin en torno a la Tercera Va, como modelo de desarrollo econmico que combine equilibradamente los valores del sistema capitalista con los de una visin social de la economa de mercado, as como el efecto que seguirn teniendo la Globalizacin, y la Pasmodernidad en el marco de actuacin de cualquier organizacin, definen los contornos de los retos que enfrenta la accin administrativa y la gestin organizativa, sea desarrollada sta desde el Estado, desde la empresa privada, o en el mbito cada vez ms extendido de las microempresas, organizaciones comunitarias y todas aquellas ubicadas en el denominado Tercer Sector, Sector Independiente o ms genricamente, en la sociedad civil, en lo que constituye la nueva arquitectura organizativa que apenas hoy exhibe sus primeros contornos.

Frente a esta cambiante realidad, la teora administrativa afronta la impostergable exigencia de reducir la distancia entre teora y realidad, a fin de que el desarrollo organizativo y el paradigma administrativo que se aboque a estudiarlo, contribuyan a alcanzar el desarrollo social y humano, como ltima y principal finalidad del conocimiento.

 

Si bien desde hace aos muchas organizaciones venezolanas pueden ser consideradas ejemplos de responsabilidad social, es slo ahora cuando el concepto comienza a tener resonancia en el pas; quizs estimulado por el concurrido y exitoso evento sobre el tema, organizado por la Cmara Venezolano-Americana de Comercio e Industria, Petrleos de Venezuela y Gas Natural de Latinoamrica y el Caribe (Venamcham, PDVSA, ARPEL), el cual abri paso a iniciativas por parte de grupos empresariales, as como de organismos de accin social, para el diseo y ejecucin del Balance Social

como herramienta de medicin de su responsabilidad social.

 

El desempeo de la responsabilidad social de la empresa no debe ser visto un gasto social que ha de pesar en la rentabilidad de la empresa. Hay estudios que evidencian que las empresas reconocidas por su desempeo social son ms competitivas que las indiferentes al tema, y sus productos son ms aceptados en el mercado por la simpata que despiertan.

 

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